企業(yè)集團預(yù)算控制模式及其選擇

1、    企業(yè)集團預(yù)算控制模式及其選擇            作者：未知時間：2007-11-22 9:15:00                     在管理理論界，企業(yè)集團管理主要關(guān)注于戰(zhàn)略（如多元化或單一化）、組織模式及權(quán)力配置等；而

2、在財務(wù)理論界，人們則將目標轉(zhuǎn)向預(yù)算管理體系對企業(yè)管理的整合作用。然而，到目前為止，對如何體現(xiàn)預(yù)算體系在集團中整合管理作用，人們并沒有定論。本文將以企業(yè)集團管理控制分類為特征，來構(gòu)建企業(yè)集團的預(yù)算管理體系，以期對預(yù)算管理的整合作用有所幫助。 一、企業(yè)集團類型與預(yù)算管理控制體系對于企業(yè)集團發(fā)展而言，其發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于解決以下兩大問題：（1）公司戰(zhàn)略定位及各子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與中長期規(guī)劃；（2）集團管理控制模式，它是通過組織調(diào)整、權(quán)力配置來管理和協(xié)調(diào)集團內(nèi)部業(yè)務(wù)關(guān)系，以保持集團整體經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，并保證其整體收益最大化。從企業(yè)集團戰(zhàn)略定位上，我們可以將企業(yè)集團分為兩大類型，即資本型（控股型）企業(yè)集團

3、和產(chǎn)業(yè)型（混合型）企業(yè)集團（王斌、張延波，2000）。對于資本型企業(yè)集團，其總部的作用在于進行投資規(guī)劃與產(chǎn)權(quán)管理，它類似于Port（1987）所提出的組合管理模式（portfolio management）；對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，則是一種以產(chǎn)業(yè)鏈為支持的企業(yè)集團，母子之間、子公司之間存在很強的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，管理總部的主要任務(wù)是戰(zhàn)略定位、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及資源配置，因此它同時要求對戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)和業(yè)務(wù)三方面進行全方位管理。針對這兩種不同的集團類型，人們開始討論其各自的內(nèi)部管理控制風(fēng)格與體系，及其這些內(nèi)部管理機制對其整體業(yè)績的影響。Goold和Campbell等人的研究表明，集團母公司管理導(dǎo)向與控制機制是影響公司

4、整體收益能力的關(guān)鍵因素之一。也就是說，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很高的企業(yè)集團，如果母公司總部不能有效地強化其內(nèi)部管理控制，也可能無法將其潛在協(xié)同效益發(fā)揮出來，因此產(chǎn)業(yè)間的高協(xié)同性并不完全代表整體高效益；反之，產(chǎn)業(yè)相關(guān)性很低的企業(yè)集團，如果母公司總部能夠強化其內(nèi)部管理控制職能，其集團整體效益也可能完全會得到充分體現(xiàn)。為此，Goold和Campbell等以總部與各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位間的管理關(guān)系為出發(fā)點，將企業(yè)集團管理控制分為三種不同模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃型（集權(quán)型）、財務(wù)控制型（分權(quán)型）和戰(zhàn)略控制型（折中型）。Goold和Campbell關(guān)于企業(yè)集團管理控制分類方法，對企業(yè)集團的預(yù)算控制意味著：（1）不論何種管理類型的企業(yè)

5、集團，母公司總部都應(yīng)將預(yù)算控制作為其管理控制的重要組成部分；（2）不同管理導(dǎo)向的企業(yè)集團，其預(yù)算控制導(dǎo)向、管理重點與方式存在某些差異。我們將按照Goold和Campbell和思路，來重點闡述企業(yè)集團預(yù)算控制模式。二、企業(yè)集團預(yù)算控制模式及總部管理重點（一）戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團-集權(quán)預(yù)算模式戰(zhàn)略規(guī)則型企業(yè)集團的主要特征是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度強（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業(yè)務(wù)協(xié)同性，使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本，如總部統(tǒng)一采購和營銷、統(tǒng)一對外籌資等經(jīng)營或財務(wù)戰(zhàn)略，會提高公司整體效益?；诖?，母公司總部在進行集團控制時，一般均將預(yù)算管理定位于：第一，集團內(nèi)部的統(tǒng)

