家樂福物流配送中心的成功

1、家樂福物流配送中心的成功之處在全球，沃爾瑪是當之無愧的零售業(yè)老大，其 2002 年的全球 營業(yè)額約是排行老二的家樂福的三倍。 然而在目前的中國， 卻發(fā)生了 明顯的顛倒。自 1995 年家樂福開辟中國內(nèi)地市場以來， 已經(jīng)深入到 上海、深圳、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市，而沃爾瑪則僅在 東北及華南一帶布局， 其聲勢和影響明顯不及家樂福。 業(yè)界分析人士 認為，兩大零售巨頭在中國的態(tài)勢，在市場布局、業(yè)態(tài)選擇、物流采 購、政府公關(guān)、 與供應(yīng)商的關(guān)系等方面的運作有著很大的不同，這其 實在一定程度上反映了兩大巨頭的不同 “性格 ”，甚至可以形象地認為， 與家樂福不惜違規(guī)操作而遍地開店的 “狼”形象相比，

2、沃爾瑪更像一只 溫順而隱忍的 “羊”。隨著中國零售業(yè)向外資的逐步開放， 兩大巨頭的競爭也必將進入 個短兵相接的階段。 在“實戰(zhàn) ”之前，分析一下他們在中國市場進行的 精心布局與 “路演 ”，可以給正處在十字路口的中國零售業(yè)很多啟發(fā)。 請看本期 “沃爾瑪、家樂福中國市場競爭案例 ”。布局策略 家樂福強勢突破，沃爾瑪碰壁退守 從兩巨頭進入中國的時間表上看， 并沒有什么大的差別。 1995 年，家樂福首先進入上海， 一年之后，沃爾瑪?shù)牡谝患业暌苍谏钲诼?戶，雖然只晚了一年，但到目前為止，沃爾瑪在店面數(shù)量方面則遠遠 落后于家樂福。家樂福雖然在全球來講排在沃爾瑪之后， 但在中國卻做到了第 一，其成功的原

3、因在于其鮮明的市場布局策略，如首先搶占上海，而 不是廣東和北京， 最直接的原因就是把總部設(shè)在上海， 有利于它們?nèi)?國市場的戰(zhàn)略展開， 因為當時上海的組貨條件、 交通運輸條件和市場 輻射能力都要比深圳和北京強。據(jù)悉，當初沃爾瑪在進入中國時， 也曾考慮將上海作為首選之 地，但最后在與合作者的談判失敗后卻移師廣東的深圳。 上海連鎖經(jīng) 營進修學(xué)院院長顧國建教授認為， 這一移師從戰(zhàn)略上說使沃爾瑪失去 了中國最大的一個城市市場， 而且是從中國的地域位置上最容易進行 中路突破 （長江走廊 ） ，兩翼齊飛 （南下北上 ）商業(yè)戰(zhàn)略要地。沃爾瑪選擇在深圳開店和設(shè)立總部還有一個誤區(qū)就是： 會被人 視為是一家區(qū)域性公

4、司而不是世界第一的大公司， 而這一地理位置的 選擇大大影響了沃爾瑪在中國內(nèi)地的跨區(qū)域開店的速度。 因為在當時 中國的南方地區(qū)對連鎖商的供貨多為規(guī)模較小的供應(yīng)商， 在理念和實 力上都不可能配合沃爾瑪進行全國市場的布局， 這就大大阻礙了沃爾 瑪在中國內(nèi)地市場的發(fā)展速度。與家樂福比較起來， 沃爾瑪在中國的發(fā)展速度確實是比較慢的。 深圳綜合開發(fā)研究院研究與咨詢部副部長劉魯魚博士曾于 1996 年 及 2000 年兩次為沃爾瑪做過在華投資的可行性研究報告， 他在接受 記者采訪時表示，這主要是由于以下兩方面的原因造成的。一是兩家的經(jīng)營方式不是一樣的， 沃爾瑪完全以自營為主，而家 樂福則巧妙地采取了合資的方

5、式，因此家樂福避開了不少的政策障礙；二是沃爾瑪畢竟是全球零售業(yè)的老大， 家樂福雖然是第二，但二 者并不在一個重量等級上，這在很大程度上造成了沃爾瑪體制僵硬， 為了控制風(fēng)險，與政府打交道時多較為謹慎，因此批一家開一家，而 家樂福的體制則更為靈活和機動，船小好調(diào)頭，甚至善于鉆政府的空 子多開店。事實上，家樂福從一開始就將大力發(fā)展店鋪作為其擴張的第一 目標。據(jù)顧教授介紹，家樂福為了快于其競爭對手在中國完成戰(zhàn)略布 局，打破了常規(guī)和連鎖經(jīng)營的管理體制， 采取了店鋪發(fā)展遍地開花各 分店自行采購的做法，這雖是一著險棋但為家樂福贏得了發(fā)展的時間。 到今天為止，家樂福已經(jīng)在中國的沿海城市和經(jīng)濟中心城市基本完成

