畫完重點(diǎn)后的總結(jié)

1、2+4技能綜合分析題1， 在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃重要意義是什么？1) 有利于是企業(yè)名曲在未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，需要密切關(guān)注的。2) 有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間，企業(yè)管理問題可以分成內(nèi)外兩個(gè)部分，對內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織架構(gòu)下，獲得生產(chǎn)和工作活動的高效率化，對外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己生存發(fā)展空間，與外界機(jī)構(gòu)，組織以及人力資源戰(zhàn)略不僅要中時(shí)間這人，更多的是考量后者。3) 有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。4) 有利于保持企業(yè)人力資源管理長期的競爭優(yōu)勢。5)

2、有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)和的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。6) 有利于全體員工梳理正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的士氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。2， 企業(yè)采取以下兩類競爭策略。1) 廉價(jià)競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，大幅度提高勞動生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴(kuò)大市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。2) 獨(dú)特性競爭策略：以“物美”取勝，1.創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；2.優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點(diǎn)為滿足特定需要，降低價(jià)格敏感性、溢價(jià)補(bǔ)償。與兩種競爭策略對應(yīng)的三種人力資源管理策略1） 吸引策略

3、，當(dāng)企業(yè)采取廉價(jià)競爭策略時(shí)，宜采用科學(xué)管理模式，如泰羅制。其特點(diǎn)是：中央集權(quán)，高度分工，嚴(yán)格控制，依靠工資、獎(jiǎng)金維持員工的積極性。2） 投資策略，當(dāng)企業(yè)采取創(chuàng)新性產(chǎn)品競爭策略時(shí)，宜采用IBM公司投資策略模式。其特點(diǎn)是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關(guān)系，重視發(fā)揮管理人員和技術(shù)人員的作用。3） 參與策略，當(dāng)企業(yè)采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略時(shí)，宜采用日本企業(yè)管理模式。其特點(diǎn)是：企業(yè)決策權(quán)下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感；注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計(jì)劃性、系統(tǒng)性和有效性。3，人力資

4、源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素（一）企業(yè)外部的環(huán)境和條件1.勞動力市場的完善程度2.政府勞動法律法規(guī)的健全程度3.工會組織的作用（二）企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件1.企業(yè)文化2.生產(chǎn)技術(shù)3.財(cái)務(wù)實(shí)力二十四、企業(yè)文化的定義及分類定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。分類：按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)）發(fā)展式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）市場式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營

5、目標(biāo)）和官僚式企業(yè)文化四種類型（凡事循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。二十五、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識、員工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性，獨(dú)特性又包括時(shí)代性、地域性、民族性和行業(yè)性。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險(xiǎn)型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵(lì)、滲透和革新

6、功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會價(jià)值，尊重員工的獨(dú)立人格。二十六、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會和客戶的承諾目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十七、機(jī)遇包括經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動力市場機(jī)制日臻完善，競爭對手決策失誤

7、，突破同業(yè)的防御進(jìn)入新的領(lǐng)域，企業(yè)全員素質(zhì)迅速提高，集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)等。威脅包括經(jīng)濟(jì)低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動力市場供求矛盾突出；勞動力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進(jìn)入市場；進(jìn)攻不利，防御失敗等。二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時(shí)，宜確定扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時(shí)，則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時(shí)，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五個(gè)方面入手，

8、對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理：1.認(rèn)真做到組織落實(shí)2.實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置3.建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)4.有效調(diào)動全員的積極因素5.充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用三十、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價(jià)與控制過程包括確定評價(jià)的內(nèi)容建立評價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)評估實(shí)際績效根據(jù)分析結(jié)果采取行動，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。實(shí)際上是制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。企業(yè)競爭策略、人力資源策略與企業(yè)文化的相互關(guān)系企業(yè)競爭策略企業(yè)文化人力資源策略廉價(jià)策略官僚式+市場式吸引策略優(yōu)質(zhì)策略家族式+市場式參與策略創(chuàng)新策略發(fā)展式+市場式投資策略第二節(jié) 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì)一、企業(yè)

9、集團(tuán)的定義及特征定義：企業(yè)集團(tuán)(EGBGIG)是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。基本特征：1.企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。2.企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。3.企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4.企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)

10、。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）職能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二、企業(yè)聯(lián)合的形式1.卡特爾即生產(chǎn)同類產(chǎn)品的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價(jià)格等方面通過協(xié)議而形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體2.辛迪加即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供

