發(fā)展戰(zhàn)略論文：制約家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素分析

1、發(fā)展戰(zhàn)略論文：制約家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素分析    【摘要】根據(jù)有關資料統(tǒng)計，我國家族企業(yè)平均壽命為2.4年。如何實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，已經(jīng)成為了理論界和眾多私營企業(yè)家深思的問題。本文就制約家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的因素提出自己的看法。 【關鍵詞】家族企業(yè) 可持續(xù)發(fā)展 制約因素  根據(jù)美國艾迪思研究所伊查克·艾迪思（Ichak Adizes）博士的企業(yè)生命周期理論，家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展是指家族企業(yè)在已選擇和未來發(fā)展的領域中，根據(jù)企業(yè)環(huán)境的變化，制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略，全面加強企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力建設，有效解決家族

2、企業(yè)在生命周期的現(xiàn)階段學步期向青春期轉(zhuǎn)化及青春期階段所面臨的非可持續(xù)發(fā)展問題，實現(xiàn)企業(yè)的“蛻變”過程，進入盛年期和穩(wěn)定期，并不斷走向成熟，獲得新的生命和成長。但是對于家族企業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)的成功并不能保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)的發(fā)展和持續(xù)的成功。隨著企業(yè)規(guī)模的日益擴大以及市場經(jīng)濟體系逐步完善，家族企業(yè)運營過程中所存在的與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展相悖的問題就逐漸暴露出來了。 一、經(jīng)營者素質(zhì)偏低 一般而言，改革開放之后涌現(xiàn)的大多數(shù)家族企業(yè)家的文化素質(zhì)較低、知識匱乏、經(jīng)營理念陳舊落后，不能夠主動和快速地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念。在創(chuàng)業(yè)初期，主要靠敢于冒險的精神和經(jīng)驗闖市場。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境

3、的變化，企業(yè)家文化素質(zhì)偏低的弊端就逐步顯露了出來。有的經(jīng)營者在企業(yè)進入成長期后仍然簡單地照搬創(chuàng)業(yè)企業(yè)成功的經(jīng)驗，最終失敗；有的則盲目實施“多元化”擴張，最終失敗；有的缺乏長期穩(wěn)定發(fā)展、合法經(jīng)營企業(yè)的思想意識，經(jīng)營目標狹隘，急功近利，致使企業(yè)最終沒落；有的不重視技術和管理知識的學習，嚴重影響了個人素質(zhì)和能力的提高，在決策中甚至以個人喜好為標準，全然不顧經(jīng)營管理決策的科學性和準確性。這些無疑會對家族企業(yè)的長期生存與穩(wěn)定發(fā)展造成不利的影響。經(jīng)營者的科學文化素質(zhì)偏低最終成了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的障礙。 二、管理模式粗放 家族企業(yè)所有權和經(jīng)營權合二為一，所有者、經(jīng)營者、管理者三位一體的特點使企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者能夠掌

4、握著公司的決策權和控制權，高效快捷地制定出經(jīng)營策略，進而把握市場機遇，減少經(jīng)營風險，實現(xiàn)企業(yè)的快速成長，“家族式”管理在創(chuàng)業(yè)期能夠促使企業(yè)快速地成長起來。然而，由于家族企業(yè)工作人員的血緣、親緣關系錯綜復雜，雖然企業(yè)也建立了一些規(guī)章制度，但是在這種以人情代替規(guī)章制度的管理方式中，其結(jié)果往往是各種規(guī)章制度僅僅是擺設，或者只對家族外人員起作用。之所以會這樣是因為：一是部分家族企業(yè)主沒有制度意識；二是即使有了制度也不完整、不規(guī)范；三是只注重制度建設的形式，不注重制度的實施和管理。因此，隨著企業(yè)的發(fā)展，粗放式和原始化的管理模式使企業(yè)無法實現(xiàn)良性發(fā)展，嚴重阻礙了企業(yè)發(fā)展，已經(jīng)不適應企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。另