6、一的資源規(guī)劃系統(tǒng)；第二，集團內(nèi)部信息反饋系統(tǒng)和作業(yè)控制系統(tǒng)；第三，企業(yè)集團內(nèi)部業(yè)績控制系統(tǒng)。這種定位的目的在于通過集權(quán)化預(yù)算控制方式，來強化總部財務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務(wù)關(guān)系。在戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團看來，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是第一位的，集團內(nèi)部的所有分部或經(jīng)營單位都是實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。從預(yù)算與戰(zhàn)略管理的結(jié)合來看，這類集團的預(yù)算控制系統(tǒng)一般具有以下特征：（1）預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，母公司與子公司的預(yù)算目標明確，且市場導(dǎo)向（如占有率）及相應(yīng)的市場預(yù)測結(jié)果可能成為母子公司各自預(yù)算目標確定的主要依據(jù)；（2）強化預(yù)算的資源規(guī)劃功能，在預(yù)算目標確定的基礎(chǔ)上，

7、將一切經(jīng)營活動所消耗的財務(wù)資源全部納入預(yù)算體系；（3）總部具有對下屬經(jīng)營單位的預(yù)算控制權(quán)，下屬經(jīng)營單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體；（4）資本分配以支持公司總部戰(zhàn)略為主要標準，而不以財務(wù)可行性為主導(dǎo)，子公司沒有投資決策權(quán)，各子公司都只是利潤或成本中心而非投資中心；（5）詳細地規(guī)定了下屬經(jīng)營單位的作業(yè)程序與財務(wù)運作規(guī)則（財務(wù)與非財務(wù)指標相結(jié)合），在考核預(yù)算時主要根據(jù)各子公司所占有資產(chǎn)總額的收益情況來進行；（6）強調(diào)總部的基礎(chǔ)設(shè)施和財務(wù)集中服務(wù)（如要求資金集中結(jié)算、收支兩條線管理）。因此，不難看出，這類企業(yè)集團的預(yù)算管理是全面的，它既強調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標導(dǎo)向，同時又強調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全

8、程控制、財務(wù)（預(yù)算）與非財務(wù)（作業(yè)）統(tǒng)一性等特點。（二）財務(wù)控制型企業(yè)集團-分權(quán)預(yù)算模式這類集團的主要特征是下屬各子公司間業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低、協(xié)同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權(quán)利來行使其買入-持有-賣出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業(yè)績是否達到母公司期望，因此，母公司的預(yù)算控制體系是基于業(yè)績上的財務(wù)控制而做出的。其預(yù)算導(dǎo)向及相關(guān)特征主要表現(xiàn)為：（1）母公司對下屬子公司的預(yù)算導(dǎo)向是目標型的，即目標或期望資本報酬率（ROE）會成為子公司業(yè)績預(yù)算目標的起點，目標控制與目標管理成為預(yù)算管理的主要特征；（2）子公司根據(jù)母公司集中認定的預(yù)算目標來編制自身的預(yù)算，這

9、一預(yù)算要符合子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，母公司對預(yù)算形成沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)意見；（3）利用預(yù)算監(jiān)控來保證預(yù)算目標的實現(xiàn)，但預(yù)算監(jiān)控以不損害-各子公司獨立財務(wù)運作為前提；（4）預(yù)算指標是核心式的關(guān)鍵指標體系，過程指標相對較粗，但結(jié)果考核指標很嚴，預(yù)算考核成為評價母公司是否對子公司進行再投資或其他決策的主要參考依據(jù)；（5）母公司對子公司是否追加投資，主要從財務(wù)上看各子公司是否已達到了母公司所規(guī)定的資本競價條件。其中競價條件主要是母公司進行資本投資時所能接受的最低收益率，總部負責(zé)資本競價管理，審定資本預(yù)算，并分配資本。經(jīng)營上的分權(quán)必然要求財務(wù)控制上的相對集權(quán)。在這類企業(yè)集團看來，結(jié)果考核上的集權(quán)是其主要控制特征，

