供應(yīng)鏈管理中的牛鞭效應(yīng)

1、供應(yīng)鏈管理中的牛鞭效應(yīng) 來(lái)源：物流天下 作者：佚名 日期：2009年06月16日 訪問(wèn)次數(shù)：     供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作是受很多因素制約的,例如組織結(jié)構(gòu)、信息渠道、地域分布、行業(yè)特征等。但是,其中最根深蒂固的影響因素當(dāng)屬“牛鞭效應(yīng)”。     何為牛鞭效應(yīng)?     在一條供應(yīng)鏈中,消費(fèi)市場(chǎng)需求的一點(diǎn)點(diǎn)變化都會(huì)被一級(jí)級(jí)放大到制造商、首級(jí)供應(yīng)商、次級(jí)供應(yīng)商那里。例如計(jì)算機(jī)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)輕微增長(zhǎng)2%,放大到戴爾(制造商)時(shí)可能成了5%,傳遞到英特爾(首級(jí)供應(yīng)商)時(shí)則可能是10%,而到了替英特爾生產(chǎn)制造處理器的設(shè)備

2、        供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作是受很多因素制約的,例如組織結(jié)構(gòu)、信息渠道、地域分布、行業(yè)特征等。但是,其中最根深蒂固的影響因素當(dāng)屬“牛鞭效應(yīng)”。     何為牛鞭效應(yīng)?     在一條供應(yīng)鏈中,消費(fèi)市場(chǎng)需求的一點(diǎn)點(diǎn)變化都會(huì)被一級(jí)級(jí)放大到制造商、首級(jí)供應(yīng)商、次級(jí)供應(yīng)商那里。例如計(jì)算機(jī)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)輕微增長(zhǎng)2%,放大到戴爾(制造商)時(shí)可能成了5%,傳遞到英特爾(首級(jí)供應(yīng)商)時(shí)則可能是10%,而到了替英特爾生產(chǎn)制造處理器的設(shè)備商(次級(jí)供應(yīng)商)時(shí)則可能變?yōu)?0%。 

3、0;   簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō),當(dāng)經(jīng)營(yíng)者接到消費(fèi)者發(fā)出的訂單后,會(huì)根據(jù)本期從下游經(jīng)銷商收到的訂單發(fā)出貨物,并以此為依據(jù)參考銷售記錄預(yù)測(cè)未來(lái)需求的變化,結(jié)合本期期末庫(kù)存量向上游供應(yīng)商發(fā)出訂單。訂單的傳遞和貨物的運(yùn)送都需要兩個(gè)經(jīng)營(yíng)周期,那么每個(gè)經(jīng)營(yíng)者從發(fā)出訂單到得到該計(jì)單的訂貨需要四個(gè)經(jīng)營(yíng)周期。當(dāng)消費(fèi)者需求出現(xiàn)變化,零售商、批發(fā)商、分銷商的訂單及庫(kù)存量自發(fā)出現(xiàn)波動(dòng),并且,越是處于供應(yīng)鏈的后端,需求變化幅度越是會(huì)正數(shù)級(jí)放大。以形狀而言,這就像西部牛仔揮舞的牛鞭,鞭輕輕一抖,鞭梢便會(huì)大幅度抖動(dòng),劃出一道美麗的圓弧,這就是所謂供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”。     牛

4、鞭效應(yīng)的影響    “牛鞭效應(yīng)”其實(shí)是在下游企業(yè)向上游企業(yè)傳導(dǎo)信息的過(guò)程中發(fā)生信息失真,而這種失真被逐級(jí)放大的結(jié)果,從而波及到企業(yè)的營(yíng)銷、物流、生產(chǎn)等領(lǐng)域。牛鞭效應(yīng)成因于系統(tǒng)原因和管理原因,它們的共同作用提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本,對(duì)產(chǎn)品供應(yīng)鏈造成消極影響,導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)變化的過(guò)激反應(yīng)。當(dāng)市場(chǎng)需求增加時(shí),整個(gè)供應(yīng)鏈的產(chǎn)能增加幅度超過(guò)市場(chǎng)需求增加幅度,超出部分則以庫(kù)存形式積壓在供應(yīng)鏈不同節(jié)點(diǎn)。一旦需求放緩或負(fù)增長(zhǎng),大量資金和產(chǎn)品將以庫(kù)存形式積壓,整個(gè)供應(yīng)鏈可能資金周轉(zhuǎn)不良,嚴(yán)重影響供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作,甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉,尤其是處于供應(yīng)鏈末端的小企業(yè)。以思科為例,2000年前后網(wǎng)絡(luò)經(jīng)