5、外，由于創(chuàng)業(yè)者的知識水平有限，其難以逾越專業(yè)化管理和規(guī)模化經(jīng)營的門檻，致使企業(yè)發(fā)展緩慢，雖可維持但難以長大。可以說，家族企業(yè)的粗放管理模式問題已經(jīng)成為影響族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展不可忽視的障礙。 三、用人機制僵化 家族企業(yè)在用人問題上，長期以來難以擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀念束縛，不少企業(yè)在人員的安排上首先考慮的是怎樣安置家族成員，卻不認真考慮這種人員配置對企業(yè)的發(fā)展是否有利，對調(diào)動企業(yè)所有員工的積極性能否起到有效作用等。這種用人機制上的僵化和人力資源的排他性，是民營企業(yè)采用家族式管理模式在進一步發(fā)展中遇到的最大阻力。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來，幾兄弟都在企

6、業(yè)的最高位置，外面有才能的人才進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點?！闭撡Y排輩和自身利益的最大化是致使企業(yè)內(nèi)家族成員為利益的分配產(chǎn)生矛盾，產(chǎn)生“內(nèi)耗”的兩個最主要原因。企業(yè)內(nèi)部難以形成公平的競爭環(huán)境，從而引發(fā)了待遇分配不公平的現(xiàn)象，不利于吸引優(yōu)秀的技術和管理人才。 四、公司治理結(jié)構虛幻 企業(yè)組織結(jié)構的建立，使企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)要素的行政配置成本低于市場中的要素配置成本。盡管一些家族企業(yè)也有現(xiàn)代公司的組織結(jié)構，比如股東會、董事會、監(jiān)事會，但是家族治理的機制還在起作用，這些組織機構實質(zhì)上是“聾子的耳朵擺設”。在這些公司制企業(yè)里，所有權和經(jīng)營權不分，控制權掌握在家族成員手中，從某種意

7、義上說，這種狀況不利于企業(yè)的經(jīng)營與管理，也不利于企業(yè)競爭力的提升。在具體實踐上，判定一個企業(yè)是否是家族企業(yè)和家族式管理的最簡單方法，就是觀察企業(yè)的最終決策權是否掌握在“家長”的手中。 五、產(chǎn)權模糊 在家族企業(yè)中，產(chǎn)權模糊的現(xiàn)象較為普遍，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。一是家族內(nèi)部成員之間產(chǎn)權界定不清。在創(chuàng)業(yè)時期，由于家庭或家族成員之間的親緣、血緣關系，往往很少進行產(chǎn)權界定。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模需要界定產(chǎn)權時，家族成員為了各自的利益，必然會提出界定產(chǎn)權的要求，這樣就很容易產(chǎn)生產(chǎn)權糾紛，形成“內(nèi)耗”，增加企業(yè)運作的交易費用。當家族內(nèi)部成員之間因產(chǎn)權不清造成的交易費用隨著成員間的利益矛盾而急劇上升時，產(chǎn)權在

8、自然人之間做出界定和分割的要求就提出來了，也因此導致了家族企業(yè)的發(fā)展動蕩和分家現(xiàn)象。二是家族企業(yè)與外界產(chǎn)權不清。在舊體制下，政府政策對家族企業(yè)存在著歧視的傾向，家族企業(yè)在諸如許可證發(fā)放、融資、市場準入等方面不能同國有或集體企業(yè)一樣享受“國民待遇”。因此，家族企業(yè)為了獲得為了政府政策的支持，往往掛靠在國有或集體單位下，成為戴“紅帽子”的企業(yè)。家族企業(yè)與掛靠單位之間的產(chǎn)權界定不清，到一定階段必然會引起錯綜復雜的法律爭端，使家族企業(yè)陷入“產(chǎn)權官司”的困境，限制企業(yè)的進一步發(fā)展。 六、融資困難  融資困難一直以來是困擾中小私營企業(yè)特別是家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個主要因素。隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，經(jīng)

