管理學(xué)習(xí)題及答案-第九章---激勵(lì)理論

1、第九章 激勵(lì)理論一、名詞解釋1激勵(lì)2動(dòng)機(jī)3需要層次理論4雙因素理論5期望理論6公平理論二、判斷題1動(dòng)機(jī)就是個(gè)體通過艱苦努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)地愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體地某些需要 （）2激勵(lì)地過程主要又四個(gè)部分，即行為、需要、動(dòng)機(jī)、績(jī)效。首先是產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，通過激勵(lì)，最后達(dá)到提高績(jī)效地目的 （ ）3馬斯洛地需求層次理論由低級(jí)到高級(jí)需求依次為：生理需要、安全需要、尊重需要、社交需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。 （ ）4在雙因素理論中保健因素是指那些與人們地不滿情緒有關(guān)地因素，如公司地政策、管理監(jiān)督、人際關(guān)系工作條件等 （ ）5亞當(dāng)斯地公平理論地基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作，他們總是在進(jìn)行比較，比較地結(jié)果影響他們工

2、作地努力程度 （ ）6公平理論地不足在于，員工本身對(duì)公平地判斷是極其主觀地。因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過高地估計(jì)自我付出，過低地估計(jì)所得薪酬。 （ ）三、單選題1激勵(lì)進(jìn)程地起點(diǎn)是 （ ）A目標(biāo) B行為 C 動(dòng)機(jī) D需要2激勵(lì)過程即 （ ）A 需要?jiǎng)訖C(jī)行為績(jī)效 B 績(jī)效行為動(dòng)機(jī)需要C 動(dòng)機(jī)行為績(jī)效需要 D 行為績(jī)效動(dòng)機(jī)需要3成功后地喜悅比薪酬更重要，這是人們的 （ ）A.生理需要 B安全需要 C社交需要 D自我實(shí)現(xiàn)4赫茲伯格認(rèn)為，下列因素中不屬于激勵(lì)因素的是 （ ）A 期望 B成就感 C責(zé)任感 D 人際關(guān)系5管理者激發(fā)員工的工作熱情，使他們產(chǎn)生滿意情緒，要利用 （ ）A 保健因素 B維持因素 C激勵(lì)因素

3、 D薪酬6為了防止員工產(chǎn)生不滿情緒，維護(hù)員工工作積極性，管理者要注意 （ ）A公平 B 保健因素 C 滿足需要 D滿意度7公平理論認(rèn)為影響員工工作努力程度的因素是 （ ）A 薪酬量 B比較的結(jié)果 C 工作條件 D晉升機(jī)會(huì)8某公司今年超額完成利潤(rùn)指標(biāo)，公司決定按員工個(gè)人工資的50一次性發(fā)放年終獎(jiǎng)金，結(jié)果花錢買來(lái)的是怨聲載道，此現(xiàn)象可用 （ ）理論來(lái)解釋A 期望理論 B公平理論 C雙因素理論 D需要層次理論9金錢不是萬(wàn)能的，但“重賞之下必有勇夫”說明了 （ ） A 金錢是滿足人們需要的先決條件 B 金錢是社會(huì)財(cái)富的憑證C 金錢的獎(jiǎng)勵(lì)作用是不可完全替代的 D金錢拜物教是有市場(chǎng)的10商鞅在秦國(guó)推行改革

4、，他在城門口立了一個(gè)木棍，聲稱能將木棍從南門移到北門的獎(jiǎng)勵(lì)500金，但沒人去嘗試。根據(jù)期望理論，這是由于 （ ）A 500金的效價(jià)太低 B居民對(duì)得到薪酬的期望太低C 居民對(duì)完成要求的期望太低 D 大家都不敢嘗試11一車間主任，對(duì)自己手下人常說一句話：“不好好干回家去，干好了月底多拿獎(jiǎng)金”?？梢哉J(rèn)為，車間主任吧他的手下都看作 （ ）A 只有歸屬需要安全需要的人 B 只有生理需要?dú)w屬需要的人C 只有生理需要安全需要的人 D 只有安全需要尊重需要的人12就馬斯洛的“需要層次論”赫茲博格的“雙因素理論”相比較而言 （ ）A 生理需要相當(dāng)于保健因素 B生理安全需要相當(dāng)于保健因素C 生理、安全社交需要相當(dāng)

5、于保健因素 D 生理、安全、社交尊重需要相當(dāng)于保健因素13從期望理論中得到的最重要的啟示是 （ ）A 從目標(biāo)效率高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵B 期望概率的高低是激勵(lì)是否有效的關(guān)鍵C 存在著負(fù)效率，應(yīng)引起領(lǐng)導(dǎo)者注意D 應(yīng)吧目標(biāo)效率期望概率進(jìn)行優(yōu)化組合四、案例分析案例1 林肯電氣公司的按件計(jì)酬與職業(yè)保障 林肯電氣公司年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，形成了一套獨(dú)特的激勵(lì)員工的方法。該公司90的銷售額來(lái)自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備輔助材料。 林肯電氣公司的生產(chǎn)按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資，員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。在過去的6年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的95。5。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均