5、濟(jì)泡沫破滅,直接導(dǎo)致注銷高達(dá)24億美元的庫(kù)存。以半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)為例,2000年前后經(jīng)濟(jì)泡沫后的大量庫(kù)存,直到2002年才處理完,各大公司動(dòng)輒注銷幾千萬(wàn)美元的過(guò)期庫(kù)存。對(duì)眾多的次級(jí)、次次級(jí)供應(yīng)商而言,則意味著沒有新訂單,沒有新的營(yíng)業(yè)收入,無(wú)法維持運(yùn)營(yíng)。結(jié)果是大批供應(yīng)商處于崩潰邊緣,大幅裁員,甚至難逃破產(chǎn)厄運(yùn)。     對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度而言,牛鞭效應(yīng)表明,越是處于供應(yīng)鏈后端,企業(yè)響應(yīng)速度越慢。其結(jié)果是,當(dāng)市場(chǎng)需求增加的時(shí)候,供應(yīng)商往往無(wú)法支持制造商;而當(dāng)市場(chǎng)需求放緩時(shí),供應(yīng)商則往往繼續(xù)過(guò)量生產(chǎn),造成庫(kù)存積壓。由于牛鞭效應(yīng),伴隨著過(guò)量生產(chǎn)的是整個(gè)供應(yīng)鏈的生產(chǎn)能力過(guò)度

6、膨脹。一旦經(jīng)濟(jì)不景氣,整個(gè)供應(yīng)鏈被迫大幅削減人員,關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)設(shè)備。     以筆者所在公司為例,到2003年,人員從2000年高峰期的5000余人縮減到2200人左右,總部的生產(chǎn)廠房、辦公場(chǎng)所從8個(gè)縮減為4個(gè)。公司的供應(yīng)商則經(jīng)歷了更加劇烈的苦難歷程,大多數(shù)供應(yīng)商的人員減半,營(yíng)業(yè)額只有高峰期的1/3,設(shè)備生產(chǎn)能力利用率只有約30%。     對(duì)整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)而言,牛鞭效應(yīng)可以解釋為什么有些行業(yè)比另一些行業(yè)提前衰退,或滯后復(fù)蘇。拿半導(dǎo)體行業(yè)而言,供應(yīng)鏈前端的芯片制造業(yè)先于后端的設(shè)備制造業(yè)衰退;而后者則滯后于前者復(fù)蘇。而對(duì)于單個(gè)企業(yè)而言,

7、當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的時(shí)候,不但要?jiǎng)訂T自身的生產(chǎn)能力,更重要的是動(dòng)員各級(jí)供應(yīng)商。這是因?yàn)橛捎谂１扌?yīng),后端供應(yīng)商往往受到更大的經(jīng)濟(jì)影響,面臨更大的財(cái)政壓力,從而更難也更不情愿擴(kuò)張生產(chǎn)能力。在行業(yè)騰飛、經(jīng)濟(jì)景氣時(shí),往往由于后端供應(yīng)商沒法及時(shí)擴(kuò)張而影響整個(gè)供應(yīng)鏈的銷售業(yè)績(jī)。     四大成因    鑒于牛鞭效應(yīng)的重大影響,多年來(lái)學(xué)術(shù)界和工業(yè)界都在積極研究。根據(jù)斯坦福大學(xué)李效良教授及其同事的研究,牛鞭效應(yīng)有以下四大成因:     多重需求預(yù)測(cè)     當(dāng)處于不同供應(yīng)鏈位置的企業(yè)預(yù)測(cè)需求時(shí),都

8、會(huì)包括一定的安全庫(kù)存,以對(duì)付變化莫測(cè)的市場(chǎng)需求和供應(yīng)商可能的供貨中斷。當(dāng)供貨周期長(zhǎng)時(shí),這種安全庫(kù)存的數(shù)量將會(huì)非常顯著。例如一美國(guó)計(jì)算機(jī)制造商預(yù)測(cè)到某型計(jì)算機(jī)的市場(chǎng)需求是10萬(wàn)臺(tái),但可能向中國(guó)的供應(yīng)商下11萬(wàn)臺(tái)的零件訂單;同理,中國(guó)計(jì)算機(jī)零件供應(yīng)商可能向其供應(yīng)商定購(gòu)12萬(wàn)臺(tái)的原材料。以此類推,供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)庫(kù)存將逐級(jí)放大。     此外,有些預(yù)測(cè)方法也會(huì)系統(tǒng)地扭曲需求。拿移動(dòng)平均法為例,前三個(gè)月的趨勢(shì)是每月遞增10%,那第四個(gè)月的預(yù)測(cè)也將在前三月的平均值上遞增10%。但市場(chǎng)增長(zhǎng)不是無(wú)限的,總有一天實(shí)際需求會(huì)降低,其間的差額就成了多余庫(kù)存。如果供應(yīng)鏈上各個(gè)企業(yè)采用同樣的

