海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式

1、全國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報(bào)材料以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式海 爾 集 團(tuán)二000 年 八 月目 錄內(nèi) 容 提 要一. 海爾集團(tuán)基本概況二. 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出的背景三. 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式內(nèi)含與特征四. 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺(tái)五. 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式步驟與程序六. 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)行效果內(nèi) 容 提 要 在人類即將進(jìn)入二十一世紀(jì)之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全速把企業(yè)帶入一個(gè)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化、全球經(jīng)濟(jì)一體化已成為一種主流趨勢(shì)。在這種形勢(shì)下，企業(yè)只有

2、滿足用戶的個(gè)性化需求，達(dá)到與顧客零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷的境界，才能從根本上贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個(gè)性化的市場(chǎng)要求。個(gè)性化不是一句空話，沒有組織結(jié)構(gòu)流程的改造，沒有與個(gè)性化需求相適應(yīng)的員工素質(zhì)和責(zé)任心的提升，市場(chǎng)反映的要求企業(yè)最終無法快速地反饋到終端，企業(yè)就談不上競(jìng)爭(zhēng)力，更談不上與國(guó)際化大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，特別是對(duì)于中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)更需要獲得倍速發(fā)展才能在強(qiáng)手如林的國(guó)際市場(chǎng)占有一席之地，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和再造，提升業(yè)務(wù)流程響應(yīng)市場(chǎng)的速度，在流程上與國(guó)際接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新

3、能力，建立起員工的責(zé)任心和個(gè)性化需求有機(jī)聯(lián)系的管理創(chuàng)新機(jī)制，把原來管理控制下建立起來的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變成自主性的工作責(zé)任心，從源頭上培育和建立持續(xù)創(chuàng)新的機(jī)制，海爾SST管理集成模式就是在這種背景下提出的?；仡櫤?5年的發(fā)展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從TQM（19841991）到OEC管理、“吃休克魚”方式的企業(yè)重組（19921998）到現(xiàn)在以市場(chǎng)鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（1999年開始）等三個(gè)階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過程中的倍速發(fā)展問題。以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式是指以索酬（S）、索賠（S）和

4、跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自已的顧客、每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由市場(chǎng)來支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。它的主要思想以市場(chǎng)鏈為切入點(diǎn)，對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計(jì)，它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績(jī)效指標(biāo)取得顯著的改善。索酬是通過市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服務(wù)好，從服務(wù)對(duì)象處索取報(bào)酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會(huì)跳閘，閘出問題來。員工行為從過去只

5、對(duì)長(zhǎng)官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對(duì)市場(chǎng)負(fù)責(zé)，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。海爾SST管理集成模式實(shí)施一年來，大大提高了響應(yīng)市場(chǎng)的速度，降低了管理費(fèi)用，克服了“大企業(yè)病”給企業(yè)帶來的消極影響，海爾的實(shí)踐證明SST管理集成模式是成功的，同時(shí)也總結(jié)出適合中國(guó)特色的業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)驗(yàn)和模式，這對(duì)于中國(guó)大企業(yè)集團(tuán)從整體上提高管理水平和走出困境、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)具有非常好的示范效應(yīng)和推廣價(jià)值。關(guān)鍵詞：市場(chǎng)鏈 大企業(yè) 業(yè)務(wù)流程再造 SST1 SST是指索酬、索賠、跳閘的第一拼音字母的縮寫。其中跳閘是指一海爾集團(tuán)基本概況海爾集團(tuán)是從一個(gè)虧損147萬元的企業(yè)，經(jīng)過15年的發(fā)展迅速成長(zhǎng)為19

6、99年銷售收入達(dá)268億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的國(guó)際化企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)之初的84年到現(xiàn)在平均每年增長(zhǎng)81.6%，銷售收入從348萬元發(fā)展到1999年268億元，品牌價(jià)值265億元，居中國(guó)家電品牌第一位。特別是1999年海爾開始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以來，在全集團(tuán)范圍對(duì)原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和再造，并以市場(chǎng)鏈機(jī)制對(duì)再造后的流程進(jìn)行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國(guó)際化大公司全面接軌,實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的效率和效益,大大提升了海爾國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，取得了前所未有的經(jīng)營(yíng)效果。1999年集團(tuán)營(yíng)業(yè)收入比1998年提高40.31%；工業(yè)銷售收入215億元，比98年提高23.14%；利稅比98年提高35.81%；出口創(chuàng)

7、匯1.38億美元，比98年提高123%。目前海爾擁有58個(gè)系列，9200個(gè)品種的產(chǎn)品，1999年海爾家電產(chǎn)品已達(dá)980萬臺(tái)。在開拓國(guó)際市場(chǎng)方面，打海爾品牌的各類海爾家電產(chǎn)品在全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售，海外營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到36000個(gè)，售后網(wǎng)點(diǎn)1900個(gè)，建立的工廠6個(gè)，在建的有8個(gè)，目前海爾冰箱在美國(guó)的180升以下的冰箱市場(chǎng)份額已經(jīng)超過了25%，在2000年16月份，海爾出口創(chuàng)匯1.65億美元，是去年同期的2.39倍，另?yè)?jù)中國(guó)海關(guān)統(tǒng)計(jì)（占全國(guó)出口份額）：中國(guó)白色家電出口美國(guó)，海爾占53%;出口歐洲，海爾占33.42%。在開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)方面，海爾已形成國(guó)內(nèi)最大的由自己控制的國(guó)內(nèi)售前、售中、售后網(wǎng)絡(luò)

8、。全國(guó)有電話服務(wù)中心29個(gè)，營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)1.5萬個(gè),售后網(wǎng)點(diǎn)1萬多個(gè)，1999年海爾集團(tuán)共開發(fā)新產(chǎn)品287個(gè)，獲得582項(xiàng)專利，其中開發(fā)的系列健康型家用電器引導(dǎo)消費(fèi)者健康消費(fèi)，設(shè)計(jì)降低成本5500萬元；99年勞動(dòng)生產(chǎn)率達(dá)到72萬元/人.年，比98年提高30%；另?yè)?jù)全國(guó)1000家大型商場(chǎng)銷售統(tǒng)計(jì)中，海爾冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、冷柜四大主導(dǎo)產(chǎn)品始終保持市場(chǎng)占有率第一的位置。（國(guó)家統(tǒng)計(jì)局中怡康公司2000年2月份統(tǒng)計(jì)數(shù)字）。鑒于海爾在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中取得的成就，1999年12月，英國(guó)金融時(shí)報(bào)公布“全球30位最受尊重的企業(yè)家”排名，海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魳s居第26位，這是中國(guó)企業(yè)家目前在世界范圍內(nèi)獲得的最高聲譽(yù)，2

