戴爾供應(yīng)鏈的虛擬整合

1、戴爾供應(yīng)鏈的虛擬整合杰克·韋爾奇曾說：“如果你在供應(yīng)鏈運(yùn)作上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就干脆不要競(jìng)爭(zhēng)。”英國管理學(xué)者克里斯多夫（Martin Christopher）更進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的重要性，他說：“市場(chǎng)上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?005年11月底，權(quán)威市場(chǎng)調(diào)研公司AMR發(fā)布了"供應(yīng)鏈25強(qiáng)"，AMR把供應(yīng)鏈稱為“捕食者的刀鋒”，名列榜首的正是戴爾公司。 先看看戴爾在市場(chǎng)上的表現(xiàn)吧：1996年，戴爾的銷售額只有25億美金，到了2005年，戴爾的年收入達(dá)到542億美金，已經(jīng)連續(xù)數(shù)年在全球計(jì)算機(jī)廠商中名列第

2、一。在中國，戴爾也獲得了成功：1998年8月進(jìn)入中國后，戴爾一直保持高速增長，短短七年后在中國市場(chǎng)的份額已接近10%，排名第三。戴爾在中國的利潤率是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的2到3倍。無論是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還是戴爾自己都把取得成功的很大一部分原因歸結(jié)為有一條令人羨慕不已的供應(yīng)鏈。雖然很多企業(yè)甚至包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在學(xué)習(xí)戴爾的供應(yīng)鏈，戴爾人卻感覺似乎還沒有人能真正學(xué)到。戴爾供應(yīng)鏈的奧妙到底在什么地方？它能夠給其他的企業(yè)什么啟發(fā)呢？這是我們?cè)谏钊肟疾齑鳡柟局靶闹写嬖诘囊蓡枴Ｒ?、虛擬整合，讓供應(yīng)鏈“敏捷” 要理解戴爾的供應(yīng)鏈，首先要理解其"虛擬整合"思想。戴爾中國客戶中心總經(jīng)理李元均首先并沒有提到&

3、quot;直接模式"這個(gè)"戴爾的靈魂"，而是提到另外一個(gè)重要的經(jīng)營思想：專注于自己最擅長的領(lǐng)域，把不擅長的環(huán)節(jié)給行業(yè)中做得最好的人去做，然后通過采購把最具性價(jià)比的產(chǎn)品買回來，自己做最后的整合。李元均說，戴爾也可以自己搞一個(gè)CPU車間，搞一個(gè)主板車間，搞一個(gè)軟件車間以戴爾今天的實(shí)力，完全可以自己來做。但戴爾的做法和這種傳統(tǒng)思維正相反。供應(yīng)商從提供零件的角度看就相當(dāng)于戴爾的一個(gè)車間，李元均說，供應(yīng)商提供的每一個(gè)零件的性價(jià)比都是有競(jìng)爭(zhēng)力的，那么最后戴爾組裝好的整個(gè)產(chǎn)品就是有競(jìng)爭(zhēng)力的。但要達(dá)到這樣的目標(biāo)，戴爾的實(shí)施手段是什么？戴爾的目光已經(jīng)越過了企業(yè)的四面圍墻，把供應(yīng)商看

4、成了自己的車間。但是工廠的零件車間就在組裝車間的隔壁，戴爾的供應(yīng)商卻分布在世界各地，如何管理？到這里，戴爾供應(yīng)鏈中另外一個(gè)很重要的概念就出來了“交易引擎”。越過四面圍墻的ERP系統(tǒng)就是戴爾的"交易引擎"。在這個(gè)被稱作“交易引擎”的信息平臺(tái)上，戴爾和供應(yīng)商雙方的信息可以做到極大程度的共享。現(xiàn)在就要談到戴爾最有特色的“直接模式”了戴爾完全是按訂單生產(chǎn)，客戶打電話來或者從網(wǎng)上下訂單之后，戴爾才按需求生產(chǎn)。這種生產(chǎn)和銷售方式使得戴爾可以按照顧客實(shí)際需求的變動(dòng)不斷地調(diào)整自己的物料需求，并通過信息系統(tǒng)和供應(yīng)商共享這些信息。李元均認(rèn)為，這是戴爾供應(yīng)鏈最精妙的地方。戴爾中國客戶中心數(shù)據(jù)中心

