醫(yī)院品管圈建設(shè)(共178頁).ppt

1、醫(yī)院質(zhì)量管理-品管圈世界醫(yī)療體系改革的趨勢 增進(jìn)成本效率(improvingcost efficiency) 確保質(zhì)量(assuringquality) 提倡競爭(promotingcompetition) 公平的可近性(equitable access) 分權(quán)化管理(decentralizingadministration) 回應(yīng)人口老化(respondingthe aging)疾病結(jié)構(gòu)的變遷醫(yī)療服務(wù)的需求政府目標(biāo)的階段性 社會公平、穩(wěn)定 照顧弱勢或貧窮民眾 講求效率、成長 有效利用資源 滿足民眾更多的需求2011年醫(yī)保覆蓋率90%公立醫(yī)院改革效益效果病人承擔(dān)風(fēng)險( 第一方付費(fèi)) 供給者分?jǐn)?/p>

2、風(fēng)險( 第二方付費(fèi)) 私人/政府/社會保險分?jǐn)傦L(fēng)險（第三方付費(fèi)） 病患付費(fèi) 擴(kuò)大家庭或醫(yī)療儲蓄帳戶 鄉(xiāng)村、社區(qū)保險計(jì)劃 補(bǔ)償（賠償）保險 硬性限制預(yù)算的NHS垂直整合 HMO 論人支付-團(tuán)體供給者 論人支付-個別供給者健康維護(hù)系統(tǒng)的發(fā)展第三方承擔(dān)風(fēng)險第二方承擔(dān)風(fēng)險公立醫(yī)院改革試點(diǎn)監(jiān)管機(jī)制運(yùn)行機(jī)制多元化辦醫(yī)格局內(nèi)部管理機(jī)制補(bǔ)償機(jī)制管理體制公立醫(yī)院改革改革運(yùn)行機(jī)制：推行人員聘用、崗位管理、績效工資制度，有效調(diào)動人員積極性。內(nèi)部管理機(jī)制：加強(qiáng)科技創(chuàng)新和人才、信息、法制建設(shè)；加強(qiáng)預(yù)算和收支管理、成本核算與控制。如何提升醫(yī)院競爭力 明確組織機(jī)能 簡化作業(yè)流程 提供優(yōu)質(zhì)服務(wù) 加強(qiáng)人員能力 有效運(yùn)用資源 合

3、適激勵措施領(lǐng)先市場、永續(xù)經(jīng)營領(lǐng)先市場、永續(xù)經(jīng)營流程順暢流程順暢激勵合宜激勵合宜制度完善制度完善服務(wù)到位服務(wù)到位 品質(zhì)第一品質(zhì)第一服服務(wù)務(wù)動動線線作作業(yè)業(yè)程程序序醫(yī)醫(yī)院院規(guī)規(guī)章章操操作作規(guī)規(guī)范范工工作作績績效效管管理理績績效效視視病病猶猶親親親親切切熱熱誠誠醫(yī)醫(yī)療療技技術(shù)術(shù)病病患患安安全全Do right things Do things right 品質(zhì)是什么？品質(zhì)是什么？做正確的事做正確的事不走彎路不走彎路 把事情做正確把事情做正確 不浪費(fèi)時間、資源不浪費(fèi)時間、資源+ 什么是醫(yī)療品質(zhì)？什么是醫(yī)療品質(zhì)？ 醫(yī)療品質(zhì)對醫(yī)院的影響？醫(yī)療品質(zhì)對醫(yī)院的影響？ 如何評估醫(yī)院醫(yī)療品質(zhì)？如何評估醫(yī)院醫(yī)療品質(zhì)？

4、 醫(yī)療品質(zhì)好不好誰說了算醫(yī)療品質(zhì)好不好誰說了算？醫(yī)療品質(zhì)的含義醫(yī)療品質(zhì)的含義可接受性可接受性效率性效率性醫(yī)療品質(zhì)醫(yī)療品質(zhì)合適性合適性效益性效益性事實(shí)與感受內(nèi)容品質(zhì)與服務(wù)品質(zhì)技術(shù)與人際關(guān)系層面可近性可近性醫(yī)療質(zhì)量的內(nèi)涵 美國Michigan大學(xué)Avedis Donabedian提出： 醫(yī)護(hù)人員提供之醫(yī)療行為質(zhì)量1.醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量(technical aspect)2.醫(yī)病間的互動關(guān)系(interpersonal relationship) 醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供病患之舒適、方便、安靜等非醫(yī)療行為質(zhì)量 病患或家屬對醫(yī)療成敗之看法 由整體社會角度考慮小區(qū)所獲得的醫(yī)療質(zhì)量 13醫(yī)療質(zhì)量管理目的 保障病患安全就醫(yī)環(huán)

5、境、醫(yī)療技術(shù)、 促進(jìn)醫(yī)患溝通充分告知、共同決策 排除就醫(yī)障礙時間障礙、金錢障礙、距離障礙 增進(jìn)運(yùn)營效益人員效率、設(shè)施效能21世紀(jì)醫(yī)療品質(zhì)的挑戰(zhàn)付費(fèi)團(tuán)體和被保險人醫(yī)療機(jī)構(gòu)以病患為中心的醫(yī)療團(tuán)隊(duì)結(jié)果：1.安全2.效果3.效率4.個人化5.及時性6.公平性1.照護(hù)流程重規(guī)劃2.有效利用信息技術(shù)3.實(shí)證基礎(chǔ)的醫(yī)療模式4.整合所有照護(hù)模式5.以結(jié)果和績效為導(dǎo)向的6.持續(xù)性品質(zhì)改善模式六大挑戰(zhàn)優(yōu)秀醫(yī)院優(yōu)秀醫(yī)院成為優(yōu)秀醫(yī)院應(yīng)具備條件成為優(yōu)秀醫(yī)院應(yīng)具備條件 16清潔清潔讓廁所的標(biāo)志發(fā)生作用讓廁所的標(biāo)志發(fā)生作用方便方便隨時滿足顧客需要隨時滿足顧客需要溫馨溫馨舒適舒適硬件vs軟件親切vs冷漠商務(wù)酒店的存在價值商務(wù)

6、酒店的存在價值醫(yī)療品質(zhì)對醫(yī)院的影響醫(yī)療品質(zhì)對醫(yī)院的影響 降低醫(yī)療資源的效益 增加醫(yī)療費(fèi)用支出 增加醫(yī)病間的矛盾 損害醫(yī)院形象 降低醫(yī)院的競爭力 增加競爭對手的機(jī)會 減少病患來源Health Professions EducationHealth Professions Education- A Bridge to Quality- A Bridge to Quality 重建醫(yī)療專業(yè)教育，重建醫(yī)療專業(yè)教育， 加強(qiáng)病人照護(hù)的品質(zhì)與安全加強(qiáng)病人照護(hù)的品質(zhì)與安全 核心能力之培養(yǎng)核心能力之培養(yǎng) 以病人為中心之照護(hù)以病人為中心之照護(hù) 醫(yī)療團(tuán)隊(duì)之運(yùn)作醫(yī)療團(tuán)隊(duì)之運(yùn)作 實(shí)證基礎(chǔ)之訓(xùn)練實(shí)證基礎(chǔ)之訓(xùn)練 品質(zhì)促進(jìn)品

7、質(zhì)促進(jìn) 信息應(yīng)用信息應(yīng)用20032003年年4 4月出版月出版以病人為中心的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療以病人為中心的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療實(shí)證醫(yī)學(xué)實(shí)證醫(yī)學(xué)以病人以病人為中心為中心安全安全效益效益效率效率及時及時公平公平品質(zhì)促進(jìn)品質(zhì)促進(jìn)信息運(yùn)用信息運(yùn)用團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作成效改善(Performance Improvement)1980初-JCAHO提出品質(zhì)保證 (Quality Assurance ) 1980中期-修訂成品質(zhì)評值 (Quality Assessment)1990,提出品質(zhì)改善 (Quality Improvement)品質(zhì)真可被保證?只做評值,缺乏改善 對品質(zhì)定義常有爭議,改以成效改善持續(xù)調(diào)查并調(diào)整醫(yī)療機(jī)構(gòu)的功

