經(jīng)營管理崗位工作總結(jié)

1、一、經(jīng)營指標(biāo)完成情況2014年灘海管理區(qū)應(yīng)簽訂經(jīng)濟(jì)合同28份。合同涉及的方面有租賃類、維修類、船舶運(yùn)輸類等，合同簽訂率100%，共涉及金額4250余萬元。2014年度灘海管理區(qū)主要以青東5人工島為平臺進(jìn)行采油，并啟動采油平臺一座（中油海82平臺），開井45口，至生產(chǎn)結(jié)束核實(shí)交油量多少噸，完成全年計(jì)劃產(chǎn)量的%，油井利用率100%。2014年全年灘海管理區(qū)成本發(fā)生情況：考核成本發(fā)生元（約數(shù)），噸油考核成本為元/噸，年初的預(yù)算噸油成本為487.56元/噸，節(jié)約元/噸，節(jié)約比率。二、主要工作（一）以精細(xì)化管理為主線，深化成本控制。今年管理區(qū)的成本構(gòu)成將發(fā)生重大變化，即由以往以平臺租賃費(fèi)占主導(dǎo)的單一成本

2、結(jié)構(gòu)變?yōu)橐噪娰M(fèi)、運(yùn)費(fèi)、材料費(fèi)以及作業(yè)等費(fèi)用共同構(gòu)成的多元化成本結(jié)構(gòu)。這就要求管理區(qū)在成本管理方面更要注重精細(xì)化管理以及全面細(xì)致的考慮。我們在學(xué)習(xí)和借鑒其他管理區(qū)好的經(jīng)驗(yàn)做法的基礎(chǔ)上，將深入推勁精細(xì)化管理制度，將其滲透到安全生產(chǎn)、崗位技能操作、現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化操作等各個(gè)方面，從而實(shí)現(xiàn)全員參與，人人有責(zé)，全過程管控，全方位覆蓋，不留死角。面對今年成本緊張的情況，我們將實(shí)行成本倒逼法，把成本分解到組室、部門、班組和個(gè)人；面對管理區(qū)成本缺口較大的費(fèi)用項(xiàng)目，通過優(yōu)化運(yùn)行、降低費(fèi)用、其他費(fèi)用彌補(bǔ)等辦法解決。堅(jiān)持預(yù)算在前、成本領(lǐng)先、過程控制原則，加強(qiáng)成本控制和管理，把精細(xì)化管理方式逐步引向深入，使“成本控制分文不

3、超”的思想才成為廣大員工的思想共識。我們還以精細(xì)化管理為出發(fā)點(diǎn)，注重合同談判，加強(qiáng)合同管理，注重做好經(jīng)營分析以及策略的落實(shí)，讓每一筆費(fèi)用都落到實(shí)處，盡可能的降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。1.電費(fèi)的控制2014年灘海管理區(qū)電費(fèi)預(yù)算為350萬元，參照勝海管理區(qū)16KWh的噸液油耗電，管理區(qū)將噸液耗電量降低至14-15KWh。我們針對油井耗電的要因分析采取了降低油井噸液耗電的措施：（1）優(yōu)化生產(chǎn)參數(shù)。針對青東5區(qū)塊油井供液能力的特點(diǎn)，加強(qiáng)了油井生產(chǎn)動態(tài)和工況分析，使泵保持適當(dāng)?shù)某翛]度，以提高泵效。（2）嚴(yán)抓日常生產(chǎn)管理。抽油機(jī)日常管理不嚴(yán)，會造成皮帶及抽油機(jī)各部件之間的摩擦、打滑和變形，致使抽油機(jī)不平穩(wěn)運(yùn)行，從