9、營業(yè)務范圍的擴展，資金短缺日益成為制約家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初企業(yè)規(guī)模小、企業(yè)信譽度低且經(jīng)營變數(shù)多，再加上中介擔保體系不健全，無政府擔保，使得商業(yè)銀行開展對中小企業(yè)信貸面臨的風險比大企業(yè)大得多。此外，大多數(shù)金融機構對家族企業(yè)還存在較大的認識上偏見，對其放貸條件非?？量?，貸款手續(xù)繁冗、貸款額度小、歸還期限短，這都在一定程度上加劇了家族企業(yè)的融資難度，限制了其資本的擴張和規(guī)模的擴展。因此，家族企業(yè)主要依靠內(nèi)源融資，即企業(yè)的利潤滾動來獲取資金，銀行的信貸資金、股權融資、債權融資及政府的相應資助等外部融資幾乎不可能。這種融資手段使得家族企業(yè)的資本結(jié)構無法得到有效改善，不利于家族企業(yè)的

10、可持續(xù)發(fā)展。 七、產(chǎn)品和技術創(chuàng)新不夠 創(chuàng)新已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的基本條件。然而，家族企業(yè)的軟肋就是產(chǎn)品和技術創(chuàng)新動力不足。有資料顯示，發(fā)達國家的中小型企業(yè)每年用于產(chǎn)品、技術創(chuàng)新的費用占公司年銷售額的比重大致在2%3%，微軟公司的研發(fā)占其銷售收入的比重高達20%，而我國中小企業(yè)的研發(fā)費用僅占其銷售收入的0.31%。投入不足導致了家族企業(yè)不能適應新的市場競爭環(huán)境的要求，在創(chuàng)新的大潮中被淘汰。這些在創(chuàng)業(yè)之初所選擇的進入行業(yè)往往是簡單加工工業(yè)或服務業(yè)， 這些行業(yè)的基本特點是勞動或資源密集型，產(chǎn)品結(jié)構普遍存在著“三多三少”的問題：粗加工產(chǎn)品多，深加工產(chǎn)品少；低附加值產(chǎn)品多，高附加值

11、產(chǎn)品少；一般產(chǎn)品多，名優(yōu)產(chǎn)品少。有些企業(yè)甚至僅憑一個產(chǎn)品打天下，技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新能力非常差。 八、企業(yè)文化缺失 企業(yè)文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量。它雖然無法直接創(chuàng)造價值，但可以通過凝聚和裂變的循環(huán)過程提升企業(yè)的向心力，從而發(fā)揮凝聚人心的作用。我國家族企業(yè)的企業(yè)文化不是契約的而是倫理的，缺乏向現(xiàn)代化企業(yè)過渡的文化底蘊。目前多數(shù)家族企業(yè)的文化還處于自發(fā)的文化管理階段，現(xiàn)有的貫穿于企業(yè)經(jīng)營的價值理論多是在長期經(jīng)營中自發(fā)地積累而形成的，帶有濃厚的經(jīng)驗、任人唯親和唯意志色彩。企業(yè)主在用人機制上強調(diào)人情、聘用親友，接班人是兒子或家庭成員。盡管有的企業(yè)設置了管理部門，聘請了專業(yè)人才，但他們往往是有職無

12、權，在企業(yè)的經(jīng)營管理活動中還是企業(yè)主說的算。有的企業(yè)雖然提出了文字性的經(jīng)營理念、價值觀，但多是些模仿性的文字，缺乏個性和適應性，很難付諸實行，在企業(yè)中真正實行的仍是家族企業(yè)主長期自發(fā)形成的價值理念。 研究家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從根本上改變中小私營企業(yè)家族式經(jīng)營的局限性，推動家族企業(yè)走上可持續(xù)的發(fā)展道路，是關系到我國國民經(jīng)濟持續(xù)健康快速發(fā)展的全局性理論課題。只有克服制約家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素，才能給企業(yè)帶來新的生機，也才能使家族企業(yè)走的更遠、更好。 【參考文獻】 1 陳湘桂：家族企業(yè)成長的障礙與對策J.科技進步與對策，2003（9）. 2 陳紅芳：家族企業(yè)生命周期管理模式的 “蛻變”之路J.企業(yè)經(jīng)濟，2003（2）. 3 劉華：論我國的家族企業(yè)及其可持續(xù)發(fā)展J.湖北社會科學，2003(10). 4 杜曉斐、張一蓉：論家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展J.魯行經(jīng)院學報，2003（5）. 5 張繼良：中國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的思路與對策J.江漢大學學報（社會科學版），2004（6）.