實(shí)用企業(yè)管理學(xué)案例討論參考答案匯編

1、實(shí)用現(xiàn)代管理學(xué)案例參考答案（僅限教師參考）第一章第一節(jié)（1）華為成功根本原因：第一，以市場為導(dǎo)向；第二，追求財富最大化（而不是做房地產(chǎn) 等追求利潤最大化） ；第三，把握了時機(jī)；第四，有戰(zhàn)略理念；第五，社會責(zé)任意識強(qiáng)烈。（2）華為體現(xiàn)了企業(yè)的如下特征：第一，企業(yè)是經(jīng)濟(jì)組織；第二，企業(yè)是經(jīng)濟(jì)法人；第三， 企業(yè)以市場為導(dǎo)向；第四，企業(yè)是現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)的基本單位。（3）第一，華為的短期目標(biāo)是：模仿國外先進(jìn)設(shè)備，然后進(jìn)行改良，增加更多的功能模塊； 第二，華為的中期目標(biāo)是：用低價、良好的客戶服務(wù)和高效的研發(fā)快速占領(lǐng)市場；第三，華 為的長期目標(biāo)是：成為國際著名的電信設(shè)備專業(yè)供應(yīng)商。（4）華為的行為體現(xiàn)了企業(yè)的

2、如下功能：第一，推動了技術(shù)進(jìn)步；第二，滿足了人們?nèi)找?增長的物質(zhì)需求； 第三，企業(yè)對經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行合理分配， 成為就業(yè)的主體和收入的主要來源。第二節(jié)（1）三鹿必將破產(chǎn)。（2）三鹿發(fā)生“三聚氰胺事件”的原因包括：第一，缺乏法制觀念；第二，缺乏誠信觀念； 第三，缺乏服務(wù)與質(zhì)量至上的觀念；第四，缺乏信息觀念和實(shí)效觀念；第五，企業(yè)道德嚴(yán)重 缺失；第六，管理基礎(chǔ)工作不扎實(shí)；第七，內(nèi)部控制不健全。（3）第一，真誠面對；第二，及時溝通；第三，積極調(diào)查；第四，勇于承擔(dān)。用這些行動 得到公眾的理解，同情和支持，企業(yè)有望獲得新生。（4）第一，企業(yè)要有高水平的道德標(biāo)準(zhǔn)；第二，要完善內(nèi)部控制系統(tǒng)和管理基礎(chǔ)工作；第 三，

3、要堅(jiān)持人本觀念，系統(tǒng)觀念，法制觀念，市場觀念，競爭觀念，效益觀念，誠信觀念， 信息觀念，服務(wù)和質(zhì)量至上的觀念，時效觀念；第四，要善于通過公共關(guān)系處理危機(jī)。第三節(jié)（本案例的答案需要在學(xué)生上網(wǎng)進(jìn)一步查閱海爾發(fā)展的詳細(xì)資料的基礎(chǔ)上回答。 ）（1）公司有意或無意中都在應(yīng)用這些方法和管理思想，但應(yīng)用質(zhì)量不高。（2）第一，企業(yè)有先進(jìn)的管理理念，有完善的管理基礎(chǔ)工作；第二，科學(xué)管理理論，一般 行政管理理論， 行為科學(xué)管理理論， 應(yīng)用十分成功；第三，在現(xiàn)代管理理論和當(dāng)代管理理論 的應(yīng)用方面大部分是成功的； 第四，但在戰(zhàn)略決策、 供應(yīng)鏈理論方面的應(yīng)用具有明顯的不足。 如企業(yè)擴(kuò)張中的失敗就是決策錯誤；公司是否仍有

4、必要大量投資制造業(yè)。（3）沒有，只有因地制宜。根據(jù)管理的對象，管理的情景符合管理理論的適用條件，管理理論就行之有效。如百年前的科學(xué)管理理論仍然適用于今天的制造業(yè)企業(yè)管理。第四節(jié)（1）影響公司的環(huán)境因素包括：政治法律環(huán)境，社會文化環(huán)境，科技環(huán)境，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境， 市場格局，競爭者，顧客和供應(yīng)商。（2）第一，政治法律環(huán)境方面：溫家寶總理的介入、國家發(fā)改委發(fā)布的產(chǎn)業(yè)政策阻止了對蒙牛的損害，有利于蒙牛的可持續(xù)發(fā)展；第二，宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面：消費(fèi)者收入的提高增加了消費(fèi)者對液態(tài)奶的需求；第三，社會文化環(huán)境方面，人們健康意識的增強(qiáng)和飲食結(jié)構(gòu)的變 化增加了對液態(tài)奶的需求；第四，科技環(huán)境方面，金典有機(jī)奶、營養(yǎng)舒化奶