8、能及流程持續(xù)調(diào)查并調(diào)整醫(yī)療機(jī)構(gòu)的功能及流程, ,達(dá)到期待的結(jié)果及符合顧客需求的可能性達(dá)到期待的結(jié)果及符合顧客需求的可能性美國經(jīng)驗(yàn):DRIP (data-rich, information-poor) syndrome 常為PI阻力 部門導(dǎo)向轉(zhuǎn)為流程/功能/病人為中心導(dǎo)向 改善團(tuán)隊(duì)常需由醫(yī)師,護(hù)士,社工,精神,信息,管理等不同專業(yè)的參與 連系與整合是成功重點(diǎn),亦是需克服處成效改善(Performance Improvement)Organize a team that knows the process.Clarify current knowledge of the process.nders

9、tand causes of process variation .USelect the process improvement.Find a process to improve.(尋找可改善的流程)(組織一個了解該流程的團(tuán)隊(duì))(闡明對該流程的認(rèn)知)(了解該流程產(chǎn)生變數(shù)的原因)(選擇改善流程)成效改善循環(huán)成效改善循環(huán)FOCUS-PDCAFOCUS-PDCAPlan the improvement and continued data collection.Do the improvement, data collection and analysis.Check the results a

10、nd lessons learned from the team effort.Act to hold the gain and to continue to improve the process.擬訂改善計(jì)劃并進(jìn)行持續(xù)性的資料收集進(jìn)行改善，繼續(xù)資料收集及分析檢查成果及由團(tuán)隊(duì)中學(xué)習(xí)建立措施以保持好的部分，并繼續(xù)做流程改善品質(zhì)管理循環(huán)品質(zhì)管理循環(huán)FOCUS-PDCAFOCUS-PDCA品質(zhì)改善的五種類型品質(zhì)改善的五種類型 原因清楚的突發(fā)性品質(zhì)異常改善 原因不清楚的突發(fā)性品質(zhì)異常改善 現(xiàn)狀品質(zhì)水準(zhǔn)與目標(biāo)偏離的改善 縮小品質(zhì)變異的改善 現(xiàn)狀技術(shù)或服務(wù)無法滿足新顧客需求維持現(xiàn)狀壞蘋果理論顧客服務(wù)品質(zhì)

11、保證檢查QCProcess improvement)(CQI)異常者OutlierCustomer services龍頭品牌、創(chuàng)業(yè)與守成Quality assurance QA品質(zhì)控制過程改善全面品質(zhì)品質(zhì)管理的五種方式PDCAPDCA的管理循環(huán)的管理循環(huán)Consulting eSolution Web Building Web Design P P D D C C A A 計(jì)劃計(jì)劃 執(zhí)行執(zhí)行行動行動考核考核What Why How Who When Where Result Performance Rule Reengineering CorrectPDCASDCA PlanDo-Check-

12、ActionPlanDo-Check-Action Standardize-Do-Check-Action Standardize-Do-Check-Action PlanActionDoCheckStandardizeDoCheckActionXX結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)服務(wù)品質(zhì)服務(wù)品質(zhì)結(jié)果結(jié)果過程過程Donabedian的醫(yī)療品質(zhì)評估方式TQMTQM定義定義 全員參與 TQM是一種施之于組織體系內(nèi)結(jié)構(gòu)完整的過程，上至院領(lǐng)導(dǎo)層，下至基層員工及供貨商，均能采取持續(xù)改進(jìn)的理念，以增進(jìn)顧客滿意。 結(jié)合P-D-C-A管理循環(huán) 定期評估、修正方針執(zhí)行成效及成果，提升經(jīng)營績效。 強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層積極參與 以期激發(fā)整體組織，全

13、面且持續(xù)性地從事質(zhì)量改進(jìn)。 全面品質(zhì)管理全面品質(zhì)管理Total QualityManagement團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)合作全員參與全員參與教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練品質(zhì)文化品質(zhì)文化卓越領(lǐng)導(dǎo)卓越領(lǐng)導(dǎo)事實(shí)管理事實(shí)管理持續(xù)改善持續(xù)改善顧客導(dǎo)向顧客導(dǎo)向全面品質(zhì)管理之體系全面品質(zhì)管理之體系全員參與全員參與科學(xué)手法科學(xué)手法掌握變因掌握變因控制成本控制成本34醫(yī)療品質(zhì)改善工具醫(yī)療品質(zhì)改善工具標(biāo)竿學(xué)習(xí)標(biāo)竿學(xué)習(xí)六標(biāo)準(zhǔn)差六標(biāo)準(zhǔn)差流程改造流程改造平衡平衡計(jì)分卡計(jì)分卡根本原根本原因分析因分析品質(zhì)品質(zhì)報(bào)告卡報(bào)告卡證據(jù)醫(yī)學(xué)證據(jù)醫(yī)學(xué)5S5S活動活動組織再造組織再造失效模失效模式式分析分析 什么是最好的質(zhì)量沒有人監(jiān)督的質(zhì)量品管圈的基本認(rèn)識品管

14、圈活動注意事項(xiàng)-1 1、品管圈活動是同一工作現(xiàn)場內(nèi)、工作性質(zhì)相類似的基層人員所組成，中層以上干部不組圈，但要參與，即扮演著支持、鼓勵、關(guān)心輔導(dǎo)等等之角色。 2、組圈時應(yīng)由同一工作現(xiàn)場、工作性質(zhì)類似的基層人員所組。 3、自動自發(fā)：如圈員們被動或由上往下逼的作法，必使品管圈活動的效果大打折扣。品管圈活動注意事項(xiàng)-2 4、現(xiàn)場員工討論事項(xiàng)要以品質(zhì)為中心：Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、M（士氣）、S（安全）等。 5.小集團(tuán)人員以48人為宜，人員如太多，將會影響討論的品質(zhì). 6.品管圈活動只能說是全面品管一環(huán)，然而，要做好全面品管，那么品管圈活動卻是很重要的關(guān)鍵。品管圈活動注意事項(xiàng)-3 7.必須給

15、予自我啟發(fā)、相互啟發(fā)，購買相關(guān)書籍、雜志或刊物讓員工閱讀、研討或報(bào)告等，是一種有效的充電方式。 8.品管圈活動維持及改善，必須用到工具(QC手法)。初學(xué)者最常用的是QC七大手法，即查檢表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、推移圖、散布圖及直方圖，如有必要，亦可使用管制圖及一些新的QC手法。品管圈活動注意事項(xiàng)-4 9、品管圈不是為解決某一問題而組圈，是屬常設(shè)性質(zhì)，因?yàn)楝F(xiàn)場的問題無限多，必須將問題一個個、不斷地、持續(xù)地解決與改善，況且還有無形的成果。 10.品管圈要發(fā)掘及解決問題以自己工作現(xiàn)場為主，以自我檢討、自主管理為重點(diǎn)。 12.實(shí)施QCC活動，必須全圈的圈員共同參與、共同討論，才能產(chǎn)生集思廣益之效