11、銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。3.托拉斯組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)活動。4.康采恩參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)楹凶陨隙驴刂频囊馑?，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。三、企業(yè)集團(tuán)的主要作用1.企業(yè)集團(tuán)是推動國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量2.企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的

12、支撐主體3.企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭4.能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢2.分工協(xié)作的優(yōu)勢3.集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢4.“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。5.無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢6.戰(zhàn)略上的優(yōu)勢7.迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢8.技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)層次：法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)，法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：一是對公司進(jìn)行控制，

13、二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和剩余索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實(shí)施控制，如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1.股東大會（最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心）、監(jiān)事會和經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分配的制度安排；2.股東（主要是法人股東）對董事會、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價(jià)的制度安排；3.對經(jīng)理人員的激勵(lì)和

14、約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；4.企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。以現(xiàn)代企業(yè)制度為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)，無論是在母公司還是在子公司的治理結(jié)構(gòu)中，董事會與經(jīng)理人員之間都存在著委托代理關(guān)系。公司經(jīng)理班子作為董事會的代理人，其權(quán)力受到董事會委托范圍的限制，包括法定限制和定義限制，如果超越公司規(guī)定的經(jīng)理職責(zé)范圍和被公司章程或董事會定義為重大的經(jīng)營決策，要通報(bào)董事會決定。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中，董事會的主要職能已經(jīng)從過去的常規(guī)管理轉(zhuǎn)為戰(zhàn)略決策和監(jiān)督作用，而作為董事會委托代理人的經(jīng)理人員的實(shí)際權(quán)力要比法律上規(guī)定的大得多。因此，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的重要課題是加強(qiáng)對經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束。六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)1.管理

15、活動的協(xié)商性2.管理體制的創(chuàng)新性3.管理內(nèi)容的復(fù)雜性4.管理形式的多樣性5.管理協(xié)調(diào)的綜合性6.利益主體多元性與多層次性經(jīng)濟(jì)利益既是集團(tuán)發(fā)展的動力源泉和最終目標(biāo)，也是集團(tuán)中每個(gè)成員企業(yè)的動力源泉和最終目標(biāo)。成員企業(yè)加入集團(tuán)，其根本動機(jī)在于企業(yè)集團(tuán)可以為它們創(chuàng)造更為有利的經(jīng)營環(huán)境，增強(qiáng)產(chǎn)品競爭能力，擴(kuò)大市場占有率，期望在聯(lián)合體中能夠獲得比聯(lián)合前更好的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)集團(tuán)的利益分配是否合理，在很大程度上決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營積極性的高低和集團(tuán)凝聚力的強(qiáng)弱。同時(shí)內(nèi)部利益關(guān)系處理得好壞，還涉及企業(yè)集團(tuán)能夠根據(jù)實(shí)際情況采取有效方法實(shí)現(xiàn)內(nèi)部利益合理分配，并使各成員企業(yè)所獲收益能與企業(yè)集團(tuán)整體利益同步增長，必須堅(jiān)

16、持正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的幾個(gè)基本原則。七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)基本原則1.堅(jiān)持等價(jià)交換原則2.堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則3.堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4.堅(jiān)持平等互利的原則八、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：1.歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）子公司（事業(yè)部）工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”兩種變化形式。在“母公司子公司工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司實(shí)際上是一個(gè)控股公司。母公司的主要職能是：(1)生產(chǎn)、經(jīng)營、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制；(2)組織管理與協(xié)調(diào)；(3)財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；(4)投資的協(xié)調(diào)與

17、控制；(5)子公司高級職員的聘任。在“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”形勢下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤中心；工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。2.日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會公司工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會是事實(shí)上的大股東會，職能主要有：(1)在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；(2)決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；(3)決定集團(tuán)的對外活動，包括與其

18、他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；(4)決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并只對公司負(fù)責(zé)。九、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)1.組織嚴(yán)密性集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必須包括：(1)職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工；(2)權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定；(3)決策系統(tǒng)，對集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理決策。2.因地制宜性3.重視人的作用十、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)1.母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：(1)對一般控股企業(yè)，母公司董事會成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；(2)對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；(3)對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。2.集團(tuán)本部事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計(jì)劃控制、分配控制、人事控制十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式定義：企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方