5、、CPB奶粉等高科技產(chǎn)品對企業(yè)形成較大的影響；第五，行業(yè)由蒙牛、伊利、光明、雀巢和三鹿等五寡頭壟斷，屬于寡頭壟斷市場，競爭十分激烈；第六，伊利等同行對蒙牛形成競爭壓力；第七，顧 客的偏好改變也將對蒙牛形成競爭壓力；第八，奶牛養(yǎng)殖戶的規(guī)?；?、 產(chǎn)業(yè)化和技術(shù)對蒙牛產(chǎn)生影響。（3）第一，政治法律環(huán)境、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會文化環(huán)境、顧客等環(huán)境給企業(yè)帶來了機(jī)會； 第二，供應(yīng)商環(huán)境給企業(yè)帶來的是威脅；第三，科技環(huán)境給企業(yè)帶來的是機(jī)會與威脅并存； 第四，競爭者給企業(yè)帶來的是威脅。（4 ）應(yīng)對威脅的有效辦法是：一是低成本，二是差異化。第二章第 節(jié)（1） 因?yàn)槲滗摰娜竽繕?biāo)是相對目標(biāo)，具有較大彈性，2008年的新

6、形勢是所有鋼鐵企業(yè)乃 至所有企業(yè)所面臨的，所以單就這一形勢不會改變或影響公司目標(biāo)。（2）第一，發(fā)現(xiàn)鋼材降價，找出原因，明確決策目標(biāo)；第二，就應(yīng)對措施擬定可行方案；第三，科學(xué)選擇行動方案；第四，執(zhí)行決策，堅(jiān)定信心，應(yīng)對降價問題。（3 ）這一問題涉及企業(yè)全局，影響可能長達(dá)數(shù)年，因而是戰(zhàn)略決策。（4）應(yīng)對鋼材降價這一戰(zhàn)略決策，公司在決策中應(yīng)注意如下問題：第一，堅(jiān)持科學(xué)的決策 程序；第二，明確決策問題的重要性；第三，堅(jiān)持科學(xué)決策的六條原則，即：理智原則、信 息原則、程序原則、“借腦”原則、注重前期投入原則、預(yù)測原則；第四，堅(jiān)持定量分析和 定性決策相結(jié)合的原則。第二節(jié)（1 ）可用盈虧平衡方法進(jìn)行分析,Q

7、o20r 4l0 100.15 -0.08= 7714285 塊 6000 萬塊只要市場需求大于Q0，方案就可行。(2) 不愿意，缺乏足夠的信息，如潛在競爭者，競爭者，資源供應(yīng)等相關(guān)資料都不充分。(3) 讓價格或者成本進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，看方案是否還是可行。如果考慮價格的最低值和綜QoFP CV合成本的最大值,10800000 塊 6000 萬塊0.150.1方案依然可行。(4) 方案風(fēng)險主要來源于：市場、資源供應(yīng)。 第三節(jié)(1) 第一，選擇目標(biāo)的內(nèi)容和順序，如保證新項(xiàng)目在1500萬元的投資預(yù)算約束下 20個月建成投產(chǎn)。第二，明確計(jì)劃前提條件，如投資款及時到位；設(shè)備價格沒有大幅上漲；沒有土地購買的

8、糾紛等。第三，具體工作進(jìn)度和資金分配如下表：工作 編 號工作內(nèi)容預(yù)算(萬元)進(jìn)度(月)024681012141618201買地240-2建廠4003購置設(shè)備6004安裝2005試車506驗(yàn)收10(2) 都難。如果計(jì)劃十分周密可行，實(shí)施起來就十分輕松；如果計(jì)劃十分簡單，缺乏可 行性，實(shí)施起來十分困難，甚至有很大的風(fēng)險。(3) 第一，計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施的依據(jù)；第二，計(jì)劃是項(xiàng)目保質(zhì)保量完成的保障；第三，是計(jì)劃實(shí)施過程中各項(xiàng)工作分工配合的重要手段；是檢查和控制項(xiàng)目的基礎(chǔ)。(4) 只要計(jì)劃前提條件得到保證，只要計(jì)劃制定的科學(xué)，該計(jì)劃就能順利實(shí)施。第四節(jié)(1) 首先，通過上下協(xié)商或者競聘方式確定部門目標(biāo)，部門