9、000年5月19日，世界著名的管理顧問公司科爾尼管理顧問有限公司(A.T.Kearney)在紐約頒發(fā)代表企業(yè)運(yùn)營(yíng)最高效率的GEO獎(jiǎng)（全球最佳營(yíng)運(yùn)企業(yè)獎(jiǎng)），海爾集團(tuán)入圍并獲得杰出表現(xiàn)獎(jiǎng)，是獲獎(jiǎng)企業(yè)當(dāng)中唯一一家亞洲的企業(yè)。2000年5月26日，聯(lián)合國(guó)計(jì)劃開發(fā)署、美國(guó)環(huán)保局聯(lián)合授予海爾集團(tuán)世界環(huán)保、節(jié)能最高獎(jiǎng)全球氣候獎(jiǎng)，以表彰海爾集團(tuán)多年來在環(huán)保節(jié)能方面做出的貢獻(xiàn)。二以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出背景1. 從源頭上建立起全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心的激勵(lì)機(jī)制，追求每個(gè)員工為企業(yè)實(shí)現(xiàn)用戶最大滿意度是提升海爾國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)在要求 海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)是海爾成為一個(gè)國(guó)際化企業(yè), 進(jìn)入世

10、界500強(qiáng)，而目前與世界500強(qiáng)企業(yè)的差距是比較大的，表現(xiàn)在員工素質(zhì)、品牌價(jià)值、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、市場(chǎng)份額、全球化程度等多個(gè)方面，如果要追上，必須保持高增長(zhǎng)速度，而保持高增長(zhǎng)速度最重要的一條是怎樣使員工的素質(zhì)不斷提高。因?yàn)殡S著企業(yè)規(guī)模的迅速提高，員工隊(duì)伍將不斷擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域?qū)⒉粩鄶U(kuò)展，使員工整體素質(zhì)保持與企業(yè)發(fā)展的同步增長(zhǎng)，就成為海爾創(chuàng)世界名牌的一個(gè)最大難題，所以海爾集團(tuán)認(rèn)為：海爾的國(guó)際化實(shí)際上就是每位海爾員工的國(guó)際化，企業(yè)對(duì)內(nèi)外有兩方面，企業(yè)內(nèi)部是怎樣滿足員工個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)及潛能的最大發(fā)揮，對(duì)外就是怎樣滿足用戶需求及潛在需求。結(jié)合國(guó)際化企業(yè)的特征,人的國(guó)際化首先最重要的是員工素質(zhì)和工作責(zé)任心,把顧客

11、滿意、真誠(chéng)到永遠(yuǎn)的責(zé)任心和積極性無差異的在每一個(gè)員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來，這就需要從機(jī)制上尋找動(dòng)力源，從源頭上找活力。過去在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下有一種觀念叫大河有水小河滿。這種觀念在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下卻助長(zhǎng)了員工吃大鍋飯的思想，員工會(huì)認(rèn)為企業(yè)就是一條大河，取之不盡，用之不竭，所以產(chǎn)生一種依賴，反而壓抑了員工的積極性。海爾集團(tuán)結(jié)合海爾的實(shí)際情況將這種觀念進(jìn)行了創(chuàng)新，海爾認(rèn)為企業(yè)還是大河，員工不是小河了，而是大河的源頭，源頭噴涌大河就有水，小河應(yīng)該是用戶。如果員工對(duì)企業(yè)有忠誠(chéng)度和責(zé)任心，就會(huì)不斷噴涌，這條大河的水和別的企業(yè)相比就會(huì)特別多，就有競(jìng)爭(zhēng)力；小河是用戶，哪條大河里的水好喝，它就到哪條大河，同時(shí)它也給大河源

12、頭以回報(bào)，這種回報(bào)是對(duì)市場(chǎng)份額的一種肯定和擴(kuò)大，這種肯定反過來又給予員工，使員工噴涌有新的動(dòng)力。因此最關(guān)鍵的是源頭，也就是員工的責(zé)任心和積極性，要把他們的積極性充分調(diào)動(dòng)起來，這條河才能保證永不枯竭。這就是海爾集團(tuán)提出的“源頭論”。 既然源頭的關(guān)鍵是員工的責(zé)任心和積極性，因此必須建立起一種用戶與源頭相咬合的機(jī)制，才能使源頭、大河、小河之間形成一種閉環(huán)的良性循環(huán)，所以“源頭論”的提出為市場(chǎng)鏈機(jī)制的產(chǎn)生奠定了思想基礎(chǔ)。 另一方面，在今天以個(gè)性化需求為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，從源頭上建立起發(fā)揮每個(gè)員工創(chuàng)新能力和責(zé)任心機(jī)制，追求顧客滿意度最大化，是當(dāng)今企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力的的內(nèi)在要求。 家電行業(yè)市場(chǎng)是中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)最

13、激烈的行業(yè)市場(chǎng)之一，價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏，競(jìng)爭(zhēng)的壓力一方面推動(dòng)了企業(yè)不斷加快技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的步伐，另一方面又不可避免地把大多數(shù)家電企業(yè)卷入價(jià)格戰(zhàn)的怪圈中，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)幾乎成了大多數(shù)企業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)手段，在這種情況下，海爾如何規(guī)避低層次的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)發(fā)展帶來的殺傷力，又要及時(shí)滿足顧客的個(gè)性化要求，謀求多品種的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，一個(gè)必然的選擇就是把這種外部市場(chǎng)壓力傳遞給每一個(gè)員工，使每一個(gè)員工把這種壓力變成工作動(dòng)力，最大限度地把每一個(gè)員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，同時(shí)把企業(yè)發(fā)展的重任和市場(chǎng)生存的壓力由過去的僅僅由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來承擔(dān)轉(zhuǎn)變成全員分擔(dān)，使每一個(gè)人都動(dòng)起來，聚集出企業(yè)的整體

14、活力，市場(chǎng)鏈模式是實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最好方式，這是海爾集團(tuán)“以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式產(chǎn)生的背景之一。2 以人為本的流程再造革命一方面是大企業(yè)規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病”的良方，另一方面也是國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的必然選擇。國(guó)際化企業(yè)經(jīng)營(yíng)要求其組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的個(gè)性化需求，其組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程必須能快速整合市場(chǎng)資源和管理資源才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。許多跨國(guó)公司的成功經(jīng)驗(yàn)說明，基于職能化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，由于其自身的結(jié)構(gòu)上缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地，“大企業(yè)病”就是一個(gè)很好的證明。中國(guó)大企業(yè)廣泛存在著“200億現(xiàn)象”，就是“大企業(yè)病”的典形體現(xiàn)。其根

15、本原因在于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)的變化和個(gè)性化的消費(fèi)需求，專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢(shì)已開始被過多過細(xì)的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代，不可能根除的“小集團(tuán)利益”使這種協(xié)調(diào)更為困難，因此這種由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不流暢和交流遲緩成為各大型企業(yè)的通病，大大降低了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性和響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度，而在新經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)響應(yīng)市場(chǎng)的速度是競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。其次，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程中，員工的行為是向上級(jí)負(fù)責(zé)，而不是向市場(chǎng)負(fù)責(zé)和顧客負(fù)責(zé)，因此也很難體現(xiàn)出發(fā)自內(nèi)心的以人為本的管理。企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企