6、了戰(zhàn)略布局，比沃爾瑪和麥德龍快了兩到三年， 這一時間為家樂福贏 得了調(diào)整和整合經(jīng)營管理體制和統(tǒng)的時間。業(yè)態(tài)選擇家樂福以大賣場”打壓，沃爾瑪積極本地化家樂福進入中國后，在商業(yè)業(yè)態(tài)選擇上主要采取的是大型超市 中的主力業(yè)態(tài)大賣場。這種以天天低價為明顯特征的廉價量販店是非常適合像中國這樣的處于高速發(fā)展期的國家的?？梢哉f，大賣場這種業(yè)態(tài)的廉價性曾打壓了中國零售業(yè)的多數(shù)百貨商店，又在綜合性上制約了中國剛剛發(fā)展起來的中小型連鎖超市， 這不能不說是家樂福的成功之處。這一業(yè)態(tài)在全球來講， 其實也是沃爾瑪?shù)囊淮髿⑹诛担?然而沃 爾瑪在中國內(nèi)地起初采用的是一種叫做購物廣場的業(yè)態(tài)。 顧國建教授 評價認為，這種業(yè)態(tài)應(yīng)該

7、說是非常適合深圳這個年輕的現(xiàn)代化城市， 消費者收入高，觀念新，且深圳百貨商店不發(fā)達，超級市場多為中小 型超市，沃爾瑪?shù)馁徫飶V場會具有許多的競爭優(yōu)勢， 但是這種優(yōu)勢卻 被深圳萬佳抑制住了。 以至于后來， 沃爾瑪就基本上停止了購物廣場 的模式，而改為向競爭對手家樂福學(xué)習(xí)， 僅就從購物廣場到大賣場的 轉(zhuǎn)變，不能不說是沃爾瑪又落在了后面。事實上，在業(yè)態(tài)選擇上， 沃爾瑪也一直進行著本土化的經(jīng)營方 式的調(diào)整，以不斷適應(yīng)中國的市場。富基旋風(fēng)市場總監(jiān)穆健偉認為， 沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進入中國開設(shè)的店鋪已經(jīng)有了不小的變 化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營方式，如沃爾瑪在 深圳華僑城和大連新開設(shè)的店

8、鋪都出現(xiàn)了專柜， 而在國外沃爾瑪?shù)瓴?沒有專柜； 再比如向社區(qū)店轉(zhuǎn)變等， 目前的沃爾瑪實行多業(yè)態(tài)共同并 舉，基本上形成了以大型超市賣場與會員店為 “綱”、小而多的社區(qū)店 為“目”的格局。據(jù)悉，沃爾瑪如今已不再向中國顧客竭力推銷折疊梯或可供一年 食用的醬油。相反，它開始賣 1 美元左左的烤雞，舉辦吃西瓜大賽， 還在一家新開的店鋪里教銷售人員跳 macarena（ 一種現(xiàn)代舞 ） ，這些 舉動都得到了顧客的積極反應(yīng)， 這從另外一個角度也說明了其本土化 努力的初步成效。物流系統(tǒng)家樂福借用別人的物流促店速，沃爾瑪則店少而無法使成功的物 流模式得以復(fù)制沃爾瑪在全球的成功，主要就是由于其把信息技術(shù)與傳統(tǒng)的

9、運 輸結(jié)合得非常出色，但在中國卻由于受到政策的限制，這一成功模式 一直無法復(fù)制進來。劉魯魚認為，沃爾瑪在中國一直沒有解決物流的 問題，其主要原因就是由于店面較少，所以物流優(yōu)勢無法發(fā)揮出來。沃爾瑪中國的公關(guān)總監(jiān)徐俊在接受記者采訪時確認了這一點， 但這顯然是一個蛋生雞還是雞生蛋的問題：沒有大規(guī)模的配送中心， 主要是因為店面少，而店面少又無法支撐大規(guī)模配送中心的建立與運 營。在目前的情況下，沃爾瑪在中國開店采取的則是配送中心先行 的方式，即配送中心的建設(shè)在前，店鋪發(fā)展在后。顧國建教授認為， 這種模式在中國的發(fā)展初期必定會帶來較高的營運成本，同時會制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。從中國連鎖企業(yè)前期成功的驗來