9、預(yù)測(cè)方法,并且根據(jù)上級(jí)客戶的預(yù)測(cè)需求來(lái)更新預(yù)測(cè),這種系統(tǒng)性的放大將會(huì)非常明顯。     批量生產(chǎn)/訂購(gòu)     為了達(dá)到生產(chǎn)、運(yùn)輸上的規(guī)模效應(yīng),廠家往往批量生產(chǎn)或購(gòu)貨,以積壓一定庫(kù)存的代價(jià)換取較高的生產(chǎn)效率和較低成本。在市場(chǎng)需求減緩或產(chǎn)品升級(jí)換代時(shí),代價(jià)往往巨大,導(dǎo)致庫(kù)存積壓,庫(kù)存品過(guò)期,或二者兼具。例如筆者所管理的一家加工設(shè)備機(jī)箱的小供應(yīng)商,直到宣布關(guān)門停業(yè)數(shù)月后還沒有用掉生產(chǎn)積壓下的數(shù)種機(jī)箱,主要是因?yàn)榇笈可a(chǎn)。     價(jià)格浮動(dòng)和促銷     廠家為促銷往往會(huì)推出各種

10、促銷措施,其結(jié)果是買方大批量買進(jìn)而導(dǎo)致部分積壓。這在零售業(yè)尤為顯著,使市場(chǎng)需求更加不規(guī)則、人為加劇需求變化幅度,嚴(yán)重影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作。研究表明,價(jià)格浮動(dòng)和促銷只能把未來(lái)的需求提前實(shí)現(xiàn),到頭來(lái)整個(gè)供應(yīng)鏈中誰(shuí)也無(wú)法從中獲利。     非理性預(yù)期     如果某種產(chǎn)品的需求大于供給,且這種情況可能持續(xù)一段時(shí)間,廠家給供應(yīng)商的訂單可能大于其實(shí)際需求,以期供應(yīng)商能多分配一些產(chǎn)品給它,但同時(shí)也傳遞虛假需求信息,導(dǎo)致供應(yīng)商錯(cuò)誤地解讀市場(chǎng)需求,從而過(guò)量生產(chǎn)。隨著市場(chǎng)供需漸趨平衡,有些訂單會(huì)消失或被取消,導(dǎo)致供應(yīng)商多余庫(kù)存,也使供應(yīng)商更難判斷需

11、求趨勢(shì)。等到供應(yīng)商搞清實(shí)際需求已經(jīng)為時(shí)過(guò)晚,成為又一個(gè)“計(jì)劃跟不上變化”。這種現(xiàn)象在2000年前后的電子行業(yè)得到充分體現(xiàn),整條供應(yīng)鏈都深受其害,積壓了大量庫(kù)存和生產(chǎn)能力,前面提到的思科就是一個(gè)典型例子。     基于上述種種成因,除了批量生產(chǎn)與生產(chǎn)模式有關(guān)外,別的都可以通過(guò)整個(gè)供應(yīng)鏈范圍的信息共享和組織協(xié)調(diào)來(lái)解決。例如企業(yè)之間共享市場(chǎng)需求信息,避免多重預(yù)測(cè),減少信息的人為扭曲;在價(jià)格政策上,制造商應(yīng)該固定產(chǎn)品價(jià)格,放棄價(jià)格促銷,并與零售商共同實(shí)行“天天低價(jià)”;在理性預(yù)期上,供應(yīng)商在產(chǎn)品短缺時(shí)應(yīng)以歷史需求為基礎(chǔ)分配產(chǎn)品,從而避免用戶單位虛報(bào)需求。在生產(chǎn)方式上,供應(yīng)商應(yīng)采用精益生產(chǎn),使達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量的數(shù)量減小,從而減少供應(yīng)鏈庫(kù)存,提高對(duì)市場(chǎng)需求變化的響應(yīng)速度。