16、業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程，海爾集團(tuán)1998年銷售收入達(dá)到168億元，為了預(yù)防和規(guī)避“大企業(yè)病”對(duì)海爾發(fā)展帶來的制約，整合新經(jīng)濟(jì)帶來的電子商務(wù)的優(yōu)勢(shì)，在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程再造，海爾把過去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，對(duì)所有流程進(jìn)行了全面的、突破性的重新設(shè)計(jì)，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權(quán)”來運(yùn)作，不是“誰(shuí)大聽誰(shuí)的”，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關(guān)系來運(yùn)作，并主要遵循“誰(shuí)重要聽誰(shuí)的”原則。并在基層設(shè)立了對(duì)流程工作全面負(fù)責(zé)的流程員和流程團(tuán)隊(duì)，不同的業(yè)務(wù)流程之間通過市場(chǎng)鏈咬合起來，不管是核心流程，還是支持流程，都有自己直接的“顧客”，流程的工作方式是針對(duì)顧客的要求

17、“直接做”而不是“等待向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示后再做”，即每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)流程的效益都由市場(chǎng)支付，這樣可大大提高流程的積極性和響應(yīng)市場(chǎng)要求的速度。這是海爾以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式產(chǎn)生的背景之二。3 海爾國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和15年的管理持續(xù)創(chuàng)新使“以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式“的產(chǎn)生水到渠成。 海爾集團(tuán)在1999年3月達(dá)沃斯會(huì)議上就提出了國(guó)際化企業(yè)的三條標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場(chǎng)的變化、造就一個(gè)全球化的品牌和要有一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。圍繞這三條標(biāo)準(zhǔn)，海爾在1999年3月份就提出企業(yè)必須完成三種轉(zhuǎn)變，一是從職能型結(jié)構(gòu)向以市場(chǎng)鏈為紐帶

18、的流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變、由主要經(jīng)營(yíng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)外市場(chǎng)轉(zhuǎn)變及從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變。從海爾15年的發(fā)展歷史來看，這15年也是管理創(chuàng)新的15年，從第一階段的名牌戰(zhàn)略（19841991）到第二階段的多元化戰(zhàn)略（19921998），再到國(guó)際化戰(zhàn)略（1999年開始），在每個(gè)戰(zhàn)略階段，海爾都有和其戰(zhàn)略相適應(yīng)的管理創(chuàng)新，從名牌戰(zhàn)略階段的全面質(zhì)量管理（TQM）、獨(dú)特的海爾文化、多元化戰(zhàn)略階段的吃“休克魚”方式的多元擴(kuò)張和OEC管理、“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化”的用人管理、到國(guó)際化戰(zhàn)略階段的以市場(chǎng)鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再造管理。第一個(gè)階段圍繞海爾名牌戰(zhàn)略的TQM，利用七年的時(shí)間把海爾品牌做成全國(guó)的名牌，培育和形成海爾做家電的核心

19、能力；第二階段圍繞多元化戰(zhàn)略的OEC管理和“吃休克魚”方式的企業(yè)重組，主要解決相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)擴(kuò)張，共享技術(shù)、品牌、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，實(shí)質(zhì)是尋求實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也為企業(yè)發(fā)展提供新的增長(zhǎng)點(diǎn)，第三階段的管理創(chuàng)新，實(shí)質(zhì)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國(guó)際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，全面提升海爾的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化過程中的倍速發(fā)展問題。沒有前二個(gè)階段的管理創(chuàng)新積累，第三階段的管理創(chuàng)新失去了基礎(chǔ)和運(yùn)作平臺(tái)，同樣如果沒有國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略作為推動(dòng)劑，也不可能產(chǎn)生市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造模式，回顧海爾的發(fā)展歷史，可以看出海爾的管理創(chuàng)新始終沿著市場(chǎng)的脈搏進(jìn)行，同時(shí)持續(xù)創(chuàng)新也為管理集成奠定

20、了基礎(chǔ)。三 以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式內(nèi)含與特征 “以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式”內(nèi)含主要是指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場(chǎng)資源，在OEC管理平臺(tái)上形成每一個(gè)人（流程）都有自已的顧客、每一個(gè)人（流程）都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)人（流程）的收入都由市場(chǎng)來支付的管理運(yùn)營(yíng)模式。具體主要包括以下幾個(gè)方面：（一）建立起以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績(jī)效考核激勵(lì)機(jī)制。以追求顧客滿意度最大化為標(biāo)準(zhǔn)的員工績(jī)效考核機(jī)制實(shí)質(zhì)是解決員工創(chuàng)新活力問題。流程再造前，海爾員工工作行為是圍繞著OEC管理標(biāo)準(zhǔn)完成企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)，工作

21、的動(dòng)力就是上級(jí)下達(dá)的目標(biāo)，目標(biāo)完成了，動(dòng)力也隨之結(jié)束了。如何進(jìn)一步提高效率和工作目標(biāo)是管理者的事情，員工只需要執(zhí)行就可以了。就其機(jī)制本身沒有產(chǎn)生進(jìn)一步創(chuàng)新的動(dòng)力和活力。這樣就不能及時(shí)響應(yīng)快速變化的市場(chǎng)需求。流程再造后，不管是管理者還是普通員工，都直接面對(duì)用戶，員工工作行為不僅僅只是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要是對(duì)用戶負(fù)責(zé)，并且只有顧客滿意了，最終上級(jí)才能滿意，而顧客滿意是動(dòng)態(tài)的，是個(gè)性化的，反過來要求每一個(gè)員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵(lì)約束機(jī)制就是崗位市場(chǎng)鏈機(jī)制。它的主要思想是根據(jù)國(guó)際化的運(yùn)做和海爾員工的實(shí)際情況,要全面提高員工的素質(zhì)，最大限度地發(fā)揮每一個(gè)人的工作潛力和責(zé)任心，必須使每個(gè)人都成為一個(gè)市場(chǎng)主體

22、,以O(shè)EC管理為平臺(tái),通過市場(chǎng)鏈把每個(gè)員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng),每個(gè)人根據(jù)市場(chǎng)的需求(與市場(chǎng)簽定SST合同/契約)確定自己的主項(xiàng)指標(biāo)和輔項(xiàng)指標(biāo),并且量化指標(biāo)及酬勞,通過三E卡（OEC管理）進(jìn)行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠，每個(gè)人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個(gè)人的工作都達(dá)到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么他就能獲得較高的收入。員工市場(chǎng)鏈激勵(lì)機(jī)制經(jīng)歷了二個(gè)發(fā)展階段，第一階段如下圖1所示：市 場(chǎng) SST 主項(xiàng)目標(biāo)目 標(biāo)個(gè) 人效果酬勞 創(chuàng)新 控制 輔項(xiàng)目標(biāo)三E卡 圖1.崗位市場(chǎng)鏈整合機(jī)制示意圖 上圖所示的整合集成機(jī)制的特征可以用一句話來表達(dá)