16、，因此圈長的重要任務(wù)之一就是希望全體圈員都能參與，全員發(fā)言。開發(fā)員工腦力資源尊重人性造成愉快工作環(huán)境改善醫(yī)院體質(zhì)、繁榮醫(yī)院品管圈活動的精神 自動自發(fā)自動自發(fā)尊重人性尊重人性建立光明愉快的現(xiàn)場建立光明愉快的現(xiàn)場 品管圈的精神品管圈的精神品管圈的做法品管圈的做法品管圈的目標(biāo)品管圈的目標(biāo)現(xiàn)場成為品管重心現(xiàn)場成為品管重心 提高品質(zhì)意識提高品質(zhì)意識提高改善意識提高改善意識 提高現(xiàn)場士氣提高現(xiàn)場士氣提高問題意識提高問題意識 提高現(xiàn)場水平提高現(xiàn)場水平 自我啟發(fā)自我啟發(fā) 全員參與全員參與 全員發(fā)言全員發(fā)言 相互啟相互啟發(fā)發(fā)發(fā)揮人的能力發(fā)揮人的能力開飯無限腦力資源開飯無限腦力資源 改善醫(yī)院體質(zhì)改善醫(yī)院體質(zhì)繁榮醫(yī)

17、院繁榮醫(yī)院 品管圈活動的成果無形成果無形成果有形成果有形成果*抱怨次數(shù)降低*設(shè)備故障次數(shù)降低*人員缺勤率降低*急診12次小時內(nèi)再入院次數(shù)降低*費(fèi)用浪費(fèi)降低*換線時間之縮短*等待時間降低*服務(wù)量提升*收入提升等*員工品質(zhì)意識提升*員工問題意識提升*員工改善意識提升*員工對工作產(chǎn)生興趣*員工感受成就感*員工間感情更融洽*部門間溝通協(xié)調(diào)更順暢*員工士氣高昂 *員工向心力提升*員工做事自動自發(fā) *員工更擴(kuò)大視野*員工獲得成長*部門體質(zhì)更強(qiáng)化 *醫(yī)院朝氣蓬勃有形成果及無形成果同樣重要，有形成果及無形成果同樣重要，但無形成果是根本但無形成果是根本 44推行品管圈有那些效益？ 對機(jī)構(gòu) 減少同仁流動率、提高生

18、產(chǎn)力、提高質(zhì)量、增加利潤繁榮事業(yè)。 對管理階層 使工作容易推行、減輕管理工作。 對參與活動的同仁的效益 提高個人能力水平、增加個人知識、有表現(xiàn)機(jī)會滿足個人的成就感、增加個人所得、環(huán)境美化現(xiàn)場有朝氣、增進(jìn)同仁間的友誼認(rèn)識更多的伙伴、擴(kuò)大生活圈提高生活情趣、有參與經(jīng)營感被重視的感覺。品管圈的組成為何？如何分工？ 經(jīng)營者 正確的認(rèn)識-品管圈不是萬能，是實(shí)施品管性的一個環(huán)節(jié)和手法。 真心的承諾-視品管為一種投資，為一種在職訓(xùn)練。 正確的角色扮演-信心、決心、耐心 管理階層 了解各種手法、確立目標(biāo)、視QCC為考核標(biāo)準(zhǔn)、不斷追蹤各單位進(jìn)度、主動協(xié)助解決部屬的困難、充實(shí)學(xué)識技術(shù)與新知、設(shè)法讓高層的推行熱誠不

19、減品管圈的組成為何？如何分工？ 幕僚人員 常與各部門保持密切聯(lián)系。 提供經(jīng)營決策者客觀的信息。 作決策者的參謀。 查核確認(rèn)工作。 檢討缺點(diǎn)提供給各單位參考。 主動提供各活動圈所需資料。 經(jīng)常安排各種對內(nèi)對外的活動，保持QCC活動與朝氣。 吸收新知，以便策畫各圈的教育資料品管圈的組成為何？如何分工？ 輔導(dǎo)員 了解小組活動的事務(wù)想法與作法。 教育訓(xùn)練提高活動能力并創(chuàng)造自主活動的氣氛。 幫助選定活動之主題。協(xié)助解決小組無法了解之問題。 教導(dǎo)正確手法之使用。 協(xié)助品管小組請求之事項(xiàng)。 公正評價活動過程并促使標(biāo)準(zhǔn)化。 輔導(dǎo)活動的持續(xù)性。品管圈的組成為何？如何分工？ 圈長 圈長為圈的代表人，為全體圈員的代

20、表。 領(lǐng)導(dǎo)圈員積極參與活動。 統(tǒng)一全體圈員的意志、觀念作法。 圈活動計(jì)劃的擬定與執(zhí)行。 率先接受教育，提升自我能力。 培養(yǎng)后繼圈長人選。 向上級報(bào)告活動狀況，并參與指導(dǎo)活動。 能力領(lǐng)導(dǎo)力、影響力 榮譽(yù)心、責(zé)任心。 把握事實(shí)并充分運(yùn)用品管手法 切忌靠經(jīng)驗(yàn)、直覺，僅憑推測 決心-只許成功不許失敗品管圈的組成為何？如何分工？ 圈員 積極參與圈的活動。 積極發(fā)言、提出自己意見、創(chuàng)意。 服從群體意見，從事改善活動。 接受教育訓(xùn)練，設(shè)法提升自己的能力。 遵守已訂的標(biāo)準(zhǔn)從事工作。 透過圈建立良好人際關(guān)系。 以圈為榮。 重視每一個人的潛力無限。 充分了解工作的真誠。 培養(yǎng)高度的使命感品管圈解決問題的步驟與方法

21、 找出問題，選定主題 列舉法、親和法、腦力激蕩法 掌握現(xiàn)狀 散布圖、直方圖、查檢表、管制圖 發(fā)掘問題點(diǎn) 柏拉圖 找出原因與結(jié)果的關(guān)系 特性要因圖 解析 層別圖 相關(guān)圖 時間推移圖 采取對策 效果確認(rèn) 柏拉圖 標(biāo)準(zhǔn)化 管理 檢核表 管制圖如何推動醫(yī)院醫(yī)療品質(zhì)管理 通過事實(shí)、數(shù)據(jù)分析差異，弄清不良狀況，決定目標(biāo)通過事實(shí)、數(shù)據(jù)分析差異，弄清不良狀況，決定目標(biāo)掌握職場、業(yè)務(wù)的問題群，決定活動的題目掌握職場、業(yè)務(wù)的問題群，決定活動的題目QCQC活動步驟活動步驟開開 始始選題理由選題理由現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握活動計(jì)劃活動計(jì)劃解解 析析對對 策策效果確認(rèn)效果確認(rèn)反省、殘留問題反省、殘留問題今后計(jì)劃今后計(jì)劃決定活動

22、步驟的日程及工作的分派決定活動步驟的日程及工作的分派步驟步驟步驟步驟1 1步驟步驟2 2步驟步驟3 3步驟步驟4 4步驟步驟5 5步驟步驟6 6步驟步驟8 8步驟步驟9 9標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn) 化化步驟步驟7 7成員召集組成活動圈成員召集組成活動圈探討追究發(fā)生偏差的原因探討追究發(fā)生偏差的原因探討削除發(fā)生不良原因的方法，并加以實(shí)施探討削除發(fā)生不良原因的方法，并加以實(shí)施對效果加以把握并和目標(biāo)做比較對效果加以把握并和目標(biāo)做比較有目標(biāo)未達(dá)成的情況，要再回溯到上個步驟再挑戰(zhàn)有目標(biāo)未達(dá)成的情況，要再回溯到上個步驟再挑戰(zhàn)將有效果的對策予以標(biāo)準(zhǔn)化，以謀求效果的維持將有效果的對策予以標(biāo)準(zhǔn)化，以謀求效果的維持對活動中的優(yōu)、