5、的機(jī)房里有上千臺(tái)服務(wù)器24小時(shí)運(yùn)行，客戶既可以通過網(wǎng)站，也可以通過800電話下訂單，這些信息直接進(jìn)入到數(shù)據(jù)中心，數(shù)據(jù)中心每一個(gè)半小時(shí)把這段時(shí)間內(nèi)的訂單統(tǒng)計(jì)出一張清單，上面列著分別需要哪些配置。這張清單直接就會(huì)傳到供應(yīng)商的倉庫-在離戴爾中國客戶中心5公里遠(yuǎn)的地方，有一個(gè)戴爾供應(yīng)商的公共倉庫，由戴爾的全球伙伴第三方物流公司伯靈頓公司管理。供應(yīng)商把貨發(fā)過來就放在這個(gè)倉庫，由伯靈頓公司管理，伯靈頓按照戴爾傳來的清單也需要每一個(gè)半小時(shí)給戴爾送一次貨。伯靈頓接到戴爾的清單后在一個(gè)小時(shí)之內(nèi)就能夠迅速把貨配好，不到20分鐘就可以把貨送達(dá)這就是設(shè)立中轉(zhuǎn)倉庫的好處了：戴爾的供應(yīng)商不可能都在廈門，只有建立這個(gè)中轉(zhuǎn)倉

6、庫，才能保證每一個(gè)半小時(shí)送一次貨。客戶的訂單沒有下之前戴爾中國客戶中心的車間里理論上是沒有工料的，每個(gè)零件拉進(jìn)來的時(shí)候?qū)嶋H上已經(jīng)是有買主的，一旦整臺(tái)機(jī)器組裝好，馬上就可以發(fā)貨運(yùn)走，所以戴爾的產(chǎn)品可以保持零庫存。特別需要注意的是：戴爾每一個(gè)半小時(shí)把清單發(fā)送給中轉(zhuǎn)倉庫的同時(shí)，還會(huì)發(fā)給供應(yīng)商的總部，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)中轉(zhuǎn)倉庫里庫存的波動(dòng)情況確定要不要發(fā)貨過來，并且根據(jù)這些信息安排生產(chǎn)。戴爾首先要起碼給出未來一年的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，比如會(huì)賣出去多少萬臺(tái)等，供應(yīng)商會(huì)根據(jù)這個(gè)預(yù)測(cè)做產(chǎn)能的準(zhǔn)備，然后戴爾會(huì)給供應(yīng)商未來三個(gè)月的滾動(dòng)計(jì)劃：要什么貨，要多少，這些信息要細(xì)化到每一周。戴爾一看預(yù)測(cè)和實(shí)際情況有差距，馬上會(huì)進(jìn)行調(diào)整。

7、戴爾的供應(yīng)商每個(gè)星期都會(huì)收到更新的下三個(gè)月的生產(chǎn)預(yù)測(cè)，對(duì)于一些需求變化比較大的零部件甚至一天就要更新一次。這不僅使得戴爾即使在市場(chǎng)情況變化大的情況下也能夠得到及時(shí)的供貨，實(shí)現(xiàn)了“敏捷”，而且供應(yīng)商也可以根據(jù)實(shí)際情況安排生產(chǎn)，減少自己的庫存。戴爾根據(jù)市場(chǎng)需求不斷調(diào)整自己的生產(chǎn)計(jì)劃并且使得供應(yīng)商不斷地調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃，從而使得生產(chǎn)在不停的調(diào)整過程中逐步貼近市場(chǎng)的真實(shí)需要，在這個(gè)過程中戴爾和供應(yīng)商信息共享的程度如此之高，以至于它們就像一個(gè)整體一樣親密無間地協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)，從而近乎完美地實(shí)現(xiàn)了戴爾"虛擬整合"的管理思想。二、良性循環(huán)，與供應(yīng)商“共贏”戴爾通過"交易引擎"把