23、：即每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來支付。第二階段：從負(fù)債經(jīng)營(yíng)到經(jīng)營(yíng)自我在市場(chǎng)鏈運(yùn)行過程中，如何進(jìn)一步把市場(chǎng)鏈對(duì)員工的目標(biāo)牽引作用和激勵(lì)作用與企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)顧客的個(gè)性化需求來提高競(jìng)爭(zhēng)力和美譽(yù)度，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈舴浅Ｍ瞥绲卖斂颂岢鲆粋€(gè)觀點(diǎn)：管理工作越來越象“推銷”工作，推銷的時(shí)候我們不能說“我們要什么”而是問對(duì)方要什么？?jī)r(jià)值在哪里？目標(biāo)在哪里？所認(rèn)定的績(jī)效為何？因此無論理論上或務(wù)實(shí)上出發(fā)點(diǎn)都要是“管理成效”，而不是“管理人”，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該放在結(jié)果的定義上；不是“管理”人而是“領(lǐng)導(dǎo)”人，目標(biāo)是讓每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)得到發(fā)揮。那么

24、如何更進(jìn)一步地使每個(gè)人的長(zhǎng)處和知識(shí)都得到發(fā)揮呢？海爾提出了負(fù)債經(jīng)營(yíng)的理論：每一個(gè)人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，因此可以把企業(yè)將你管轄范圍內(nèi)的所有資源提供給你作為你的負(fù)債，你必須通過經(jīng)營(yíng)使資源增值。所以作為管理者首先就必須明確自己的負(fù)債是多少，外部提供了多少資源你就有多少負(fù)債，通過競(jìng)標(biāo)的形式讓更有能力的人上崗；其次利用資源和信息共享形成外部創(chuàng)新的空間，讓負(fù)債人通過創(chuàng)新進(jìn)行資源再增值，他的收入是增值的一部分；最后用自己增值的資源作為完成更高的目標(biāo)的基礎(chǔ)，自己為自己不斷的提供新的資源，激發(fā)自我創(chuàng)新的動(dòng)力。負(fù)債經(jīng)營(yíng)的思路可以用下圖表示（如圖2所示）。資 源與國(guó)際水平對(duì)比競(jìng)標(biāo)創(chuàng)新比同期要提高目

25、標(biāo)經(jīng)營(yíng)自我的創(chuàng)新主體增值的資源資源要增值公開、公平、公正SST機(jī)制激 勵(lì)經(jīng)營(yíng)合同 圖2 負(fù)債經(jīng)營(yíng)圖示9（二）職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是管理系統(tǒng)的載體，是企業(yè)獲取利潤(rùn)的工具。因此企業(yè)組織結(jié)構(gòu)能否追隨經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場(chǎng)變化的需求對(duì)于企業(yè)的生存發(fā)展具有重大的戰(zhàn)略意義。而當(dāng)今的“市場(chǎng)唯一不變的法則就是永遠(yuǎn)在變”（海爾觀念）的情況下，要求企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須不斷的創(chuàng)新。海爾的組織結(jié)構(gòu)是隨著戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移和市場(chǎng)環(huán)境的變化而創(chuàng)新的。從實(shí)現(xiàn)海爾名牌戰(zhàn)略的職能式結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)海爾多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)到實(shí)現(xiàn)海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，體現(xiàn)了海爾組織創(chuàng)

26、新之路。其中流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種對(duì)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)徹底的創(chuàng)新，達(dá)到世界大企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的尖端水平。為國(guó)際化企業(yè)提供了業(yè)務(wù)流程再造的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)的功能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。如圖3、圖4所示：表一：流程再造以前的組織機(jī)構(gòu)圖 勞人保銷售公司資材處法律辦財(cái)務(wù)處空調(diào)事業(yè)部冰箱事業(yè)部 空調(diào)電子本部冰箱電工本部 表二：流程再造后的組織機(jī)構(gòu)圖核心流程支持流程 產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部 法律中心人力資源發(fā)展中心規(guī)劃發(fā)展中心技術(shù)中心 物流推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部推進(jìn)本部產(chǎn)品本部海爾集團(tuán)職能中心本 部職能中心海爾集團(tuán) 221999年8月12日，海爾集團(tuán)根據(jù)國(guó)際化發(fā)展思路對(duì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，對(duì)原

27、有的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部（圖5所示）進(jìn)行了重新設(shè)計(jì),把原來的職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成水平業(yè)務(wù)流程,形成首尾相接和完整連貫的新的業(yè)務(wù)流程。整個(gè)集團(tuán)在整合的基礎(chǔ)上，形成集團(tuán)新的業(yè)務(wù)流程體系（如圖6所示），其中從采購(gòu)、制造的物流系統(tǒng)到售前、售中、售后的商流系統(tǒng)，形成海爾集團(tuán)的核心流程體系，企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R &D）、全面預(yù)防維修（TPM）、人力資源、資金流經(jīng)過整合形成集團(tuán)的支持流程體系。市場(chǎng)化的業(yè)務(wù)流程再造使我們的管理組織機(jī)構(gòu)由原來金字塔式的直線職能性結(jié)構(gòu)改變?yōu)橐灶櫩椭辽蠟橹行牡氖袌?chǎng)鏈流程，新的流程體現(xiàn)出兩大特點(diǎn)：一是扁平化，以顧客至上為中心，流程間互為市場(chǎng)，成為

28、扁平而非直線職能的結(jié)構(gòu)；二是信息化，以顧客至上為中心，各流程成為過程連續(xù)、信息暢通的市場(chǎng)鏈。企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施研發(fā)(R&D)全面質(zhì)量管理(TQC)全面預(yù)防維修(TPM) 人力資源開發(fā) 企業(yè)文化資金流 信息流市場(chǎng)資源分供方售前服務(wù)售中服務(wù)售后服務(wù)物流國(guó)內(nèi)商流(商流推進(jìn)本部)采購(gòu)即時(shí)系統(tǒng)制造出口開拓三位一體本土化國(guó)際名牌(JIT)國(guó)外商流(海外推進(jìn)本部)事業(yè)部圖5：金字塔式直線職能性重垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu) 圖6 基于市場(chǎng)鏈的流程型網(wǎng)支持流程與核心流程之間的關(guān)系：支持流程必須要向核心流程提供信息、服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場(chǎng)上取得更好的銷售成績(jī)，才能據(jù)此付費(fèi)給支持流程，兩個(gè)流程之間的關(guān)系是

29、相互支持、相互制約、互為市場(chǎng)的關(guān)系。流程之間的整合特征可以用一句話概括：即每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)流程的收益都從市場(chǎng)中獲得。 流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是“業(yè)務(wù)流程再造”的結(jié)果，90年初在世界范圍掀起一場(chǎng)流程再造的革命，雖然理論界和企業(yè)界對(duì)其的研究?jī)A注了大量的人力和財(cái)力，但再造更多的還是停留在理論的研究上，還缺少有說服力的成功經(jīng)驗(yàn)和模式，海爾集團(tuán)成功地提出并實(shí)施了SST管理集成模式，實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)再造”由理論走向現(xiàn)實(shí)的飛躍，成為一場(chǎng)真正的管理革命。突出地表現(xiàn)在： 依據(jù)專業(yè)化分工設(shè)計(jì)所形成的功能型結(jié)構(gòu)企業(yè)中，每個(gè)人都習(xí)慣“對(duì)內(nèi)”向各自所承擔(dān)的專業(yè)化工作負(fù)責(zé)，“對(duì)上”遵照上級(jí)的指