23、缺點(diǎn)做反省，同時也讓殘留的問題明確化對活動中的優(yōu)、缺點(diǎn)做反省，同時也讓殘留的問題明確化檢討如何來展開今后的活動檢討如何來展開今后的活動QCQC步驟的三大功效步驟的三大功效匯總、報(bào)告、發(fā)表選題理由選題理由現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握活動計(jì)劃活動計(jì)劃解解 析析對對 策策效果確認(rèn)效果確認(rèn)反省、殘留問題今后計(jì)劃標(biāo) 準(zhǔn) 化1.增強(qiáng)改善效果的領(lǐng)域 此步驟的做法決定改善的好壞2.效果持續(xù)的領(lǐng)域 改善效果得以維持下去首重表準(zhǔn)化3.提高能力的領(lǐng)域 能力的提高取決于反省的方法新QC七大手法適用領(lǐng)域事實(shí)資料數(shù)值資料語言資料QC七大手法QC新七大手法整理情報(bào)整理數(shù)值資料取得前的問題整理數(shù)值資料取得后的問題產(chǎn)生創(chuàng)意產(chǎn)生創(chuàng)意的手法的

24、手法解決問題解決問題的手法的手法QCQC步驟展開步驟展開( (開始開始) )(1) 單位介紹說明單位職掌、服務(wù)項(xiàng)目及規(guī)模說明單位QCC活動狀況(2) 職場的介紹說明職場的內(nèi)容及自己團(tuán)隊(duì)在職場里 的所在位置說明本次改善對象業(yè)務(wù)的內(nèi)容(3) 圈隊(duì)的組成介紹說明組圈過程及圈員的特徵關(guān)于圈隊(duì)的履歷及標(biāo)語等這類能讓 旁人更加理解圈隊(duì)的事物也要說明重點(diǎn)：1.圈隊(duì)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)概要2.包含上、下業(yè)務(wù)的流程和圈隊(duì)所擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)3.做為改善對象的流程介紹重點(diǎn)：1.圈員的構(gòu)成與特徵表現(xiàn)2.圈隊(duì)所致力的活動方針、標(biāo)語等等年齡年資工作性質(zhì)相近的人工作有關(guān)連的人同一單位的人同一工作場所的人成立品管圈、決定圈名、圈長盡量勿超

25、過十人以上1.組 圈(一)圈的組成：圈的介紹58(二) 圈名意義：圈的介紹(三) 圈徽：取名為不來電圈，是希望病患或家屬不要打電話到護(hù)理站，進(jìn)而能降低使用的頻率象征沒有電話代表對講機(jī)59QCQC步驟展開步驟展開( (主題選定主題選定) )(1) 問題點(diǎn)的探索周邊的問題、上司的方針課題、 顧客的抱怨、上次活動所殘留問題(2) 問題點(diǎn)整理、篩選短期內(nèi)能解決的項(xiàng)目重要性、緊急性、經(jīng)濟(jì)性都要考慮到對策很明確的項(xiàng)目改善提案困難的內(nèi)容項(xiàng)目找專家、上司參與(3) 決定活動題目名稱題目名稱要以(改善對象)的(不良狀況) (改善到某種程度)來展現(xiàn)不要把對策及手段拿來做為主題名稱有系統(tǒng)的整理，用剪枝法來粗篩選二維

26、分析表例：減少褥瘡發(fā)生率 降低X光照片不良率(4) 選題理由的匯整展現(xiàn)出感到困擾的狀況可運(yùn)用上次的反省結(jié)論與部門方針關(guān)系性重點(diǎn)：平時就要收集、紀(jì)錄問題點(diǎn)重點(diǎn)：平時就要收集、紀(jì)錄問題點(diǎn)活動題目的決定決定問題點(diǎn)的重要度列出問題點(diǎn)并作成問題點(diǎn)一覽表依重要度決定活動題目123如何選取主題-列出問題點(diǎn)、選定題目、預(yù)定目標(biāo)維持與改善現(xiàn)場的問題點(diǎn) 問題點(diǎn)的種類： 日常的問題：與基準(zhǔn)規(guī)則標(biāo)準(zhǔn)有差異而發(fā)生的問題。 尋找的問題：稍有征候，亦如冰山的一角，可找出真正的原因。 做出的問題：現(xiàn)況是否順利，有無浪費(fèi)、勉強(qiáng)、不均等可疑現(xiàn)狀。活動題目的選定 決定問題點(diǎn)的重要度 1.上級指示 2.本圈的問題 3.圈員參與度 4

27、.達(dá)成可能性發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)的機(jī)會 事故、故障經(jīng)常發(fā)生且顧客抱怨很多 操作困難而費(fèi)力 經(jīng)常發(fā)生困擾 無法完成工作 產(chǎn)生不安的感覺 覺得是浪費(fèi)(勞力、金錢、物品、時間等) 很費(fèi)時間 前后流程、他部門有要求或抱怨 上級要求的事項(xiàng)64以護(hù)理部門為例 單位內(nèi)的工作 護(hù)理記錄交班記賬 單位的環(huán)境與設(shè)備的整齊清潔與安全 與其他單位間的互動 與病人照護(hù)與護(hù)專理業(yè)有關(guān) 依重要度決定活動題目 1.符合自己圈水平的題目。 2.圈員平時經(jīng)常接觸的題目。 3.全員都能參與的題目。 4.三個月左右有辦法解決的題目。 5.有辦法反應(yīng)上司方針的題目。 6.能力、實(shí)力及信心提高后，再漸次地選取較難而有挑戰(zhàn)性的題目。 活動題目選定由

28、理，以條文式具體加以說明 動詞 + 名詞 + 評價基準(zhǔn) 降低 靜脈注射 重打率 縮短 門診領(lǐng)藥 等候時間 降低 問題病歷 發(fā)生率 降低 病房對講機(jī) 使用次數(shù)正確的問題表示方式67選題的要領(lǐng) 題目對象： 1.配合機(jī)構(gòu)的目標(biāo)。 2.經(jīng)由主管指定。 3.自由選取可自行解決之具體的真正的問題 題目選定的基準(zhǔn) 1.共通性：大家所共同了解的事。 2.可行性：本組能力可以自己去做。 3.定量化：可用據(jù)數(shù)統(tǒng)計(jì)。 4.預(yù)期效果：預(yù)定可收到效果。 5.其他：急迫性、重要性團(tuán)體記名技巧范例團(tuán)體記名技巧范例- -1 病人到院就醫(yī)的主要原因病人到院就醫(yī)的主要原因 A.醫(yī)院的名聲及風(fēng)評好 B.有其他醫(yī)院所沒有的?？萍凹夹g(shù)

29、 C.醫(yī)院整體服務(wù)質(zhì)量好 D.家人朋友的推薦介紹 E.預(yù)約掛號方便團(tuán)體記名技巧范例團(tuán)體記名技巧范例- -2 綜合所有組員排序結(jié)果，找出最優(yōu)先考慮者，得分最低者最重要。團(tuán)體記名技巧投票方式團(tuán)體記名技巧投票方式 排序投票 將所有意見加以排序，加總所有分?jǐn)?shù)后，以最少分?jǐn)?shù)為最優(yōu)先。 多重投票 第一回合：以復(fù)選方式投票，加總每項(xiàng)票數(shù)后，去掉分?jǐn)?shù)較少者。 第二回合：仍以復(fù)選投票(可投票數(shù)，至多為前一回合所剩意見總數(shù)之1/2)。重復(fù)以上步驟，直到剩下3-5項(xiàng)為止。 加權(quán)投票 對所有陳述意見或項(xiàng)目進(jìn)行給分(例每人八分，分配給五項(xiàng)目)，加總各項(xiàng)得分；分?jǐn)?shù)最高者優(yōu)先。優(yōu)先次序矩陣優(yōu)先次序矩陣 透過系統(tǒng)的方法來濃縮