8、自己和供應(yīng)商連接在一起，達(dá)到了敏捷的目的，然而這并非是和供應(yīng)商打交道的全部內(nèi)容。在這個(gè)“虛擬企業(yè)”中，戴爾是如何對(duì)“車間”供應(yīng)商進(jìn)行管理的呢？ 除了中國客戶中心，戴爾還有另一個(gè)與供應(yīng)商打交道的重要部門戴爾全球采購中心。雖然戴爾全球采購亞洲團(tuán)隊(duì)的工作地點(diǎn)設(shè)在上海和深圳，但其任務(wù)是替戴爾全球的工廠采購。戴爾全球采購部門總共有約850名員工，其中約一半人都在美國以外的地方工作，在中國的采購人員有190名，因?yàn)榇鳡栍泻芏喙?yīng)商在亞洲，為配合他們，戴爾全球采購中心在中國設(shè)立了這個(gè)團(tuán)隊(duì)。戴爾全球采購的資源被分成兩類：一類是生產(chǎn)資料采購，采購來的資料直接用于生產(chǎn)；另外一類叫通用型采購，采購來的資料并非直接用

9、于生產(chǎn)。在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購中心有三個(gè)戰(zhàn)略性任務(wù)。一是保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性。也就是戴爾在需要原料的時(shí)候，供應(yīng)商能夠按照戴爾的需求及時(shí)送到。二是保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性。戴爾需要持續(xù)地降低在原材料方面的成本以便給客戶帶來更多的價(jià)值。三是要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì)。嚴(yán)格挑選供應(yīng)商。為了保證這三個(gè)任務(wù)的完成，戴爾從一開始對(duì)供應(yīng)商的選擇就是非常慎重的，戴爾亞洲全球采購董事總經(jīng)理鐘維思說，戴爾會(huì)從下面幾個(gè)方面出發(fā)來選擇供應(yīng)商。環(huán)保與員工福利戴爾非常注重自身的環(huán)保和員工的福利待遇，所以戴爾也希望同其合作的供應(yīng)商能夠注重環(huán)保并且很好地對(duì)待自己的員工。這是一個(gè)基本前提。成本領(lǐng)先戴爾會(huì)

10、將供應(yīng)商與其他同類型的供應(yīng)商做比較，看其在成本上是否具有優(yōu)勢(shì)。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度-供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？持續(xù)供應(yīng)能力戴爾會(huì)從供應(yīng)商的財(cái)務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。服務(wù)供應(yīng)商能否滿足戴爾在服務(wù)方面的需求也是很重要的。品質(zhì)這是最核心的因素。戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品品質(zhì)在不同的環(huán)境進(jìn)行評(píng)測(cè)，既會(huì)在供應(yīng)商的工廠里，也會(huì)在戴爾的工廠里，還會(huì)在客戶使用的環(huán)境里進(jìn)行評(píng)測(cè)，來保證產(chǎn)品的品質(zhì)。密切配合供應(yīng)商。戴爾管理供應(yīng)商有一個(gè)重要原則，就是“少數(shù)及密切配合供應(yīng)商”。戴爾把整體供應(yīng)商的數(shù)量控制在一定

11、范圍內(nèi)。這樣的好處一是供應(yīng)商可以從戴爾這里得到足夠多的業(yè)務(wù)；二是可以保證戴爾以有限的人力能和供應(yīng)商密切配合。鐘維思用一個(gè)良性循環(huán)的圓圈來闡述戴爾和供應(yīng)商之間的關(guān)系。為了保證這個(gè)“良性循環(huán)”，不光全球采購中心，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進(jìn)來，和供應(yīng)商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。戴爾還把品質(zhì)管理和計(jì)劃流程等工具分享給供應(yīng)商，使得供應(yīng)商自身采購的管理水平也得到提高。每個(gè)季度戴爾會(huì)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，考核的要素包括上面提到的“成本領(lǐng)先”、“技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度”、“服務(wù)”、“持續(xù)供應(yīng)”、“質(zhì)量”等。戴爾會(huì)根據(jù)這個(gè)結(jié)果來考慮給每家供應(yīng)商下多大的單，如果有新