10、預(yù)算控制是實施財務(wù)控制的主要手段，“用預(yù)算數(shù)據(jù)說話”成為一種管理文化。但由于它只強調(diào)結(jié)果而不考慮過程，因此，短期預(yù)算目標的合理確定就非常重要，母公司過高或過低的目標導(dǎo)向都不利于集團整體的盈利和可持續(xù)發(fā)展；同時，由于信息不對稱，子公司是否實現(xiàn)了預(yù)算目標、是否存在人為的利潤操縱等等，都是母公司關(guān)注的焦點。（三）戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團-折中預(yù)算模式戰(zhàn)略控制型企業(yè)集團試圖將上述兩種模式的優(yōu)勢整合在一起，即在關(guān)注戰(zhàn)略目標導(dǎo)向和過程控制的同時也關(guān)注預(yù)算結(jié)果。它代表了自20世紀80年代末與90年代初以來戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略控制的趨勢。在這種模式下，母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定集團主要

11、政策；（2）在各子公司業(yè)務(wù)計劃與母公司資源可供性協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上，按照集團整體最優(yōu)化原則向各子公司分配財務(wù)資源；（3）母公司提供預(yù)算大綱和預(yù)算思想，具體預(yù)算由子公司編制，但需經(jīng)過上級主管（包括業(yè)務(wù)歸口部門主管和上一級預(yù)算管理部門等）認定與初審，由母公司最高權(quán)威組織審批下達；（4）母公司嚴格評估各子公司的業(yè)績。在這種管理控制模式下，預(yù)算管理采用折中型的做法，其管理要點主要有：（1）母公司作為戰(zhàn)略籌劃者，根據(jù)市場環(huán)境與集團戰(zhàn)略，提出母公司戰(zhàn)略目標，如明確進入（或鞏固）哪些產(chǎn)    品領(lǐng)域、這些領(lǐng)域的銷售增長率或利潤增長率等；（2）根據(jù)產(chǎn)品領(lǐng)域優(yōu)先順序，由母公司提

12、出企業(yè)集團的資本預(yù)算，以確定對各子公司的資本分配政策（如哪個子公司的投資應(yīng)當(dāng)追加，追加多少等）；（3）采用自下而上式預(yù)算編制模式，強化對下屬預(yù)算的審批權(quán)；（4）重點審核各子公司的重點業(yè)務(wù)預(yù)算，對獲準通過的業(yè)務(wù)預(yù)算進行全方位的監(jiān)控；（5）加強對各子公司預(yù)算執(zhí)行情況的評估與考核。等等。應(yīng)該說，戰(zhàn)略控制型管理導(dǎo)向是當(dāng)代企業(yè)集團管理的主要方式，預(yù)算模式擺脫了“事無巨細的戰(zhàn)略規(guī)劃型”的各種不足，同時也避免了“粗放管理的財務(wù)控制型”的諸多缺陷，具有很強的“資源規(guī)劃與結(jié)果控制相結(jié)合”的綜合特征。三、我國企業(yè)集團預(yù)算控制的基本取向：折中預(yù)算模式預(yù)算管理已成為我國企業(yè)管理的一種機制，為此國家有關(guān)部門都相繼出臺了

13、一些在國有大中型企業(yè)推行全面預(yù)算管理的政策與辦法。對于企業(yè)集團而言，我們認為預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)而且必須成為母公司強化財務(wù)管理的重要機制，但是如何強化預(yù)算控制職能，還有一些基礎(chǔ)性的研究工作必須做。其中，最為關(guān)鍵的工作是明確我國企業(yè)集團預(yù)算控制的基本取向，即對上述所討論的三種模式進行取舍。（1）從企業(yè)集團類型看。我國企業(yè)集團的組建興起于20世紀90年代初，在1991年至1997年間，國家先后確定了兩批共120家試點企業(yè)集團，這些企業(yè)集團都是典型意義上的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，而純粹資本型的企業(yè)集團還為數(shù)不多。對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，其組建的基本動機也是為了規(guī)范集團業(yè)務(wù)關(guān)系、提高內(nèi)部業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)能力和增強集團整體效益