30、意見，經(jīng)由選擇、加權(quán)并應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行方案的比較與選取。72優(yōu)先次序矩陣使用步驟優(yōu)先次序矩陣使用步驟 1.以清楚明確的方法訂定所要達(dá)成的最終目的。 2.決定并列出所有標(biāo)準(zhǔn)。 3.用L型矩陣給每個標(biāo)準(zhǔn)相對權(quán)重。 4.以各標(biāo)準(zhǔn)考慮，針對所有選項(xiàng)(方案)給分 5.用L型摘要矩陣結(jié)合選項(xiàng)(方案)與標(biāo)準(zhǔn)的評分結(jié)果。 6.在所有標(biāo)準(zhǔn)綜合考慮下，選出最好的選項(xiàng)(方案) 。共識標(biāo)準(zhǔn)法范例范例-1 經(jīng)頭腦風(fēng)暴或了解現(xiàn)況后，提出本圈欲解決的主題： 降低病人抱怨率 縮短出院手續(xù)時間 減低漏計(jì)價比率 步驟一：訂定最終目的 選出本次品管圈最優(yōu)先考慮的主題。 步驟二：決定標(biāo)準(zhǔn) 運(yùn)用頭腦風(fēng)暴或親和圖決定出標(biāo)準(zhǔn)： 可行性 迫切

31、性 圈員能力共識標(biāo)準(zhǔn)法范例范例-2 步驟三：用L型矩陣給各標(biāo)準(zhǔn)相對權(quán)重 以“1分”為總分，覺得重要的給較多分。共識標(biāo)準(zhǔn)法范例范例-3 步驟四-1：以可行性為考慮，針對所有選項(xiàng)給分?！?” 最不可行；“4”最可行。共識標(biāo)準(zhǔn)法范例范例-4 步驟四-2：以迫切性為考慮，對所有選項(xiàng)給分?！?” 不太急迫；“4”最急迫。共識標(biāo)準(zhǔn)法范例范例-5 步驟四-3：以圈員能力為考慮，對所有選項(xiàng)給分?！?” 非本圈能力，需他單位協(xié)助；“4”本圈圈員能力可及。共識標(biāo)準(zhǔn)法范例范例-6 步驟五：用L型矩陣結(jié)合選項(xiàng)與標(biāo)準(zhǔn)。n步驟六：在標(biāo)準(zhǔn)下選出最好選項(xiàng)。-縮短出院手續(xù)時間共識標(biāo)準(zhǔn)法注意事項(xiàng)注意事項(xiàng) 是優(yōu)先矩陣中較容易的方法

32、，使用時機(jī)： 人數(shù)比較多(8人以上) 項(xiàng)目比較多(10-20個選項(xiàng)) 標(biāo)準(zhǔn)多(6-15個) 需快速統(tǒng)一意見后才能繼續(xù)進(jìn)行時。(1) 決定活動的日程表QCQC步驟展開步驟展開( (活動計(jì)劃活動計(jì)劃) )(2) 決定權(quán)責(zé)分擔(dān)決定出每個步驟的權(quán)責(zé)責(zé)任者計(jì)劃 實(shí)績要計(jì)劃每個步驟的結(jié)束期限要將要做什么，做到什么程度， 做到什么時候予以明確化擬訂活動計(jì)劃擬訂活動計(jì)劃QCQC步驟展開步驟展開( (現(xiàn)狀把握現(xiàn)狀把握) )(1) 問題點(diǎn)的現(xiàn)狀明確化(2) 收集數(shù)據(jù)，予以圖表化做到能夠造成層別的數(shù)據(jù)收集方法根據(jù)三現(xiàn)主義(現(xiàn)場.現(xiàn)物.現(xiàn)實(shí))掌握事實(shí)予以定量化并做客觀的呈現(xiàn)(3) 掌握偏差(差異)一旦找不到差異 要再

33、回歸到層別(4) 目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)3要素 要做什么 做到什么程度 要到什么時候目標(biāo)要明確要以定量來呈現(xiàn)層別從多方面來做層別、時間別、場所別、 種類別、機(jī)種別、癥狀別腦力激蕩法匯集全員的智慧製造流程圖製造部門的4M人機(jī)械方法材料間接部門的4M人OA機(jī)械方法材料.情報(bào)親和圖的表現(xiàn)方法親和卡親和卡親和卡親和卡親和卡親和卡資料卡資料卡1 1資料卡資料卡3 3資料卡資料卡6 6資料卡資料卡2 2資料卡資料卡4 4資料卡資料卡6 6資料卡資料卡5 5資料卡資料卡7 7資料卡1資料卡2資料卡3資料卡4資料卡5資料卡6資料卡784親和圖從頭腦風(fēng)暴開始頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴 利用體思考，使每個人思想相互激蕩，集思廣益。用

34、來引發(fā)創(chuàng)造性思考的方法。結(jié)構(gòu)式 成員輪流發(fā)言，強(qiáng)迫害羞者參與。非結(jié)構(gòu)式 成員中任何人想到任何點(diǎn)子都可自由發(fā)言。86如何使用頭腦風(fēng)暴如何使用頭腦風(fēng)暴 預(yù)備期 解釋主題目的，讓成員了解，每人給予1-2分鐘思考，想出自己意見。 生產(chǎn)期 依序每人一個意見，其他人不加批評或討論，一直輪到?jīng)]有意見為止。 說明期 逐一說明每個意見，使大家都明白。 評估期 去除不相關(guān)的、重復(fù)的、超出問題范疇外的意見。87頭腦風(fēng)暴四大原則禁止批評改善結(jié)合自由奔放歡迎多數(shù)88范例范例: :假如你是制劑室主管，發(fā)現(xiàn)制劑失敗成本過高，假如你是制劑室主管，發(fā)現(xiàn)制劑失敗成本過高， 請利用關(guān)聯(lián)圖找出影響要因請利用關(guān)聯(lián)圖找出影響要因 失敗成

35、本失敗成本回收數(shù)量回收數(shù)量重工數(shù)量重工數(shù)量未重工成本未重工成本回收成本回收成本總重工成本總重工成本單位重工成本單位重工成本預(yù)防成本預(yù)防成本缺陷單位缺陷單位根根本本原原因因主要議題主要議題關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖慢性病房發(fā)生皮膚病因果關(guān)聯(lián)分析圖圖 示示高高(9) (9) 中中(3) (3) 低低(1)(1)a ai ia a2 2a a1 1B BA Aa ai ib b1 1b b2 2b bi ib bn n利用因素與因素之利用因素與因素之交點(diǎn)來，給予符號交點(diǎn)來，給予符號以了解有關(guān)連及關(guān)以了解有關(guān)連及關(guān)聯(lián)程度聯(lián)程度 三階評價三階評價矩陣圖（Matrix Diagram）矩陣圖演練 某公司有六個主管 董事

36、長、總經(jīng)理、協(xié)理、經(jīng)理、科長、股長 人員姓名及條件 大山：男、未婚 大河：男、董事長鄰居 小花：女、未婚、股長的同學(xué) 小美：女、已婚 大雄：男、25歲 小麗：女、未婚 總經(jīng)理：男、董事長孫子 科長：協(xié)理的女婿總經(jīng)理：男、董事長孫子總經(jīng)理：男、董事長孫子科長：協(xié)理的女婿科長：協(xié)理的女婿董事長總經(jīng)理協(xié) 理科 長股 長經(jīng) 理XXXXX董事長：有孫子已婚年長）科長、協(xié)理已婚科長：協(xié)理的女婿總經(jīng)理：男矩陣圖范例范例: :醫(yī)院要進(jìn)行科室主管培訓(xùn)計(jì)劃，醫(yī)院要進(jìn)行科室主管培訓(xùn)計(jì)劃， 運(yùn)用箭形圖繪制進(jìn)程運(yùn)用箭形圖繪制進(jìn)程 214683579搜搜集集相相關(guān)關(guān)資資料料訂定課程內(nèi)容訂定課程內(nèi)容公布課程表公布課程表制作