12、的業(yè)務(wù)，給哪家供應(yīng)商來完成。如果這家供應(yīng)商的次品率比較高，下次戴爾可能就會(huì)把單下給另外一家次品率比較低的供應(yīng)商。在考核供應(yīng)商的時(shí)候，戴爾非常注重用數(shù)據(jù)說話。這些數(shù)據(jù)是和供應(yīng)商共享的。鐘維思透露，近年來戴爾在中國的采購量增長非?？?，戴爾正把采購的重點(diǎn)逐漸從原來的南亞遷到中國，這也影響了一大批供應(yīng)商將其生產(chǎn)基地遷到中國。令人高興的是，2005年末，戴爾供應(yīng)商的名單里終于有了一家中國內(nèi)地的本土企業(yè)。在這之前其實(shí)也有很多中國內(nèi)地的本土企業(yè)為戴爾服務(wù)，只不過他們是為戴爾的供應(yīng)商供貨。戴爾增加一名供應(yīng)商是非常嚴(yán)肅、小心的事情。對(duì)于新供應(yīng)商，戴爾會(huì)先用比較小的量來檢驗(yàn)其生產(chǎn)流程，各方面沒有問題了，再逐步擴(kuò)大

13、業(yè)務(wù)量。三、持續(xù)改善，使供應(yīng)鏈“進(jìn)步” 戴爾供應(yīng)鏈的活力，來自于其對(duì)于自身的永不休止的改進(jìn)和完善。最能夠體現(xiàn)戴爾對(duì)供應(yīng)鏈持續(xù)改進(jìn)的是BPI（業(yè)務(wù)流程改善，Business Process Improvement），李元均和鐘維思都不約而同地提到了它，這個(gè)由戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾在公司內(nèi)部打造的不斷自檢并修復(fù)的機(jī)制雖然不僅針對(duì)供應(yīng)鏈，但無疑對(duì)供應(yīng)鏈的完善起到了很大的作用。為了推進(jìn)BPI，戴爾公司專門有一個(gè)BPI的部門，李元均介紹，要參加BPI首先要接受培訓(xùn)，學(xué)完了之后要做項(xiàng)目，最后要答辯，才能根據(jù)項(xiàng)目的具體情況獲得相應(yīng)的級(jí)別。跟六西格瑪一樣，BPI也有黑帶、綠帶、黃帶等級(jí)別，實(shí)際上BP

14、I就是脫胎于六西格瑪，只是在一些具體的工具和方法上有差別。要做最高級(jí)別的黑帶很不容易，因?yàn)轫?xiàng)目難度很高。但是當(dāng)持續(xù)改進(jìn)的觀念被貫徹到每一個(gè)員工的觀念里時(shí)，很多人都可以發(fā)現(xiàn)身邊需要改進(jìn)的東西-這種起步階段的項(xiàng)目也是BPI項(xiàng)目。比如以前戴爾中國客戶中心生產(chǎn)流程是兩個(gè)人面對(duì)面合作裝一部機(jī)器，臺(tái)式機(jī)和筆記本電腦混線生產(chǎn)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的產(chǎn)品大部分是臺(tái)式機(jī)，筆記本很少，這樣設(shè)計(jì)比較合理。但后來筆記本電腦的需求越來越多，而裝筆記本電腦只需要一個(gè)人，另一個(gè)人只能在旁邊干站著，通過做BPI項(xiàng)目，有人提出兩個(gè)人應(yīng)該分別使用兩張工作臺(tái)，這樣裝配效率就提高了很多。在戴爾中國客戶中心，每年都有上百個(gè)BPI項(xiàng)目展開，戴爾中國