10、看， 保持配 送中心發(fā)展速度稍滯后于店鋪的發(fā)展速度， 使配送中心的成本始終處 在店鋪營業(yè)總額的可消化之中，才可能使企業(yè)在贏利之中不斷地成長。相比較而言，在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面， 家樂福則更為滯 后。據(jù)悉，家樂福至今沒有在中國內(nèi)地建立配送體系的計劃，且計算 機系統(tǒng)的開發(fā)與建立要落后競爭對手好幾年。在這樣的情況下，家樂 福采取的是組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法， 即充分依托供應(yīng)商的物流 系統(tǒng)，這樣便可以大大地降低自己的營運成本， 又可以配合在不同地 區(qū)的開店適時地組織商品供應(yīng)和配送， 從而贏得了在中國內(nèi)地市場的 發(fā)展速度。關(guān)于這兩大零售巨頭在中國的物流模式的孰優(yōu)孰劣， 顧國建教 授認為，零售企

11、業(yè)的發(fā)展競爭是店鋪數(shù)的競爭， 因為店鋪的地理位置 是一個稀缺性的資源，誰先爭得了這一稀缺性資源誰就獲得了發(fā)展的 先機，從這個意義上講，家樂福的物流模式更大的目標是為了店鋪的 發(fā)展速度，而沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｊ絼t限制了它的發(fā)展戰(zhàn)略。供貨商關(guān)系家樂福把風(fēng)險轉(zhuǎn)給供貨商，而沃爾瑪則讓利于供貨商近期發(fā)生在上海的炒貨商叫板家樂福事件， 足以說明家樂福與 供應(yīng)商的關(guān)系并不融洽。事實上，家樂福與供應(yīng)商的緊張關(guān)系由來已 久了，而雙方存在明顯爭議的地方也很多， 比如家樂福過多地將物流 成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降低門店最低定貨量的同時還要增 加送貨頻率，這樣做的結(jié)果是：雖然家樂福的庫存減少了，但供應(yīng)商 的物流成本增

12、加了。據(jù)悉，有些家樂福的門店還習(xí)慣于將降價損失、 損耗和營業(yè)額、 毛利率指標的完不成數(shù)，轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來承擔(dān)，也就是說供應(yīng)商與總 部談好的交易條件到了門店是要附加的， 因為家樂福是最大的，供應(yīng) 商也無可奈何；另外據(jù)悉，家樂福近期采取的分區(qū)采購政策，也使得 供貨商從過去習(xí)慣于以一對一的模式變成了以一對多， 這樣無疑加大 了供貨商的運營成本，從而導(dǎo)致他們抱怨多多。與家樂福不同，沃爾瑪則總是設(shè)法建立與供應(yīng)商的良好發(fā)展關(guān) 系（如與寶潔的關(guān)系 ），以降低供應(yīng)商的運營成本。據(jù)穆健偉介紹， 2002 年，沃爾瑪向中國供應(yīng)商宣布，不收取供應(yīng)商的 “進場費”，此舉立即 贏得中國供應(yīng)商的喝彩，也使中國的同行們大跌眼

13、鏡。劉魯魚在接受 記者采訪時認為，沃爾瑪與供貨商的關(guān)系一直是不錯的， 這主要是由 于沃爾瑪認識到自己的信息優(yōu)勢是建立在供貨商基礎(chǔ)之上的， 所以沃 爾瑪更愿意把更多的市場利潤讓利于供貨商， 并與他們保持良好的協(xié) 作關(guān)系。政府關(guān)系家樂福橫沖直撞，沃爾瑪體面文雅在零售業(yè)界，家樂福由于違規(guī)開店而受到政府的警告， 這是眾 所周知的。早在 1999 年，國家經(jīng)貿(mào)委就聯(lián)合有關(guān)部門共同發(fā)文，勒 令家樂福將其兩家全資擁有的位于東北的超市至少35%的股權(quán)出售給一家中國公司。之后，這種模式幾乎成了家樂福處理國內(nèi)其他違規(guī) 超市經(jīng)營的一種模式。據(jù)熟悉家樂福的人士透露： “實際上，家樂福 是以 27 家分店的 35%股權(quán)