4、而使抽油機(jī)無功耗電增加。因此，我們制定合理的抽油機(jī)日常保養(yǎng)制度，并嚴(yán)格遵守，以降低抽油機(jī)的無功耗電。（3）盡量降低電容費(fèi)用。我們與東區(qū)供電部門結(jié)合，利用各種方式降低電容費(fèi)用的發(fā)生。2.運(yùn)費(fèi)的控制管理區(qū)運(yùn)費(fèi)總計(jì)157萬元，其中通勤車費(fèi)用為27萬元，交通運(yùn)輸船費(fèi)用30萬元，原油運(yùn)輸船費(fèi)用50萬元，陸地原油運(yùn)輸罐車費(fèi)用50萬元。其中可以控制的費(fèi)用為陸地原油運(yùn)輸罐車費(fèi)用，由于我較早好原油的外銷工作，大幅降低陸地原油運(yùn)輸費(fèi)用。（二）以創(chuàng)新支撐和引領(lǐng)了管理區(qū)經(jīng)營管理優(yōu)化升級。以“四化”機(jī)制體制改革為契機(jī)，促進(jìn)經(jīng)營管理水平全面提升。1.實(shí)施四化改革后，管理層級以及機(jī)構(gòu)壓縮，管理效率大大提升?，F(xiàn)有的管理模式共

5、有包括班組和組室在內(nèi)的15個(gè)子機(jī)構(gòu)、三個(gè)管理層級，而四化模式下的機(jī)構(gòu)僅有3個(gè)子機(jī)構(gòu)、兩個(gè)管理層級，這樣就更有利于現(xiàn)場信息和生產(chǎn)指令的上傳下達(dá)。2.四化模式的運(yùn)行逐漸將勞動力的管理從密集型的粗放管理轉(zhuǎn)變?yōu)楦叨茸詣踊畔⒒募s型管理。這樣一來就對勞動力進(jìn)行綜合、集合、立體和多維的應(yīng)用，勞動力的潛能可以發(fā)揮出來，勞動力素質(zhì)提高上來，降低了勞動力資源在使用中的浪費(fèi)和重復(fù)利用。在四化模式下對于各種物料的使用會更加有計(jì)劃性和集約性。例如，油井維護(hù)方面，利用自動化和信息化的四化生產(chǎn)方式，油井正常運(yùn)行情況下的維護(hù)的信息會定期傳輸給相關(guān)部門，相關(guān)部門會依據(jù)維護(hù)信息制定相應(yīng)的維護(hù)計(jì)劃，這樣一來較之現(xiàn)有的生產(chǎn)模式

6、大大降低了物料的浪費(fèi)以及勞動力的重復(fù)使用。3.成本的管理方面：四化模式下人員精簡，勞動力成本降低，其周邊成本例如交通、餐飲、培訓(xùn)、各類補(bǔ)貼等等這些成本均有不同程度的降低。（4）信息數(shù)據(jù)采集方面：較之于以往四化模式下對于生產(chǎn)信息數(shù)據(jù)的采集高效、快捷、準(zhǔn)確、安全，可以更好的把握油井日常維護(hù)和故障預(yù)判，從而提高油井日常開發(fā)管理。（5）在四化模式下更促進(jìn)員工之間比學(xué)趕幫超活動的開展，營造既競爭又合作的氛圍。（三）建章立制為了配套“四化”機(jī)制體制改革以及促進(jìn)自動化與信息化的生產(chǎn)穩(wěn)定運(yùn)行，我們按照局四化小組的要求制定、完善了各項(xiàng)制度與流程，為生產(chǎn)的高效運(yùn)行提供了制度上的保障。一是終端站（臨時(shí)辦公點(diǎn)）的流程

7、、制度、崗位責(zé)任制。二是生產(chǎn)經(jīng)營流程（包括路島管理、承包商管理、大站日常運(yùn)行、生產(chǎn)生活維修、物資管理、污水處理），各項(xiàng)制度均進(jìn)行表單化建設(shè)和流程的再造。各項(xiàng)制度突出了流程管理的特點(diǎn)，適應(yīng)了“四化”改革的要求。（四）初步建立了信息化生產(chǎn)經(jīng)營及隊(duì)伍管理手段隨著以效益為主導(dǎo)的“四化”生產(chǎn)經(jīng)營改革的逐漸深入，以及以“效益、集約、精干”為主要構(gòu)成要素的油公司體制機(jī)制建設(shè)工作“兵臨城下”。管理區(qū)在信息化提升工作中抓形成與生產(chǎn)自動化相配套的高效的信息化生產(chǎn)經(jīng)營手段或方法，并制作了青東5區(qū)域監(jiān)控中心生產(chǎn)任務(wù)管理系統(tǒng)可行性研究報(bào)告，報(bào)告中詳盡的擬定了信息化提升生產(chǎn)經(jīng)營及隊(duì)伍管理水平的相關(guān)計(jì)劃以及實(shí)施的可行性與實(shí)