30、示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對(duì)整個(gè)工作過程的開展負(fù)責(zé)，沒有人“對(duì)外”向顧客負(fù)責(zé)，結(jié)果往往使流程處于“無人管理”的狀態(tài)，并導(dǎo)致整個(gè)工作過程協(xié)調(diào)的機(jī)構(gòu)和人員大量增加，加重了企業(yè)運(yùn)作的成本負(fù)擔(dān)，降低了應(yīng)變市場(chǎng)的能力，而流程型結(jié)構(gòu)它強(qiáng)調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門分割的、不易看見也難于管理的破碎性流程，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”（是指內(nèi)部顧客和外部顧客），為顧客提供最直接的服務(wù)，流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級(jí)請(qǐng)示后再做。海爾在流程化的基礎(chǔ)上，通過SST為手段，用市場(chǎng)鏈把各流程有效的咬合起來，結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新必然帶來企業(yè)系統(tǒng)功能的創(chuàng)新，海爾的實(shí)踐證明，流程后企業(yè)達(dá)到

31、三個(gè)效果，即顧客零距離、資金零占用，質(zhì)量零缺陷，使海爾的經(jīng)營(yíng)進(jìn)入更高的層次上，達(dá)到前所未有的好的效果。（三）海爾內(nèi)部管理流程與外部市場(chǎng)資源縱向整合的市場(chǎng)鏈機(jī)制 縱向整合規(guī)定了在一個(gè)企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動(dòng)的分工。例如，企業(yè)可以外購(gòu)零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個(gè)服務(wù)組織。同樣，營(yíng)銷渠道可以代替企業(yè)實(shí)施許多分銷、服務(wù)和市場(chǎng)功能。海爾集團(tuán)在1999年分別成立了物流本部和商流本部就是為了最大限度地整合市場(chǎng)資源，大幅度降低運(yùn)營(yíng)成本，取得整合的集成效益。其中最主要的一是物流與分供方的市場(chǎng)鏈整合,納入國(guó)際化供應(yīng)商,實(shí)施全球化規(guī)模采購(gòu),借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷

32、售渠道的市場(chǎng)鏈整合,海爾集團(tuán)提出了“商家設(shè)計(jì),海爾制造”的與市場(chǎng)零距離營(yíng)銷模式。如下圖7所示渠道價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈分供方價(jià)值鏈 SST SST業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈買方價(jià)值鏈業(yè)務(wù)單元價(jià)值鏈 圖7. 業(yè)務(wù)流程縱向整合市場(chǎng)鏈?zhǔn)疽鈭D物流與分供方的整合機(jī)制物流在經(jīng)營(yíng)中通常被稱為“第三利潤(rùn)源泉”，物流能力對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。分供方作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，直接影響著物料供應(yīng)的及時(shí)性與生產(chǎn)制造的順利進(jìn)行。物流整合開始后，第一步就是整合采購(gòu)，將集團(tuán)的所有事業(yè)部的物資集中采購(gòu)，通過規(guī)模優(yōu)勢(shì)，納入國(guó)際化的供應(yīng)商，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件，既降低產(chǎn)品成本提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。上半年通過納入國(guó)際化

33、供應(yīng)商減少不合格的分供方約500家，使供應(yīng)商的總量由1880家減少到1306家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，通過與國(guó)際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)JIT。同時(shí)在內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購(gòu)與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)、庫(kù)存、銷售、財(cái)務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計(jì)劃，最大限度地縮短了采購(gòu)周期，經(jīng)過機(jī)構(gòu)的調(diào)整與業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與電子手段的整合，停機(jī)時(shí)間降低了65%。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，優(yōu)化運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，到貨及時(shí)率由整合前的95%達(dá)到目前的98%，運(yùn)輸不良率由整合前的3降低到目前的1.5，成品倉(cāng)庫(kù)由整合前的29萬平方

34、米降低到目前的21萬平米，近期通過SST機(jī)制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實(shí)施JIT送料，加快了庫(kù)存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。整合前，各配送處以滿足生產(chǎn)不停線為目標(biāo)，生產(chǎn)線用量往往達(dá)不到2天以上，遇到計(jì)劃變動(dòng)，有些物料又未及時(shí)辦理退庫(kù)，時(shí)間一長(zhǎng)就會(huì)變成呆滯造成浪費(fèi)，整合后，物流人員首先整合觀念，物流的目標(biāo)是零庫(kù)存資金占用，在這個(gè)思想的指導(dǎo)下，推行了4HJIT送料，即控制物資在線時(shí)間不得超過4個(gè)小時(shí)，超過4小時(shí)立即退庫(kù)查明原因，按照SST契約進(jìn)行處理，1小時(shí)之內(nèi)的立即補(bǔ)料，使現(xiàn)場(chǎng)明亮整潔，呆滯物資減少了50%。1999年9月15日國(guó)際化的海爾物流中心啟用，

35、物流中心擁有9160個(gè)庫(kù)位，采用世界最為先進(jìn)的SAPP/3U資源管理集成系統(tǒng)，實(shí)行“JIT”生產(chǎn)模式管理。目前儲(chǔ)備能力提高了13倍，取貨效率提高16倍，精確率達(dá)到100%。為海爾產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。商流與銷售渠道的市場(chǎng)鏈整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，在降低商品流通過程中運(yùn)行費(fèi)用，提高人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動(dòng)過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外推進(jìn)本部和國(guó)內(nèi)推進(jìn)本部二大部分構(gòu)成。海外商流與國(guó)內(nèi)商流整合程序和機(jī)制基本相同，只是海外商流面對(duì)的國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)商流而對(duì)的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。下面首先主要介紹海外商流的整合機(jī)制。海外商流的整

36、合主要分三個(gè)層次，一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前,各進(jìn)出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,訂單執(zhí)行沒有規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn),而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進(jìn)本部對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認(rèn)、訂單執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)范。因此整合后，沒有因同產(chǎn)品事業(yè)部的關(guān)系改變而影響了訂單的執(zhí)行，反而由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了訂單的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺(tái)。整合前，各進(jìn)出口公司獨(dú)立對(duì)外，由于各公司同國(guó)際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗(yàn)，為了規(guī)范統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，整