9、目標(biāo)如下表：部門職能目標(biāo)辦公室提供后勤保障年投訴和差錯次數(shù)不得多于 5次。品質(zhì)部提供質(zhì)量支持維持公司產(chǎn)品質(zhì)量處于行業(yè)前3名位置。銷售公司實(shí)現(xiàn)銷售實(shí)現(xiàn)銷售30萬輛；貨款回收率高于 90%;客戶滿意度 咼于99%。生產(chǎn)部保證產(chǎn)品生產(chǎn)保證生產(chǎn)成本不超定額；月銷售保障率高于99%。供應(yīng)部保證及時采購在不超預(yù)算的前提下供應(yīng)保障率咼于99%。財務(wù)部籌措資金公司資金保障率咼于 99%。其次，銷售公司實(shí)施協(xié)商或者競聘方式，將目標(biāo)分解與部辦負(fù)責(zé)人的選擇相結(jié)合;各部辦負(fù)責(zé)人通過協(xié)商方式將本部門的目標(biāo)分解到個人，結(jié)果如下表：部處名稱部門目標(biāo)員工目標(biāo)國際貿(mào)易部銷售9萬輛；回款100%。A員工銷售2萬輛；B員工銷售3萬

10、 輛；。售后服務(wù)部客戶滿意度達(dá)到99%以上。每位員工的客戶滿意度達(dá)到99%以上。武漢辦事處銷售6萬輛；回款95%。C員工銷售1.2萬輛；D員工銷售1.4 萬輛；。北京辦事處銷售12萬輛；回款98%。E員工銷售2萬輛；F員工銷售3萬 輛；。上海辦事處銷售3萬輛；回款90%。G員工銷售0.8萬輛；H員工銷售0.7 萬輛；。(2) 首先，公司要完善管理基礎(chǔ)工作；其次，建立有效的績效考核制度。(3) 領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是檢查、協(xié)調(diào)、幫助和修訂目標(biāo)。(4) 可能。如果有某一個環(huán)節(jié)出了問題，難以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，整個部門的目標(biāo)和公司的目標(biāo)和計(jì)劃都受到影響。最重要的是領(lǐng)導(dǎo)要及時發(fā)現(xiàn)，及時解決。第三章(1)第一，199

11、6年12月的組織結(jié)構(gòu)圖如下:王氏夫婦服務(wù)員配菜員采購員廚師b. 1998年6月的組織結(jié)構(gòu)圖如下:C.2002年6月的組織結(jié)構(gòu)圖如下:各分店新加坡美國泰國越南日本股東會董事會總經(jīng)理采購部生產(chǎn)部人力資源部財務(wù)部國內(nèi)市場部海外市場部（2）王氏公司應(yīng)采取的措施包括：第一，以投資為紐帶，通過股東會和董事會控制；第二，以標(biāo)準(zhǔn)化和制度為手段；第三，以品牌、財務(wù)和技術(shù)為核心。（3）非正式組織客觀存在。允許其公開和健康發(fā)展，并予以恰當(dāng)引導(dǎo)，有利于公司發(fā)展。公司應(yīng)該為其形成和發(fā)展提供一定的條件，與其進(jìn)行充分的信息溝通。（4）在進(jìn)行該公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時遵循了如下原則：第一，統(tǒng)一指揮，所有的組織都最終服從于總經(jīng)理；第

12、二，分工明確，下屬各司其職；第三，權(quán)責(zé)對稱；第四，層幅適應(yīng)；第五,授權(quán)原則。下級組織如，分店享有一定的自主權(quán)；第六部門化原則。第二節(jié)（1）事業(yè)部制和委員會制。（2）第一，審計(jì)委員會的作用是受董事會委托，對公司所屬各部門進(jìn)行專業(yè)審計(jì)，并向 董事會提交審計(jì)報告。第二，提名委員會的作用是受董事會委托，就公司所屬各部門的負(fù)責(zé)人的人選進(jìn)行 考察和提名。第三，戰(zhàn)略委員會的作用是受董事會委托，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，就戰(zhàn)略問題進(jìn)行研 究。第四，薪酬與考核委員會的作用是受董事會委托，研究制定公司薪酬政策和考核辦 法。3) 各部門沒有行政權(quán)力，只有參謀權(quán)力。但是，在實(shí)際中，財務(wù)直接關(guān)系到部門和個人利益問題，財務(wù)部門的