8、用性。在信息化生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)任務(wù)管理平臺和現(xiàn)有區(qū)域監(jiān)控中心信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，我們將結(jié)合采油、注水、集輸?shù)裙しN的現(xiàn)場基準(zhǔn)工時(shí)管理、崗位物資標(biāo)準(zhǔn)化配置等量化管理工作，進(jìn)行信息化應(yīng)用配套，對于管理區(qū)的運(yùn)費(fèi)、材料費(fèi)、燃料費(fèi)、人工、維修費(fèi)等已初步達(dá)到成本精細(xì)管理的目標(biāo)。人員管理方面我們利用人車的定位、識別等信息化手段，實(shí)現(xiàn)考勤的自動化管理；結(jié)合生產(chǎn)任務(wù)管理平臺，適當(dāng)?shù)拈_展辦公平臺等其它信息平臺的配套應(yīng)用，以及信息化工時(shí)管理，摸索一定程度上的自動化績效管理方式。（五）撰寫了精細(xì)管理調(diào)研報(bào)告。應(yīng)中國石化提高全系統(tǒng)法律研究和應(yīng)用的水平，增強(qiáng)企業(yè)法律工作的前瞻性、針對性，面向全系統(tǒng)征集法律研究論文的要求，我們

9、撰寫了建立海油陸采安全環(huán)保體系的探究，并獲得局優(yōu)秀調(diào)研報(bào)告二等獎(jiǎng)。三、2014年工作思路（一）四化改革方面。明年的主要工作任務(wù)是在中心和局四化項(xiàng)目組的指導(dǎo)下完成“四化”模式下的機(jī)制體制改革。1.機(jī)構(gòu)改革。完全“四化”模式下的實(shí)現(xiàn)人員以及機(jī)制體制的改革，使其平穩(wěn)、高效運(yùn)行。2.制度完善。按照“四化”具體要求和陸島站實(shí)際情況以及“六化”體制機(jī)制制定或修改管理區(qū)各項(xiàng)制度。對現(xiàn)有制度進(jìn)行梳理，整理形成現(xiàn)有制度目錄，摸清本單位制度家底。結(jié)合實(shí)際情況進(jìn)行梳理。明確哪些業(yè)務(wù)直接執(zhí)行管理區(qū)制度，哪些本制度要依據(jù)現(xiàn)實(shí)情況修訂整合優(yōu)化、哪些制度需要新建或廢止，明確下一步制度建設(shè)的方向。在梳理的基礎(chǔ)上，形成本單位制

10、度體系目錄。3.考核方案。把考核指標(biāo)（如配產(chǎn)任務(wù)完成情況、安全環(huán)保情況、勞動紀(jì)律等）細(xì)化、量化成每條標(biāo)準(zhǔn)并層層分解到組室、班組、員工，每一條標(biāo)準(zhǔn)都是可以進(jìn)行考核的，并且有相應(yīng)的考核分值。同時(shí)把考核分為機(jī)關(guān)組室對生產(chǎn)操作班組、生產(chǎn)操作班組對員工、生產(chǎn)操作班組對機(jī)關(guān)組室進(jìn)行多層次的量化考核。并根據(jù)考核結(jié)果把機(jī)關(guān)組室、班組、員工分成不同等級，進(jìn)行分級獎(jiǎng)勵(lì)。（二）成本管理方面明年我們?nèi)匀粫跃?xì)化管理為出發(fā)點(diǎn)，注重合同談判，加強(qiáng)合同管理，注重做好經(jīng)營分析以及策略的落實(shí)，讓每一筆費(fèi)用都落到實(shí)處，盡可能的降低各項(xiàng)成本費(fèi)用。（三）原油交接方面做好原油的交接、盤庫以及外銷工作乃是管理區(qū)的重點(diǎn)工作，我們在201年將完善原油交接的相關(guān)制度和辦法，做到交接工作的日清日結(jié)。（四）合同管理方面我們將根據(jù)實(shí)際情況在明年年初即制定好合同簽訂計(jì)劃，并嚴(yán)格執(zhí)行中心和管理區(qū)的合同管