37、合商務(wù)平臺(tái)，即統(tǒng)一對(duì)外洽談的貿(mào)易平臺(tái)，指導(dǎo)海外投資的建廠平臺(tái)，整合集團(tuán)資源的產(chǎn)品平臺(tái)、企業(yè)介紹平臺(tái)等，上述平臺(tái)的推行和使用不但提高了內(nèi)部效率，而且提升了海爾集團(tuán)的國(guó)際形象，提高了市場(chǎng)效果。通過業(yè)務(wù)流程再造和平臺(tái)的搭建，整合后海外推進(jìn)本部的商務(wù)人員由原來的54名減至現(xiàn)在的40名，但市場(chǎng)效果卻提高了2.39倍。三是推出市場(chǎng)鏈整合機(jī)制。為了實(shí)現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動(dòng)性。因此整合初期，海外推進(jìn)本部?jī)?nèi)外均采用了市場(chǎng)鏈的激勵(lì)辦法，對(duì)外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購(gòu)合同以明確責(zé)任，同時(shí)用SST的機(jī)制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計(jì)劃和實(shí)際情況的差距，通知工廠的SS結(jié)果，同時(shí)跳閘，不但使問題及時(shí)發(fā)現(xiàn)，而

38、且大大提高了工廠備貨的積極性。對(duì)內(nèi)，同各市場(chǎng)經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同市場(chǎng)鏈，明確各人的指標(biāo)和激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，通過市場(chǎng)鏈的內(nèi)外整合，使每個(gè)人都成了一個(gè)“老板”，經(jīng)營(yíng)好壞，兌現(xiàn)結(jié)果在各人帳戶余額一清二楚，不但激活了每個(gè)人的自我發(fā)展斗志，而且形成了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)氛圍和群體，在人員沒有增加反而下降的情況下，實(shí)現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果，1999年在海外87個(gè)國(guó)家建立了3萬個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，1999年1至12月份出口比去年同期增長(zhǎng)123%，2000年16月份出口創(chuàng)匯1.69億美元，是去年同期的2.39倍。 海爾商流在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個(gè)性化需求的開發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)、能使信息增值

39、的電子商務(wù)平臺(tái)，提出了基于電子商務(wù)平臺(tái)的“商家設(shè)計(jì)，海爾制造”的與市場(chǎng)零距離的營(yíng)銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場(chǎng)資源。2000年7月12日在青島召開的“2000年海爾集團(tuán)B2B商務(wù)合作暨產(chǎn)品定制開發(fā)研討會(huì)”上,來自全國(guó)各地商業(yè)系統(tǒng)10大連鎖店、80家大商場(chǎng)、10大專買店的近300名優(yōu)秀經(jīng)銷商在現(xiàn)場(chǎng)根據(jù)所在市場(chǎng)消費(fèi)者習(xí)慣和地域特點(diǎn)的需求來設(shè)計(jì)產(chǎn)品，包括冰箱采用什么方式制冷、儲(chǔ)物抽屜是否透明，門把手的形狀甚至價(jià)格等都可提出設(shè)計(jì)與要求，海爾根據(jù)商家的設(shè)計(jì)與要求來組織制造生產(chǎn)。這種全新的營(yíng)銷模式引起了與會(huì)商家的極大興趣，這些家電經(jīng)銷商在現(xiàn)場(chǎng)會(huì)上變成了家電產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者，它們根據(jù)本地區(qū)消費(fèi)者的習(xí)慣與特

40、點(diǎn)提出了許多個(gè)性化的設(shè)計(jì)方案，對(duì)這些個(gè)性化的設(shè)計(jì)要求，海爾均以簽約的方式進(jìn)行確認(rèn)，僅半天時(shí)間，海爾集團(tuán)就與商家簽定了218萬臺(tái)（套）各類海爾家電產(chǎn)品的定制協(xié)議。北京西單商場(chǎng)的代表非常興奮地說：“海爾推出的這種商家設(shè)計(jì)、廠家制造的營(yíng)銷新模式反映了海爾對(duì)自己開發(fā)設(shè)計(jì)能力和柔性制造能力的信心，同時(shí)由于這些產(chǎn)品都是我們根據(jù)北京消費(fèi)者的消費(fèi)水平和區(qū)域特點(diǎn)定制的，所以我們對(duì)自己定制的海爾產(chǎn)品的銷售更是充滿信心”。 海爾的這種“商家設(shè)計(jì)、海爾制造”的營(yíng)銷模式實(shí)質(zhì)上就是海爾商流充分整合營(yíng)銷渠道的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和了解顧客的優(yōu)勢(shì)，把渠道的這種優(yōu)勢(shì)通過市場(chǎng)鏈的整合無差異的傳遞到海爾，實(shí)現(xiàn)海爾與市場(chǎng)的零距離銷售。2000年

41、3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺(tái)，2000年4月18日，B2B采購(gòu)、B2C系統(tǒng)對(duì)外試運(yùn)行，并于2000年6月正式運(yùn)行。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)、支付網(wǎng)絡(luò)“的優(yōu)勢(shì)開展的B2C業(yè)務(wù)，一期推出13個(gè)門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的網(wǎng)站上最大特色就是面對(duì)用戶的四大模塊：個(gè)性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購(gòu)、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計(jì)建議，這些模塊為用戶提供了獨(dú)到的信息服務(wù)，并使網(wǎng)站真正成為海爾與用戶保持零距離的平臺(tái)。案例：海爾商流東北事業(yè)部與營(yíng)銷渠道的市場(chǎng)鏈整合 “屋漏偏遇連陰雨”：正值銷售淡季的彩電市場(chǎng)，又面臨著新一輪的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，國(guó)內(nèi)、外家電廠家紛紛打出“降價(jià)

42、”的招牌，大打價(jià)格戰(zhàn)，爭(zhēng)奪為數(shù)不多的消費(fèi)者。這時(shí)，東北事業(yè)部的海爾彩電80系列占事業(yè)部總庫(kù)存的46%，成為十分突出的負(fù)債產(chǎn)品，面對(duì)這種情況，那么東北事業(yè)部是如何采取措施整合銷售渠道,使得五月份彩銷售額完成計(jì)劃的111%的呢？ 面對(duì)彩電市場(chǎng)嚴(yán)峻的形勢(shì)，東北事業(yè)部強(qiáng)化市場(chǎng)鏈索賠咬合機(jī)制，并將抓現(xiàn)場(chǎng)的管理作為實(shí)施咬合機(jī)制的突破口，使區(qū)域經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理在相互咬合的過程中明確各自的工作職責(zé)和目標(biāo)，從而達(dá)到提升現(xiàn)場(chǎng)零售的效果。東北事業(yè)部首先開始了與哈爾濱工貿(mào)的市場(chǎng)鏈咬合機(jī)制的試點(diǎn)工作。4月27日，雖說是月初，哈爾濱道里區(qū)的區(qū)域經(jīng)理馬開玉并沒有放松對(duì)商場(chǎng)的走動(dòng)，因?yàn)?.1節(jié)的銷售旺季就要到了，為了貫徹昨天晚