13、建議權(quán)可能左右決策者的決策而導(dǎo)致利益向某些部門的傾 斜，財務(wù)部門因此被認(rèn)為是權(quán)力較大的部門。第三節(jié)1) 官僚是指公司擁有一個龐大而且僵化的組織結(jié)構(gòu)，同時擁有一套繁瑣、不合時宜的制度。2) 官僚作風(fēng)有利有弊。有利之處是公司處事有章可循，避免經(jīng)營風(fēng)險；不利之處是公司缺乏靈活性，可能錯失良機(jī)。3) 大公司一方面要有嚴(yán)格、規(guī)范的規(guī)章制度，保證公司行為有章可循，這就是官僚；另一方面，大公司要及時進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革，修訂規(guī)章制度，保證公司組織結(jié)構(gòu) 和規(guī)章制度能適應(yīng)時勢，這就是靈活。4) 公司要有一套與之發(fā)展相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度，并及時進(jìn)行調(diào)整。5) 保證公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度及時適應(yīng)公司內(nèi)外環(huán)

14、境的變化。6) IBM 公司可以借助公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整， 利用現(xiàn)代信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化；設(shè)計(jì)虛擬組織，將一些業(yè)務(wù)外包出去，與業(yè)務(wù)相關(guān)組織建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實(shí)現(xiàn)組 織邊界的柔性化；精簡組織團(tuán)隊(duì)，打造學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。第四章AA- -H-1) 溝通的功能包括：信息傳遞功能；情緒表達(dá)功能；控制功能；激勵功能。2) 丈夫作為信息的發(fā)送者將所看到的妻子的不當(dāng)做菜行為，采用一定的技能、態(tài)度、 知識以及價值觀，編譯為“小心！火太大了。”這樣的語言，通過面談的渠道 傳遞給妻子；妻子正忙于做飯這樣的情景(噪音)下，以其自己的技能、態(tài)度、知 識和價值觀進(jìn)行解碼，將信息翻譯為丈夫責(zé)怪自己的信息；并即時發(fā)出反饋。3

15、) 溝通十分重要，溝通過程中的情景、溝通者的技能、態(tài)度、知識和價值觀直接影響 溝通效果。第二節(jié)1)公司采用的溝通方法包括：傾聽；會議；面談。2)前兩次會議失敗的原因是： 第一，未能造成“自我群感” ；第二，討論不充分； 第三， 未能對達(dá)成的共識給與必要的重申。3)第一，會議前采用面談方式就新產(chǎn)品開發(fā)分別與三部門負(fù)責(zé)人溝通，傾聽他們的意見；第二，采用會議方式討論新產(chǎn)品開發(fā)的決策工作及其實(shí)施細(xì)節(jié)，包括如何分工 和配合等；第三，在組織會議時，明確會議目的，營造“自我群感” ，充分討論，達(dá) 成共識，將共識結(jié)果成文并發(fā)放給大家。第三節(jié)1)該公司項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通中出現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)沖突。2)團(tuán)隊(duì)沖突的原因包括：資源稀

16、缺，權(quán)責(zé)不清，目標(biāo)差異，觀點(diǎn)差異，信息差異。3)應(yīng)該采用調(diào)解法和改組法解決沖突。第四節(jié)1)迪斯尼公司采用的是正式溝通渠道。2)迪斯尼公司溝通可能存在地位與權(quán)力差異、部門間需求和目標(biāo)的差異。3)迪斯尼公司采用的溝通方法主要有：形成鼓勵性溝通氛圍；建立有效的信息溝通系 統(tǒng)；明確傳達(dá)公司理念，讓員工知道并建立信任的氛圍。第五節(jié)(1) 伊 利的公關(guān)體現(xiàn)了形象之上、 溝通為本、 互惠互利、 真誠、 長遠(yuǎn)和及時等特征。(2) 伊利通過在超市張貼公告和派促銷員促銷方式處理顧客關(guān)系。建議公司利用這次機(jī)會， 讓促銷員直接面對顧客宣傳公司理念、 危機(jī)處理做法等一系列負(fù)責(zé) 任的措施和行為，提升公司形象。(3) 伊利