37、講義制作講義聘請老師聘請老師尋找場地尋找場地課程時間表課程時間表安排學(xué)員位置安排學(xué)員位置開班開班箭形圖箭形圖(Activity network diagram)(Activity network diagram)場地布置場地布置還缺少什么？還缺少什么？10制作講義制作講義招招生生學(xué)學(xué)員員1110QCQC步驟展開步驟展開( (解析解析) )(1) 要因(2) 要因深入追究、做篩選(3) 重要要因要利用數(shù)據(jù)(事實(shí))來查清楚通過實(shí)驗(yàn)等方式來重現(xiàn)不良狀況并做觀察將發(fā)生偏差的制程做細(xì)分化腦力激盪法匯集全員的智慧利用三現(xiàn)主義(現(xiàn)場.現(xiàn)物.現(xiàn)實(shí))來結(jié)構(gòu)中、大要因項(xiàng)目多段的特性要因圖利用次的為什么，來深入探討

38、原因OR進(jìn)行層別查看相關(guān)數(shù)據(jù)依時間系列來排列品質(zhì)管理七大手法品質(zhì)管理七大手法特性要因圖特性要因圖直方圖直方圖柏拉圖柏拉圖散布圖散布圖管制圖管制圖10/123456ABCD查檢圖查檢圖厘清問題、了解變因 分析現(xiàn)況、發(fā)掘要因 用5W1H、4M制作特性要因圖 將可能影響特性的要因全部列出 務(wù)必掌握真實(shí)要因，確定期間因果關(guān)系 收集數(shù)據(jù) 確定影響較大的要因 對各要因制作查檢表，搜集數(shù)據(jù) 制作柏拉圖已確定較主要的要因 若數(shù)據(jù)搜集不易或要因無法實(shí)際查檢時，方可用投票方式或問卷調(diào)查決定。搜集數(shù)據(jù)的方法 以事實(shí)為基礎(chǔ)，經(jīng)過考慮、判斷后采取行動，是品管中重要過程。 事實(shí)須以大家均能了解之方式正確表示出來，以最恰當(dāng)

39、之表示方式呈現(xiàn)數(shù)據(jù)。 品質(zhì)活動中均以數(shù)據(jù)作為分析、判斷、采取行動之基礎(chǔ)。 品管的基本想法是以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，掌握質(zhì)量狀況，以決定工作進(jìn)行方向。數(shù)據(jù)的種類 計(jì)量值的數(shù)據(jù) 時間、長度、重量、溫度等。 由計(jì)量值測量而得的達(dá)標(biāo)率。 計(jì)數(shù)值的數(shù)據(jù) 由統(tǒng)計(jì)數(shù)所得師數(shù)據(jù)，如不良件數(shù)、錯誤次數(shù)等。 由計(jì)量數(shù)值經(jīng)計(jì)算而得之不良率。確定數(shù)據(jù)搜集條件 必須正確表示讓人一見就能了解事實(shí)。并以5W1H敘述。 什么(what)：對象名稱、質(zhì)量特性 何地(where)：指工作地點(diǎn) 如何做(How) ：指取樣件數(shù)、間隔、量具(測量儀器)、測定單位 何時(when) ：指搜集數(shù)據(jù)的期間 誰(who) ：指作業(yè)人員、檢查人員姓名 為

40、什么(why) ：指制作數(shù)據(jù)檢查表(搜集數(shù)據(jù)的目的)注意事項(xiàng) 單獨(dú)搜集一個數(shù)據(jù)是不夠的。必須在相同條件下持續(xù)搜集數(shù)據(jù)。如此才能比較出與時間相關(guān)的變化(趨勢分析)。 搜集不良品數(shù)據(jù)時，最好將不同原因及現(xiàn)象，以層別法呈現(xiàn)。 數(shù)據(jù)以數(shù)字紀(jì)錄，并事先準(zhǔn)備好檢查表，將數(shù)據(jù)直接計(jì)入。 抽取樣本測定時，必須注意樣本均勻普遍性搜集任何數(shù)據(jù)需耗費(fèi)時間及金錢。所以需搜集多少數(shù)據(jù)、用何種方法搜集，需事先妥善規(guī)劃。魚骨圖常用兩種類型魚骨圖常用兩種類型魚頭在右，特性值通常以“為什么”來寫。 原因型魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善”來寫。對策型102魚骨圖的基本結(jié)構(gòu)魚骨圖的基本結(jié)構(gòu): :魚骨圖分析法的步驟魚骨圖分析

41、法的步驟: :決定問題的特性。 簡單的說特性就是“工作的結(jié)果”，首先，對團(tuán)隊(duì)成員講解會議目的，然后，認(rèn)清、闡明需要解決的問題，并就此達(dá)成一致意見。特性和主骨。 特性寫在右端，用四方框圈起來。 主骨用粗線畫，加箭頭標(biāo)志。特 性主 骨大骨和要因。 大骨上分類書寫36個要因，用四方框圈起來要點(diǎn)：繪圖時，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。 要因：召開頭腦風(fēng)暴研討會，在最初的草案階段，對于魚骨圖的大骨通常采用6M方法。測量6M方法物料機(jī)械人力環(huán)境ManpowerMachineryMaterialsMethodsMeasurementMother-nature 6M方法常規(guī)圖：問題/特性/結(jié)果

42、人測環(huán)法機(jī)料中間原因108中骨、小骨、孫骨。 中骨事實(shí)。 （ 不從事實(shí)開始的話，要做出對策的要因的真實(shí)味就淡了。） 小骨要圍繞為什么會那樣？來寫。 孫骨要更進(jìn)一步來追查為什么會那樣？來寫。孫骨曾孫骨中骨大骨小骨記入中骨、小骨、孫骨的“要點(diǎn)”。 要因記入 沒有對策的反饋 。 例：沒有照明 沒有蓋子 沒有報(bào)警 沒有干勁 學(xué)習(xí)不足 注意不足 反復(fù)尋找為什么，摸索探詢的話比較好 要因是 主語謂語 的形式比較好。 例：軟管 軟管長 涂料 涂料飛濺 現(xiàn)地現(xiàn)物前要圍繞事實(shí)系統(tǒng)的整理要因。深究要因。 考慮對特性影響的大小和對策的可能性，深究要因(不一定是最后的要因)。 追查要因的時候，要由全員討論決定。 將深

43、究的要因稱為 主要因，用標(biāo)記。 主要因是對策的內(nèi)容可以用眼和數(shù)據(jù)確認(rèn)的。 決定復(fù)數(shù)的主要因的時候，從真要因和有效對策有關(guān)的要因中解析，按順序用標(biāo)記標(biāo)注。記入關(guān)聯(lián)事項(xiàng)。 在制成的魚骨圖下欄標(biāo)注名稱。 標(biāo)注制圖日期。 標(biāo)注制圖人姓名。 的特性要因圖名稱2010年11月25日*、*、*制圖日期及制圖人繪制時，重點(diǎn)應(yīng)放在為什么會有這樣的原因，并依繪制時，重點(diǎn)應(yīng)放在為什么會有這樣的原因，并依照照5W1H5W1H的方法。的方法。事實(shí)推定推定推定推定長度不良是為什么剎車導(dǎo)管長度不良特性：例1尺寸混亂是為什么工件不固定是為什么夾緊力不夠是為什么氣壓過低是為什么機(jī)械設(shè)備夾具夾緊力不夠工件不固定汽缸氣壓過低切斷的