43、上日清中關(guān)于產(chǎn)品經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理相互咬合索賠的決議，他抱著試著看的想法想從對(duì)產(chǎn)品的索賠中抓出市場(chǎng)效果。打好這個(gè)主意時(shí)，他已經(jīng)到了秋林商廈。根據(jù)事先準(zhǔn)備,他在彩電展柜前首先詢問直銷員一些產(chǎn)品知識(shí)方面的情況，發(fā)現(xiàn)直銷員對(duì)新品了解的很少，詳細(xì)查問之后，才知問題根源在于產(chǎn)品經(jīng)理的培訓(xùn)，產(chǎn)品經(jīng)理雖然有對(duì)直銷員的培訓(xùn)，但卻流于形式，簡(jiǎn)單的敷衍了事，針對(duì)性不強(qiáng)，直銷員并沒有真正掌握產(chǎn)品的知識(shí)。于是一紙索賠單到了彩電產(chǎn)品經(jīng)理的手中，這一天彩電經(jīng)理因直銷員培訓(xùn)一事被索賠20元。按規(guī)定，被索賠一方若不在12小時(shí)之內(nèi)整改到位，區(qū)域經(jīng)理有權(quán)繼續(xù)索賠，為此彩電產(chǎn)品經(jīng)理在被接到索賠通知的當(dāng)天便組織彩電直銷員進(jìn)行整改培訓(xùn)。而

44、同樣為了提高秋林的直銷量，產(chǎn)品經(jīng)理在分析了彩電的賣場(chǎng)后，認(rèn)為海爾彩電的賣場(chǎng)較差，并根據(jù)索賠標(biāo)準(zhǔn)向區(qū)域經(jīng)理提出索賠，要求海爾彩電展臺(tái)必須是全商場(chǎng)最亮、最高、位置最好的展位。 經(jīng)過近半個(gè)月的整改，秋林商廈的現(xiàn)場(chǎng)整改取得十分顯著的效果。產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)直銷員，每周至少培訓(xùn)兩次，并研究對(duì)手，針對(duì)“降價(jià)”制定人員的激勵(lì)措施，大大提高了直銷員的積極性，并且每逢周六、周日采取“人海戰(zhàn)術(shù)”，開展即買即送即安裝活動(dòng)，秋林商場(chǎng)的零售量提高了80%。隨后，整個(gè)東北事業(yè)部全面推廣。 取得的效果就是五月份東北事業(yè)部彩電銷售額完成計(jì)劃的111%，與去年同期相比增長(zhǎng)31%，庫(kù)存最大的80系列，截止至6月10日已達(dá)到了降低庫(kù)存的目

45、的，銷售額在四月份排名第二位的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步增長(zhǎng)，排名上升為全國(guó)第一。四以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作平臺(tái)1 海爾企業(yè)文化：形成以創(chuàng)新為靈魂的企業(yè)文化。2 日清日高管理平臺(tái)五以市場(chǎng)鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運(yùn)作步驟1 創(chuàng)新觀念的確立 海爾認(rèn)為 企業(yè)管理的創(chuàng)新首先來源于觀念的創(chuàng)新，沒有經(jīng)營(yíng)觀念和思想的創(chuàng)新，就談不上有其它的創(chuàng)新。從1998年8月開始通過不斷地培訓(xùn)、溝通，使全體管理者和員工接受和認(rèn)同觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，戰(zhàn)略創(chuàng)新是方向，組織創(chuàng)新是保障，技術(shù)創(chuàng)新是手段，市場(chǎng)創(chuàng)新是目的的創(chuàng)新體系。市場(chǎng)鏈管理流程再造模式的觀念創(chuàng)新之處在于索賠觀念、跳閘觀念和負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念在全體員工思想中的確

46、立。通常人們都這樣認(rèn)為，只要正常出工，不管工作的質(zhì)量如何，企業(yè)都應(yīng)該發(fā)工資，而在海爾的市場(chǎng)鏈模式下，員工的報(bào)酬完全來源于市場(chǎng)，只有你的工作被市場(chǎng)認(rèn)可和接受，才能獲得報(bào)酬，如果用戶不滿意，不旦拿不到報(bào)酬，而且還要被用戶索賠，進(jìn)一步的講，每一個(gè)員工在企業(yè)工作都要占用企業(yè)的資源，給你占用多少資源相當(dāng)于你有多少負(fù)債，那么在外部市場(chǎng)效應(yīng)內(nèi)部化后，每一個(gè)員工都應(yīng)該追求達(dá)到最好的效益，如果達(dá)不到，就等于浪費(fèi)了企業(yè)給你的資源，當(dāng)然就應(yīng)該自己掏錢索賠，這就是負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念，無論是崗位也好，流程也好，如果即沒有達(dá)到索酬，也沒有被用戶索賠，那么第三方就出來閘出問題來，這就是跳閘，即形成這樣一種觀念，每一個(gè)人都有一個(gè)

47、市場(chǎng)，都一個(gè)人都與市場(chǎng)零距離，每一個(gè)人的收入都由市場(chǎng)來支付。在這種經(jīng)營(yíng)觀念下，市場(chǎng)鏈模式能使每一位員工成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的主體，形象的講，就是“人人都是老板”。同時(shí)，索賠的觀念、跳閘的觀念和負(fù)債經(jīng)營(yíng)的觀念，使海爾成為一個(gè)“賽馬場(chǎng)”，每個(gè)員工都要通過“賽跑”來看是否有能力，來體現(xiàn)和追求自己的價(jià)值，從而達(dá)到經(jīng)營(yíng)自我、不斷地挑戰(zhàn)自我、戰(zhàn)勝滿足感、實(shí)現(xiàn)不斷地超越自我的境界，催生著海爾永遠(yuǎn)處在創(chuàng)新的軌道上。2 業(yè)務(wù)流程整合，建立流程市場(chǎng)鏈 第一步把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。第二步

48、把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來，成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和資金流、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)（R&D）、人力資源等支持流程體系。第三步把這些專業(yè)化的流程體系通過市場(chǎng)鏈連接起來，設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn)，建立每一個(gè)流程都有一個(gè)市場(chǎng)、每一個(gè)流程都與市場(chǎng)零距離、每一個(gè)流程的收入都由市場(chǎng)來支付的流程市場(chǎng)鏈機(jī)制。支持流程之間、核心流程之間、支持流程與核心流程之間通過SST契約，形成一個(gè)始終充滿活力的滿足個(gè)性化需求的“永動(dòng)機(jī)”，如下圖8所示：來自市場(chǎng)的信息

49、鏈條3信息流資金流人力信息法律安保技術(shù)設(shè)備分供方顧客至上商流、海外推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部物流鏈條1鏈條2動(dòng)力輪（來自市場(chǎng)的需求、信息等）資金流OEC管理海爾文化備注： 圖8. 海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈“鏈動(dòng)”示意圖1.商流、產(chǎn)品事業(yè)部、物流通過鏈條1相互咬合核心流程2.核心流程與職能中心、職能中心之間分別通過鏈條2和鏈條3咬合支持流程3.最終通過鏈條1、鏈條2、鏈條3的鏈動(dòng)，將動(dòng)力輪（市場(chǎng)需求）的動(dòng)力傳給各部門、公司；各部門公司將接到的動(dòng)力轉(zhuǎn)化成“滿足顧客滿意“的力量，通過SST鏈條的作用，這些動(dòng)力整合成為集團(tuán)滿足顧客滿意率最大化的發(fā)展動(dòng)力整合后的商流從市場(chǎng)獲得信息就是訂單,傳遞給產(chǎn)品本部轉(zhuǎn)化成