17、邀請政府主管部門對公司產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行復(fù)查。 建議公司在危機(jī)中主動向政 府匯報，獲得政府的同情和支持； 在整個危機(jī)處理過程中邀請政府部門參與。(4)伊利及時與新華網(wǎng)、 人民網(wǎng)、 公司網(wǎng)和中央電視臺等媒體聯(lián)系， 在第一時間內(nèi) 將公司的政策和措施告訴給公眾。 建議公司借用這次危機(jī)與新聞媒體建立真 誠的、合作的、良好的私人關(guān)系。第五章第一節(jié)學(xué)習(xí)-好資料(1) 從鮑莫爾的企業(yè)十大特質(zhì)理論看，牛根生具有決策能力、組織能力、敢于創(chuàng)新、敢于負(fù)責(zé)、敢擔(dān)風(fēng)險、尊重他人、道德高尚等領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)。(也可以從其他領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論分析)(2) 從牛根生身上看到領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是擁有跟隨者的人。(3) 在創(chuàng)業(yè)初期，牛根生發(fā)揮了指揮作用、激

18、勵作用、協(xié)調(diào)作用。第二節(jié)(1) 就不同的理論而言，孫喜、衛(wèi)星和朱無分別采用了不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，具體差別見下 表：理論孫喜衛(wèi)星朱無三種作風(fēng)理論專制型民主型放任型四分圖理論高組織高體貼低組織和低體貼管理方格理論9.1任務(wù)型1.9俱樂部型缺乏型(2) 他們的方式有問題，主要體現(xiàn)在：一是沒有考慮管理對象的差異性，二是沒有考慮 工作環(huán)境和工作本身的特點(diǎn)。第三節(jié)(1) 新總經(jīng)理屬于變革型領(lǐng)導(dǎo)。(2) 新總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于任務(wù)型的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。這種風(fēng)格在危機(jī)時刻是可取的。 需要改進(jìn)的是在關(guān)心工作的同時，關(guān)心一下下屬的生活，估計(jì)效果會更好。(3) 新總經(jīng)理具備鮑莫爾的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論中的決策能力、組織能力、善于應(yīng)

19、變、敢于創(chuàng) 新、敢于承擔(dān)風(fēng)險等特質(zhì)。第四節(jié)(1) 韋爾奇是一位十分優(yōu)秀的企業(yè)家，他的領(lǐng)導(dǎo)充分體現(xiàn)了其高超的統(tǒng)籌全局的藝術(shù)； 善于用人的藝術(shù)；善于運(yùn)用時間的藝術(shù)和全球化的藝術(shù)。(2) 他的領(lǐng)導(dǎo)方式是分權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)，對管理水平很高、管理者素質(zhì)很高、規(guī)模巨大的通 用而言是對的，但是對那些規(guī)模小、管理基礎(chǔ)很差、管理者素質(zhì)很低的企業(yè)而言， 不一定行得通。3) 他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是民主式的。斥民 、:第六章1) 麥當(dāng)勞控制的作用體現(xiàn)在：一是連鎖經(jīng)營質(zhì)量和麥當(dāng)勞品牌的重要保障；二是提高 公司整體效率和效益的重要手段。2) 麥當(dāng)勞采用事前控制、現(xiàn)場控制和事后控制等三種控制方式。3) 麥當(dāng)勞控制成功的經(jīng)驗(yàn)主要體現(xiàn)在：

20、一是事前控制、 現(xiàn)場控制和事后控制交叉進(jìn)行； 二是制定了具體控制標(biāo)準(zhǔn)并嚴(yán)格實(shí)施控制； 三是控制突出特點(diǎn)、 客觀、 適應(yīng)性較強(qiáng)、 能及時反饋、溝通渠道暢通、準(zhǔn)確、靈活。4) 控制是制度化、強(qiáng)制性、外在的、標(biāo)準(zhǔn)化的、量化的矯正偏差；企業(yè)文化的核心就 是企業(yè)中全體員工自覺的、向上的、有利于公司發(fā)展的、對自己高要求的價值觀。 企業(yè)文化建設(shè)就是將這種外在的控制變成員工的自覺意識。第二節(jié)1) 該公司采用了預(yù)算控制、財務(wù)比率分析、盈虧平衡分析法和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法(KPI)等方法。2) 該公司更多強(qiáng)調(diào)的是財務(wù)預(yù)算的控制方法，缺乏運(yùn)用員工行為控制法和綜合控制方 法?？刂菩Ч赡懿皇鞘掷硐?。3) 這些控制方法突出了控制的重點(diǎn)，體現(xiàn)控制的