44、尺寸混亂中骨【事實(shí)】所以所以所以所以所以切斷尺寸混亂工件不固定夾具夾緊力不夠汽缸氣壓過低從汽缸漏氣汽缸漏氣114層別法 定義 將資料分類或分層，以發(fā)現(xiàn)各類或各層間差異所在的方法 做法 統(tǒng)計(jì)出A,B兩種狀況下的績效 交換其中生產(chǎn)條件，并統(tǒng)計(jì)期績效 比較在不圖狀況下，不同生產(chǎn)條件下的績效 找出造成差異的原因。 使用時機(jī) 問題原因分析病患抱怨層別表如何使用層別法-2 步驟三：列出層別中各項(xiàng)數(shù)據(jù)查檢表查檢表 定義 紀(jì)錄用查檢表：把數(shù)據(jù)分成數(shù)個類別，以符號紀(jì)錄的表 點(diǎn)檢用查核表：把要確認(rèn)的各種事項(xiàng)全部列出來 做法 決定分類項(xiàng)目或點(diǎn)檢項(xiàng)目 決定紀(jì)錄形式或格式 搜集資料 使用時機(jī) 問題原因發(fā)掘 對策執(zhí)行情形

45、稽核1186/36/46/56/66/76/8合計(jì)不滿5分鐘5-10分鐘1532311510-15分鐘3755632915-20分鐘7467553420-25分鐘4243462325-30分鐘3222231430分鐘以上2125合 計(jì)202020202020120病患等候領(lǐng)要時間次數(shù)分布查檢表病患等候領(lǐng)要時間次數(shù)分布查檢表調(diào)查期間：91/6/3 91/6/8調(diào)查時間、樣本：上午10時 12時之20個隨機(jī)樣本測量者：王XX119直方圖直方圖 定義 在某種條件下，調(diào)查某些資料中心值與差異情形 做法 計(jì)算數(shù)據(jù)總件數(shù)(N) 定組距數(shù)(K=1+3.23logN) 求Max,Min,全距 定組距，組界 求

46、次數(shù)分配依照各次數(shù)分配畫出質(zhì)方圖 使用時機(jī) 問題描述與檢討120下表給出下表給出100100位居民的月均用水量表位居民的月均用水量表 為此我們要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整理與分析為此我們要對這些數(shù)據(jù)進(jìn)行整理與分析一頻率分布的概念：頻率分布是指一個樣本數(shù)據(jù)在各個小范圍內(nèi)所占比例的大小。一般用頻率分布直方圖反映樣本的頻率分布 二畫頻率分布直方圖其一般步驟為（1）計(jì)算一組數(shù)據(jù)中最大值與最小值的差，即求極差（2）決定組距與組數(shù)（3）將數(shù)據(jù)分組（4）列頻率分布表（5）畫頻率分布直方圖第一步: 求極差: (數(shù)據(jù)組中最大值與最小值的差距) 最大值= 4.3 最小值= 0.2 所以極差= 4.3-0.2 = 4.1第二

47、步: 決定組距與組數(shù): （強(qiáng)調(diào)取整） 當(dāng)樣本容量不超過100時, 按照數(shù)據(jù)的多少, 常分成512組.為方便組距的選擇應(yīng)力求”取整”. 本題如果組距為0.5(t). 則 4.18.20.5極差組數(shù)=組距第三步: 將數(shù)據(jù)分組：( 給出組的界限) 所以將數(shù)據(jù)分成9組較合適. 0, 0.5), 0.5, 1), 1, 1.5),4, 4.5) 共9組. 分分 組組 頻數(shù)累計(jì)頻數(shù)累計(jì) 頻數(shù)頻數(shù) 頻率頻率 00，0.50.5） 4 0.044 0.04 0.5 0.5，1 1） 正正 8 0.088 0.08 1 1，1.51.5） 正正 正正 正正 15 0.1515 0.15 1.5 1.5，2 2）

48、 正正 正正 正正 正正 22 0.2222 0.22 2 2，2.52.5） 正正 正正 正正 正正 正正 25 0.2525 0.25 2.5 2.5，3 3） 正正 正正 14 0.1414 0.14 3 3，3.53.5） 正正 一一 6 0.066 0.06 3.5 3.5，4 4） 4 0.044 0.04 4 4，4.5 2 0.024.5 2 0.02 合計(jì)合計(jì) 100 1.00100 1.00第四步第四步: : 列頻率分布表列頻率分布表. . 組距組距=0.5 =0.5 0.040.040.080.080.080.080.160.160.30.30.150.150.440.4

49、40.220.220.250.250.50.51 12.002.000.020.020.040.040.040.040.080.080.10.10.30.30.150.150.050.0500.10.20.30.40.50.6 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5第五步: 畫出頻率分布直方圖. 頻率/組距 月均用水量月均用水量/t (組距=0.5) 0.080.160.30.440.50.30.10.080.04平頂型平頂型正常型正常型孤島型孤島型雙峰型雙峰型折齒型折齒型陡壁型陡壁型偏態(tài)型偏態(tài)型127散布圖散布圖 定義 將相對應(yīng)的兩組數(shù)據(jù)，分別依X,Y軸點(diǎn)入坐標(biāo)途中，以觀測兩

50、組數(shù)據(jù)相關(guān)程度。 作法 確定某兩資效特性 搜集相關(guān)數(shù)據(jù) 分別依X,Y坐標(biāo)點(diǎn)出 畫出相關(guān)之線性圖形 使用時機(jī) 問題描述與檢討 解析散布圖 正相關(guān)、可能正相關(guān)、無相關(guān)、負(fù)相關(guān)、可能負(fù)相關(guān)1280 02 24 46 68 81010121214140 02 24 46 68 810101212加班時數(shù)錯誤次數(shù)護(hù)理人員加班時數(shù)與醫(yī)療錯誤次數(shù)之關(guān)系護(hù)理人員加班時數(shù)與醫(yī)療錯誤次數(shù)之關(guān)系129管制圖 定義 用于調(diào)查制造程序是否在穩(wěn)定狀態(tài)下，或是維持該制造程序是在穩(wěn)定狀態(tài)下所用的圖。 做法 Y軸代表某產(chǎn)品質(zhì)量特性；X軸代表時間 確定該特性之表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)(可接受范圍) 隨著時間進(jìn)行，依序紀(jì)錄該特性之表現(xiàn) 如有異常，

51、發(fā)出警訊。 使用時機(jī) 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)之參考 品質(zhì)控制 成品驗(yàn)收管制圖管制圖特性要因圖 定義 將結(jié)果(特性)與原因(要因)的關(guān)系及原因影響結(jié)果的情形，表示于一張圖中，又稱魚骨圖或石川圖 做法 決定質(zhì)量特性(按特性別繪制不同特性要因圖) 找出與該質(zhì)量有關(guān)之大要因 找出與大要因有關(guān)之中小要因 圈選重要要因 使用時機(jī) 發(fā)掘問題 原因分析處置計(jì)價錯誤要因分析圖處置計(jì)價錯誤要因分析圖柏拉圖 定義 將資料一不同項(xiàng)目(原因、狀況、種類)分類，計(jì)算出各分類項(xiàng)目所占比率，并依其大小順序排列，在畫出其累積值的圖形 做法 決定數(shù)據(jù)項(xiàng)目 搜集統(tǒng)計(jì)資料 依項(xiàng)目別大小排列 畫累積圖 使用時機(jī) 問題原因分析 對策執(zhí)行之效果分析3

52、0131015421339%56%73%86%92%97%100%05101520253035未核對醫(yī)囑粗心醫(yī)囑未開處置名稱混淆代行處置未告知工作忙碌表單字及表格太小0%20%40%60%80%100%120%趨勢圖趨勢圖 定義 是指數(shù)據(jù)經(jīng)一段時續(xù)的變化形成的圖形，可幫助了解觀察事件之長期趨勢及型態(tài)變化。 作法 決定測量的項(xiàng)目 搜集資料 將資料作成趨勢圖 使用時機(jī) 了解有無趨勢移動或周期性變化。 比較某向?qū)Σ邔?shí)施前后的績效變化 預(yù)測未來發(fā)展之趨勢1360100002000030000400005000060000700008000090000100000一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月