15、客戶中心2005年的運(yùn)營成本降低到2001年的1/4，李元均說"70%受益于BPI"。BPI的影響力還不僅限于戴爾本身。鐘維思說，戴爾也會(huì)給供應(yīng)商提供這樣的培訓(xùn)，讓他們采用BPI的方法來降低成本、提升質(zhì)量。在戴爾對(duì)供應(yīng)鏈的持續(xù)不斷的改善背后其實(shí)是一種"學(xué)習(xí)的文化"，是對(duì)不斷進(jìn)步的追求。李元均說，戴爾有一個(gè)名詞叫“BOP”Best of Practice，意思是“學(xué)最好的”：戴爾在全球有7個(gè)工廠，7個(gè)工廠每個(gè)星期都要就一個(gè)話題進(jìn)行討論，叫做BOP meeting，看誰做得更好，哪些地方可以學(xué)。戴爾中國客戶中心經(jīng)常從其他工廠學(xué)到好的經(jīng)驗(yàn)，也多次成為其他工廠的

16、學(xué)習(xí)對(duì)象。四、精髓在于“3A”戴爾的供應(yīng)鏈無疑與其直接模式緊密相連，可問題是，如果不采用直接模式，中國企業(yè)可以從戴爾的供應(yīng)鏈中得到什么啟發(fā)呢？斯坦福大學(xué)的供應(yīng)鏈專家李效良（Hau Lee）在過去15年中對(duì)60多家注重供應(yīng)鏈管理的領(lǐng)先公司包括戴爾進(jìn)行了研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)一流的供應(yīng)鏈都具備了三大特點(diǎn)：反應(yīng)敏捷（Agile）、能讓各方利益協(xié)調(diào)一致（Aligned）、適應(yīng)性強(qiáng)（Adaptable）。他認(rèn)為，只要具備了這三個(gè)特點(diǎn)的供應(yīng)鏈就能為公司創(chuàng)造可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，他將其稱為“3A”供應(yīng)鏈。當(dāng)我們仔細(xì)考察戴爾的供應(yīng)鏈之后，我們發(fā)現(xiàn)，“3A”恰恰是戴爾供應(yīng)鏈的精髓所在。李效良認(rèn)為，反應(yīng)敏捷的供應(yīng)鏈，能針對(duì)原

17、料供應(yīng)和市場(chǎng)需求所發(fā)生的突變情況迅速采取應(yīng)對(duì)措施。如何培養(yǎng)這種能力呢？李效良給出的第一條建議就是：加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息溝通。戴爾的李元均也認(rèn)為加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通是戴爾供應(yīng)鏈最重要的地方。這是戴爾為什么這樣注重“虛擬整合”這個(gè)概念的原因。實(shí)際上邁克爾·戴爾也說戴爾是“用信息代替庫存”。供應(yīng)鏈管理中有一個(gè)最令人頭疼的“牛鞭效應(yīng)”下游實(shí)際需求信息從最終客戶端沿著零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商逆行而上傳遞，在達(dá)到最終源頭原材料供應(yīng)商時(shí)，被人為逐級(jí)放大，乃至嚴(yán)重扭曲失真。而企業(yè)和供應(yīng)商之間充分的信息共享是減小“牛鞭效應(yīng)”的有效途徑。戴爾和供應(yīng)商信息共享的工具就是“交易引擎”。李元均說，戴爾希望利用自己的技術(shù)讓中國中小企業(yè)也能夠受惠，把信息化平臺(tái)延伸到上游的供應(yīng)商。戴爾現(xiàn)在正在和中國一個(gè)公共部門合作，希望建立一個(gè)公共的交易引擎，使得中小企業(yè)也能夠在這個(gè)平臺(tái)上和供應(yīng)商交易，并且相互之間不會(huì)受到干擾。李效良指出，成功的公司總是力圖使供應(yīng)鏈上其他各方與自己保持利益一致。這非常關(guān)鍵，因?yàn)楣?yīng)鏈上的每家公司-無論