50、生產(chǎn)訂單,產(chǎn)品本部根據(jù)生產(chǎn)訂單計(jì)算所需采購(gòu)的信息，然后傳遞給物流本部，進(jìn)而轉(zhuǎn)化成采購(gòu)訂單，這樣就形成一個(gè)以訂單為紐帶的市場(chǎng)契約關(guān)系。整合后的服務(wù)性公司主要“訂單”是為核心流程提供服務(wù)，這些公司的服務(wù)必須得到被服務(wù)部門的認(rèn)可才能得到相應(yīng)的酬勞，用來支付公司的日常開支。如果這些公司的服務(wù)達(dá)不到被服務(wù)部門的要求就將被被服務(wù)部門索賠。核心流程和支持流程之間的SST機(jī)制通過一個(gè)系統(tǒng)“訂單”契約體系咬合起來，如下圖15所示：技術(shù)中心商業(yè)單位商流推進(jìn)本部產(chǎn)品事業(yè)部物流推進(jìn)本部各分供方 20 21 22人力中心安保中心資金流設(shè)備公司法律中心信息中心 9 10用戶 5 6 7 8 11 12 13 14 15

51、16 17 18 19圖9. 海爾集團(tuán)市場(chǎng)鏈合同咬合示意圖表1合同類型說明序號(hào)合同雙方說明序號(hào)合同雙方說明1商流與4484個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)簽定合同1113法律與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定法律事務(wù)代理合同、與2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門簽定法律事務(wù)代理合同2商流與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定經(jīng)銷合同1416安保與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定安保事務(wù)代理合同、與2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門簽定安保事務(wù)代理合同321個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部與物流簽定供貨合同1719信息與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定信息合同、與2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門簽定信息合同4物流與1306個(gè)分供方簽定基本供貨合同2021技術(shù)與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定技術(shù)合同、與物流推

52、進(jìn)本部合同57資金流與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定財(cái)務(wù)代理合同，與2個(gè)推進(jìn)本部和其他6個(gè)職能部門簽定財(cái)務(wù)代理合同22.設(shè)備公司與21個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部簽定設(shè)備代理合同合計(jì)整個(gè)集團(tuán)共簽定22類合同，總共6020個(gè)合同 通過上述SST標(biāo)準(zhǔn)契約關(guān)系，在OEC管理平臺(tái)基礎(chǔ)上，把集團(tuán)所有流程咬合起來，下面把主要的幾個(gè)流程之間的SST標(biāo)準(zhǔn)列表如下： 表2主要流程之間的SST標(biāo)準(zhǔn)咬合表類別工作目標(biāo)索酬（S）索賠（S）跳閘（T）物流與產(chǎn)品事業(yè)部1.產(chǎn)品事業(yè)部每年10月20日下午下達(dá)年度計(jì)劃,每月15日下達(dá)月計(jì)劃,每周四12點(diǎn)下達(dá)周計(jì)劃2.物流根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行物資采購(gòu)并配送貨物到位,保障生產(chǎn),供貨保障率100%物流按照計(jì)劃的目標(biāo)

53、送貨物到工位,產(chǎn)品事業(yè)部按照約定的價(jià)格向物流支付貨款1. 產(chǎn)品事業(yè)部下達(dá)計(jì)劃拖期,按照合同約定物流向產(chǎn)品事業(yè)部索賠2. 物流送貨不及時(shí)導(dǎo)致產(chǎn)品事業(yè)部停產(chǎn),產(chǎn)品事業(yè)部計(jì)算停產(chǎn)的損失,按照合同約定向物流索賠生產(chǎn)能力平衡與實(shí)施對(duì)策不能按時(shí)完成、供貨能力不足、分供方供貨網(wǎng)絡(luò)混亂、庫(kù)存儲(chǔ)備超標(biāo)等情況出現(xiàn)，跳閘。資金流與物流1 應(yīng)付閘口：執(zhí)行三個(gè)月付款原則，帳目清晰，執(zhí)行日付款規(guī)定，降低材料價(jià)格。2 應(yīng)收閘口：執(zhí)行應(yīng)收帳款當(dāng)月到期款的日收款，加速資金循環(huán)。3 稅收閘口：降低企業(yè)整體稅負(fù)率，爭(zhēng)取政策，減少資金流出，依法納稅4 資金閘口：保證合理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)資金需要，降低資金使用成本5 其它：培訓(xùn)、咨詢、會(huì)計(jì)核

54、算、財(cái)務(wù)分析、會(huì)計(jì)監(jiān)督等代理1.對(duì)整合前的財(cái)務(wù)進(jìn)行核對(duì)，每對(duì)清一戶向物流索酬。2.對(duì)整合前的應(yīng)收帳款每對(duì)清一戶，按照標(biāo)準(zhǔn)向物流索酬。3.減免稅額的50%作為資金流的索酬。4.按照標(biāo)準(zhǔn)收取部分籌資費(fèi)5.按照銷售收入進(jìn)行一定額度的項(xiàng)目效益分成1預(yù)算內(nèi)有款不付，資金流原因影響付款、超期入帳的，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠；物流發(fā)票遲交、預(yù)算外付款資金流按標(biāo)準(zhǔn)向物流索賠2日收款制度不執(zhí)行、事業(yè)部日收款不能按時(shí)交納而物流不反映，資金流向物流索賠。3項(xiàng)發(fā)票業(yè)務(wù)員提供不及時(shí)、資金問題導(dǎo)致稅款交納不及時(shí)，物流按標(biāo)準(zhǔn)向資金流索賠。4資金流籌款不利，導(dǎo)致無款支付，按照標(biāo)準(zhǔn)物流向資金流索賠。5代理不按照標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，物流向資金流索賠日收款失控、虧損材料定價(jià)、瞀外付款、超合理儲(chǔ)備付款、不規(guī)范發(fā)票、不符合集團(tuán)和國(guó)家規(guī)定的業(yè)務(wù)處理、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)隨意調(diào)整等出現(xiàn)，跳閘。人力中心與產(chǎn)品事業(yè)部（以空調(diào)事業(yè)部為例）按照年度方針目標(biāo)提高產(chǎn)品事業(yè)部人均勞動(dòng)生產(chǎn)率：1999年實(shí)際171萬元/人·年，2000年目標(biāo)：206萬元/人·年按照提高效率產(chǎn)生的效益進(jìn)行效益分成人力中心人事代理沒有達(dá)到約定的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品事業(yè)部按照代理服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)向人力中心索賠；產(chǎn)品事業(yè)部違背人事代理政策，人