14、為籌碼，和中國政府部門進行了艱苦談判， 才最終獲得了在中國的生存權(quán)。 ”事實上，家樂福確實曾有一段時間的政府公關(guān)是做得很差的。 顧國建認為，這主要是因為家樂福為了實施自己在中國的戰(zhàn)略計劃， 而不顧中國政府的法律政策限制，在中央政府和地方政府之間打了一 些“擦邊球”。這一做法激怒了中央政府，最后將其列入整改之列。他 這樣提醒家樂福：在中國經(jīng)營企業(yè)，搞好公關(guān)是經(jīng)營本土化的重要內(nèi)容。相比較而言， 沃爾瑪?shù)恼P(guān)似乎做得很是成功， 甚至有人 認為，與家樂福不守規(guī)矩的 “狼”形象相比，沃爾瑪更像一只溫順的羊。 劉魯魚則認為，沃爾瑪與中國政府的關(guān)系，處理得很好，其實是給中 國政府出了一張極富策略的牌，

15、這張牌就是跨行業(yè)采購。 與家樂福 “橫 沖直撞”式的做法相比，這張牌更像一柄高明的殺手锏。因為沃爾瑪 每年在中國的采購量特別的大， 僅 1996 年時就達到了 20億美元，這 一巨大的出口額，對于中國政府來說， 顯然是一件好事，而作為回報， 沃爾瑪 “很文雅”地得到了開店的許可證， 而不像家樂福那樣總是被政 府發(fā)出“黃牌”警告。短兵相接狼固然可怕，羊也并不溫順不管采取的競爭手段如何， 無可置疑的是， 家樂福已然成為了 中國零售業(yè)的老大，這可以說是其 “兇猛 ”的市場戰(zhàn)果，而在相當一部 分人看來， 全球老大在中國沒有顯示出王者的風(fēng)范， 但這也僅是階段 性的戰(zhàn)況。專家提醒，狼并不可怕，羊也并不溫順

16、。在經(jīng)過多年的波折之后， 沃爾瑪終于在今年如愿登陸上海和北 京。據(jù)悉，不久，沃爾瑪還將在天津建設(shè)北方物流配送中心，從目前 的態(tài)勢看， 沃爾瑪正在露出其在配送方面的核心本領(lǐng)。 據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委 國內(nèi)貿(mào)易局有關(guān)負責(zé)人透露， 沃爾瑪目前獲準在華開設(shè)店鋪數(shù)已超過 了 30 家，實際在 9 個城市已開設(shè)了 22 家分店。 而國家經(jīng)貿(mào)委貿(mào)易市 場局局長黃海更認為，目前，沃爾瑪在廣東深圳、東莞等南方市場， 在長春、大連、 沈陽等東北地區(qū)已初步占領(lǐng)南北兩大市場，而隨著西 安、北京、上海等地的相繼布點，沃爾瑪在中國形成了一個三角形格 局，并將以東部為基礎(chǔ)、開始快速的戰(zhàn)略擴張。家樂福也不可能按兵不動。 在前幾年完成了

17、對中國內(nèi)地市場基 本的戰(zhàn)略布局之后， 其主要動向之一就是與國內(nèi)的房地產(chǎn)商合作， 借 勢進一步擴張。據(jù)悉，家樂福已與北京中坤集團達成房產(chǎn)戰(zhàn)略伙伴， 按照雙方的約定， 家樂福將采取 “夫唱婦隨 ”和提前介入的方式進駐中 坤集團開發(fā)的房產(chǎn)項目， 即中坤集團房產(chǎn)項目開發(fā)到哪里， 家樂福店 就將在同一地方出現(xiàn)。 而與此同期， 大連萬達集團與沃爾瑪合力打造 的萬達購物廣場也在長沙落戶， 據(jù)悉，這種新業(yè)態(tài)倡導(dǎo)一站式購物的 消費觀念，實行錯位經(jīng)營，互為補充，是 “中心主力店室內(nèi)步行街 ” 這一國際潮流的商業(yè)模式的典型代表。 劉魯魚認為， 這種零售巨頭與 地產(chǎn)商合作形成的推進力量，不可低估。伴隨著兩大零售巨頭在中國競爭形勢的加劇， 中國本土的零售 業(yè)也在經(jīng)受前所未有的挑戰(zhàn)， 包括其他更多的外資零售企業(yè)。 據(jù)統(tǒng)計： 到 2003年 7 月底，美國沃爾瑪在我國已開設(shè)了 27 家店，5 年內(nèi)該集 團計劃在中國開店 50 家，每年在中國采購 100 億美元以上的商品； 而家樂福則達到 39 家店，并計劃從今年起每年在中國開 10 家門店， 并已在武漢建立了全球采購基地， 每年在中國采購約 100 億美元；德 國麥德龍在中國開設(shè)了 17 家店，今年計劃開店 6 家，5 年內(nèi)在中國 開店 4