14、。因此，采用分權(quán)式的財務(wù)控制型管理導(dǎo)向不可能成為這類企業(yè)集團管理之首選。在母公司管理內(nèi)容上，戰(zhàn)略管理、產(chǎn)權(quán)管理和業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)管理三位一體，這一特征就決定了企業(yè)集團管理控制模式是戰(zhàn)略規(guī)劃型，或是戰(zhàn)略控制型。（2）從集權(quán)與分權(quán)角度看。在全球范圍內(nèi)，企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與組織模式間存在很強的關(guān)聯(lián)性，如果將企業(yè)集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分為單一產(chǎn)業(yè)、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、相關(guān)產(chǎn)業(yè)和無關(guān)產(chǎn)業(yè)四個層次的話，則管理模式上所采用的集權(quán)與分權(quán)程度也順次選擇高度集權(quán)、相對集權(quán)、高度分權(quán)和完全分權(quán)四個形式。我國企業(yè)集團內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大都介于主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)這一區(qū)間，相對集權(quán)和高度分權(quán)模式都是可供選擇的。這就意味著，戰(zhàn)略規(guī)劃型和戰(zhàn)略控制型兩種管理控

15、制導(dǎo)向都是可取的，與之相對應(yīng)的預(yù)算管理模式也可能是戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式，或者是戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式。（3）從母公司的管理能力看。母公司預(yù)算控制能力是在戰(zhàn)略規(guī)劃型或者戰(zhàn)略控制型兩者間進行選擇的重要決定因素。如前所述，戰(zhàn)略規(guī)劃型預(yù)算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點在我國是做不到的，更何況它還會帶來很多負面影響（如子公司積極性不易調(diào)動、母公司預(yù)算是否具有權(quán)威性值得懷疑等）。相反，戰(zhàn)略控制型預(yù)算控制模式對母公司提出的要求會更高，但所要做的工作量并未加大，它關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注重點業(yè)務(wù)規(guī)劃、關(guān)注結(jié)果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權(quán)基礎(chǔ)上分權(quán)控制。因此，這一模式同樣適合我國當(dāng)前現(xiàn)實。

16、四、國企業(yè)集團折中預(yù)算模式下需要關(guān)注的兩個重要問題（一）關(guān)于預(yù)算權(quán)從公司治理角度，預(yù)算作為監(jiān)督、控制經(jīng)營者行為的一種機制，其預(yù)算權(quán)（包括預(yù)算目標的確定、預(yù)算審批權(quán)限、預(yù)算追加權(quán)限和預(yù)算考核權(quán)限）均由公司董事會行使，經(jīng)營者自定預(yù)算、自我考核預(yù)算并不符合決策與執(zhí)行相分離的原則。我國公司法對此也有所規(guī)定。在這一前提下，問題是作為母公司是否有權(quán)力并直接對下屬子公司下達經(jīng)營預(yù)算？如果有的話，子公司董事會的地位如何考慮？如果沒有的話，如何保證母公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略通過預(yù)算方式來實現(xiàn)，即如何實現(xiàn)戰(zhàn)略控制型管理？通常，母公司對子公司預(yù)算的直接影響通過以下方面來體現(xiàn)：（1）通過戰(zhàn)略來影響子公司預(yù)算目標與導(dǎo)向，如，母