53、十一月十二月甲醫(yī)院乙醫(yī)院137練習(xí)QCQC步驟展開步驟展開( (對策對策) )(1) 對策案擬定(2) 實(shí)施計(jì)劃的作成(3) 靠自己的能力來實(shí)施 有明確效果的對策對策追究型特性要因圖優(yōu)先考慮自己能力就能解決的項(xiàng)目讓對策與效果的聯(lián)結(jié)明確化箭線圖要做什么?由誰做?做到什么時候?要做到何種程度?通過解析來思考已追究出的原因及對策靠大家來提出有創(chuàng)意的構(gòu)想?yún)^(qū)分應(yīng)急對策及再發(fā)防止對策來探討甘特圖好目標(biāo)的條件-1 盡量以數(shù)值，定量表示。 內(nèi)容要與所期待的結(jié)果相結(jié)合。 內(nèi)容要有具體表示： 把什么(目標(biāo)對象)：病人等候領(lǐng)要時間 到何時(目標(biāo)期間)：到6月底 到何種程度(目標(biāo)值)：降到三分鐘以內(nèi) 自主決定目標(biāo)：

54、符合自己圈的能力。 不會中斷且能完成的目標(biāo)。好目標(biāo)的條件-2 目標(biāo)要簡潔明了： 圈員理解且能達(dá)成 目標(biāo)不要多 要分成有形目標(biāo)與無形目標(biāo) 目標(biāo)要有重要程度分別。 若原有不良項(xiàng)目數(shù)量少，將目標(biāo)訂為“o” 。 若以不良率表示，先進(jìn)行柏拉圖分析。 主目標(biāo)下設(shè)個人目標(biāo)。 盡量活用統(tǒng)計(jì)手法來決定目標(biāo)。目標(biāo)設(shè)定的方式與考慮 在主題選定后，不得遲于對策實(shí)施前；以充分掌握現(xiàn)況為原則。 從外部的標(biāo)竿學(xué)習(xí)；或?qū)⒛繕?biāo)設(shè)定在減少一半。 從單位過去的表現(xiàn)或?qū)嵉販y量后在設(shè)定。 若可能的話，將流程切割，分段評估后再設(shè)定。 參考內(nèi)部相關(guān)單位的表現(xiàn)，來設(shè)定目標(biāo)。具體目標(biāo)的設(shè)定指標(biāo)的特性 可測量的(Measurable) 放諸四海

55、皆通用(Universally applicable) 臨床上是適切的(Clinically relevant) 可調(diào)整危險(Risk adjusted) 有助于介入(conducive to intervention) 有效的(Valid) 可靠的(Reliable)問題的種類過去過去現(xiàn)在現(xiàn)在未來未來1. 1.發(fā)生型問題發(fā)生型問題( (已發(fā)生的問題已發(fā)生的問題) )2. 2.探索型問題探索型問題( (想要更好的問題想要更好的問題) )3. 3.設(shè)定型問題設(shè)定型問題( (今后何去何從的問題今后何去何從的問題) )脫線脫線, ,未達(dá)問題未達(dá)問題改善改善, ,強(qiáng)化問題強(qiáng)化問題開發(fā)開發(fā), ,回避問題

56、回避問題原因取向原因取向目標(biāo)目標(biāo) 取向取向魅力品質(zhì)魅力品質(zhì)當(dāng)然品質(zhì)當(dāng)然品質(zhì)課題達(dá)成活動課題達(dá)成活動 與與 的適用范圍的適用范圍問題解決活動問題解決活動問題解決型問題解決型突破現(xiàn)狀突破現(xiàn)狀預(yù)測防止預(yù)測防止魅力品質(zhì)魅力品質(zhì)新規(guī)業(yè)務(wù)新規(guī)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀問題現(xiàn)狀問題 將來問題將來問題 問題型V.S.課達(dá)型 目標(biāo)目標(biāo) 費(fèi)費(fèi)用用高高低低減少浪費(fèi)減少浪費(fèi)進(jìn)一步降低費(fèi)用進(jìn)一步降低費(fèi)用問題型問題型課達(dá)型課達(dá)型標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用浪費(fèi)判定使用何種判定使用何種QC Story準(zhǔn)則準(zhǔn)則課題達(dá)成型與問題解決型比較 步驟一：題目選定 步驟二：課題明確化，目標(biāo)設(shè)定。 步驟三：方案擬定 步驟四：最適策追究 步驟五：最適策的實(shí)施 步驟六：

57、效果確認(rèn) 步驟七：效果維持 步驟八：反省與未來的計(jì)劃 步驟一：題目選定 步驟二：現(xiàn)況把握，目標(biāo)設(shè)定。 步驟三：要因解析 步驟四：對策擬定 步驟五：對策實(shí)施 步驟六：效果確認(rèn) 步驟七：效果維持 步驟八：反省與未來的計(jì)劃課題達(dá)成型與問題解決型比較-步驟二 課題明確化、目標(biāo)設(shè)定 針對選取課題，調(diào)查現(xiàn)況與期望水平。 計(jì)算差距，檢討以何者為重點(diǎn)的方策案，決定攻堅(jiān)點(diǎn)。 針對攻堅(jiān)點(diǎn)、決定達(dá)成水平的程度。 現(xiàn)況把握、目標(biāo)設(shè)定 針對選取問題，調(diào)查問題現(xiàn)況。 找出影響整體最大的重要問題 決定重要問題欲改善的程度。課題達(dá)成型與問題解決型比較-步驟三 方策擬定 以攻堅(jiān)點(diǎn)為焦點(diǎn)。 大量提出認(rèn)為可能達(dá)成目標(biāo)的方策案(Id

58、ea)。 暫時不管可行性，只針對期待效果作評估，選出數(shù)個有效方案。 要因解析 推敲重要問題原因。 從其中圈選出重要原因。 透過事實(shí)與數(shù)據(jù)驗(yàn)證，找出真因。課題達(dá)成型與問題解決型比較-步驟四 最適策追究 檢討實(shí)現(xiàn)選出方策的具體方法。 預(yù)測其期待效果。 檢討消除實(shí)施上的問題與阻礙。 實(shí)施綜合性利害得失評估后，選出最適策。 對策擬定 擬定消除真因各種方法(對策案)。 以效果、可行性等作評估。QCQC步驟展開步驟展開( (效果確認(rèn)效果確認(rèn)) )也掌握其他附加效果也掌握其他附加效果QC步驟展開(標(biāo)準(zhǔn)化)(1) 標(biāo)準(zhǔn)化(規(guī)則化)的展開使成為容易理解，并遵守的標(biāo)準(zhǔn)展開與上、下流程相關(guān)部門的調(diào)整(4) 將標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)來實(shí)施制作能確實(shí)地去實(shí)施的設(shè)備及實(shí)施方法(5) 對結(jié)果進(jìn)行跟催確認(rèn)效果的持續(xù)狀況一旦看不到效果的話，要去制定 因應(yīng)對策的結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化之後改善後改善中改善前(3) 進(jìn)行教育、訓(xùn)練理解標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容及學(xué)習(xí)技能(2) 制訂標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施的程序依程序確實(shí)執(zhí)行.將具效果的對策進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化謀求效果的持續(xù)手冊化規(guī)格規(guī)定化作業(yè)方法的標(biāo)準(zhǔn)化QCQC步驟展開步驟展開( (反省、殘留問題點(diǎn)反省、殘留問題點(diǎn)) )(1) 計(jì)劃與實(shí)績兩者差異的反省(2