17、公司將短期經(jīng)營戰(zhàn)略定位于市場份額增長、利潤增長或者兩者兼顧，這種導(dǎo)向會通過母公司預(yù)算管理大綱的方式來下達給子公司，子公司編制形成的預(yù)算必須符合這一導(dǎo)向，從而貫徹母公司戰(zhàn)略意圖；（2）通過在子公司中所占有股權(quán)的份額，以及由此而形成的在子公司董事會中的席位，來間接控制子公司預(yù)算形成，這一形式并沒有破壞子公司作為獨立法人應(yīng)有的法律地位；（3）母公司預(yù)算管理部門具有對子公司經(jīng)營預(yù)算進行業(yè)務(wù)審核的權(quán)力，從而保證子公司預(yù)算管理不偏離母公司的戰(zhàn)略控制目標。（二）關(guān)于短期經(jīng)營戰(zhàn)略與年度經(jīng)營預(yù)算的整合：預(yù)算大綱集團發(fā)展離不開戰(zhàn)略，戰(zhàn)略規(guī)劃有長有短。適用于年度預(yù)算的是短期經(jīng)營戰(zhàn)略或規(guī)劃，它以集團長期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ)

18、，以母公司年度預(yù)算編制大綱的方式體現(xiàn)，對所有成員企業(yè)具有約束力。母公司在戰(zhàn)略制定過程中，主要考慮以下兩大因素：（1）市場導(dǎo)向還是利潤導(dǎo)向。市場導(dǎo)向以市場占有率或增長率來體現(xiàn)，在預(yù)算管理思想中，它要求將子公司業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)額作為核心指標，圍繞市場預(yù)測來編制預(yù)算。利潤導(dǎo)向則以利潤額（率）為目標，要求預(yù)算編制圍繞毛利、息稅前利潤（EBIT）、息稅前利潤加折舊（EBITDA）、利潤總額或稅后凈利潤等來編制，體現(xiàn)目標利潤實現(xiàn)所需要的業(yè)務(wù)規(guī)劃、資源配置、作業(yè)安排等一系列預(yù)算過程中。不同的導(dǎo)向還帶來不同的預(yù)算思想，從而形成不同的預(yù)算編制體系。（2）財務(wù)導(dǎo)向與經(jīng)營導(dǎo)向。財務(wù)導(dǎo)向要求一切為財務(wù)目標而服務(wù)，預(yù)算目標

19、即為短期財務(wù)目標的體現(xiàn)，財務(wù)目標的實現(xiàn)以預(yù)算實現(xiàn)為保障，財務(wù)業(yè)績及財務(wù)數(shù)據(jù)成為評價子公司經(jīng)營好壞的唯一或主導(dǎo)標準；財務(wù)導(dǎo)向還要求預(yù)算規(guī)劃必須穩(wěn)健，經(jīng)營活動的發(fā)展速度以不超過財務(wù)資源所能提供的支持為限（即不高于財務(wù)上的可持續(xù)增長率），同時負債規(guī)模必須控制在一定的額度之內(nèi)；利潤的質(zhì)量要求以相應(yīng)的現(xiàn)金流為評價標準，經(jīng)營現(xiàn)金流量利潤率等指標會成為預(yù)算考核的關(guān)鍵指標之一。經(jīng)營導(dǎo)向的預(yù)算體系以經(jīng)營活動為重，一切圍繞經(jīng)營活動的開展而配置資源，財務(wù)資源成為經(jīng)營戰(zhàn)略的支持系統(tǒng)，預(yù)算管理的核心是經(jīng)營規(guī)劃及相應(yīng)的作業(yè)規(guī)劃，財務(wù)規(guī)劃是次要的。五、本文小結(jié)企業(yè)集團預(yù)算控制是強化企業(yè)集團管理控制的一種有效方式。通過對集團控制類型的區(qū)分，以及預(yù)算模式的選擇，為我國企業(yè)集團預(yù)算控制提供一種想法和思路。在具體操作過程中，可能還會出現(xiàn)很多更為具體的問題，如預(yù)算與計劃、預(yù)算管理與目標管理、預(yù)算委員會的定位與權(quán)責(zé)等，都因不同的集團類型、不同的管理理念、不同的企業(yè)文化等而存在不同的預(yù)算解決辦法。主要參考文獻王斌、張延波。2000.企業(yè)集團組建與運行中財務(wù)與會計問題研究，財政部1999重點會計科研課題。王鳳彬。2000.集團公司產(chǎn)權(quán)管理中幾種組織模式比