6、收入44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出制造業(yè)員工收入17000美元的平均水平。 公司自1985年推行職業(yè)保障政策起，沒有辭退過一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)要做到：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)必須接受減少工作時(shí)間的決定；要接受工作調(diào)換的決定，有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，同意調(diào)整到一個(gè)薪酬更低的崗位上。 林肯電氣公司極具成本生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度高度競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理

7、者估計(jì)，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，林肯電氣公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。林肯電氣公司還是美國(guó)工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。2000年，公司的兩個(gè)分廠被財(cái)福雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。 問題1 林肯電氣公司使用了何種激勵(lì)理論來(lái)激勵(lì)員工的工作積極性？2 為什么林肯電氣公司的方法能夠有效地激勵(lì)員工工作？3 你認(rèn)為這種激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)管理層帶來(lái)什么問題？案例2 聯(lián)想集團(tuán)的多跑道、多層次激勵(lì)機(jī)制 聯(lián)想集團(tuán)的激勵(lì)模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施是聯(lián)想創(chuàng)造奇跡的一個(gè)秘方。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。這首先表現(xiàn)在聯(lián)想在不同時(shí)期有不同的激勵(lì)機(jī)制

8、。對(duì)于20世紀(jì)80年代第一代聯(lián)想人，公司要注重培養(yǎng)他們的集體注意精神滿足其基本的物質(zhì)生活需要；而進(jìn)入90年代以后，新一代的聯(lián)想人對(duì)物質(zhì)要求更為強(qiáng)烈，并有很強(qiáng)的自我意識(shí)。從這些特點(diǎn)出發(fā)，聯(lián)想制定了新的、合理的、有效的激勵(lì)方案，那就是多一點(diǎn)空間、多一點(diǎn)辦法。聯(lián)想集團(tuán)根據(jù)高科技企業(yè)發(fā)展的特點(diǎn)提出多跑道激勵(lì)，比如，讓有突出的業(yè)務(wù)人員銷售人員的工資獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現(xiàn)有工作，而不是煞費(fèi)苦心往領(lǐng)導(dǎo)崗位上發(fā)展。這些員工也不再認(rèn)為只有做官才能體現(xiàn)價(jià)值，因?yàn)樽鲆幻晒Φ脑O(shè)計(jì)員銷售員一樣可以體現(xiàn)出自己的價(jià)值。這樣他們就吧所有的精力才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創(chuàng)造最大的工作效益業(yè)

9、績(jī)。聯(lián)想集團(tuán)始終認(rèn)為僅一條跑道激勵(lì)一定會(huì)擁擠不堪，一定要多跑道激勵(lì)，這樣才能使員工真正能安心在適合他的崗位上工作；其次是要想辦法了解員工需要的是什么，分清那些是合理的不合理的，哪些是主要的次要的，那些是現(xiàn)在可以滿足今后努力才能做到的?？傊?lián)想集團(tuán)的激勵(lì)機(jī)制主要是吧激勵(lì)的手段、方法與激勵(lì)的目的相結(jié)合，從而使激勵(lì)手段效果一致。而他們所采取的激勵(lì)手段是靈活多樣的，根據(jù)不同的工作、不同的人、不同的情況制定出不同的制度，而決不是一種制度從一而終。聯(lián)想集團(tuán)采用的激勵(lì)模式是國(guó)際上的一種經(jīng)典期權(quán)模式。其內(nèi)容要點(diǎn)是：公司經(jīng)股東大會(huì)同意，將預(yù)留已發(fā)行未公開上市的普通股股票認(rèn)股權(quán)作為“一攬子”報(bào)酬中的一部分，以事先

10、確定的某一期權(quán)價(jià)格有條件地?zé)o償授予或獎(jiǎng)勵(lì)給公司高層管理人員技術(shù)骨干。股票期權(quán)的享有者可在規(guī)定的時(shí)期內(nèi)作出行權(quán)、兌現(xiàn)等選擇。設(shè)計(jì)實(shí)施股票期權(quán)模式，要求公司必須是公眾上市公司，有合理合法的，可資實(shí)股票期權(quán)的股票來(lái)源，并要求具有一個(gè)股價(jià)能反映股票內(nèi)在價(jià)值、運(yùn)作比較規(guī)范、秩序良好的資本市場(chǎng)載體。已成功在香港上市的聯(lián)想集團(tuán)方正科技等，目前實(shí)行的就是股票期權(quán)激勵(lì)模式。 聯(lián)想集團(tuán)建立起了一切以創(chuàng)造價(jià)值為核心的人力資源管理理念，人在工作中創(chuàng)造價(jià)值構(gòu)成了企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容。在人力資源管理中緊緊圍繞權(quán)力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值，構(gòu)建起閉合循環(huán)的價(jià)值鏈，人力資源管理中有明確的對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中

11、的價(jià)值貢獻(xiàn)度，不同部門與職位對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)度實(shí)不同的，對(duì)此作出明確的界定；建立了一套適應(yīng)自身特點(diǎn)的職位描述職位評(píng)價(jià)體系，以制度的方式確定不同職位的職責(zé)價(jià)值貢獻(xiàn)度。同時(shí)，為充分發(fā)揮挖掘員工的能力與潛力，使員工持續(xù)地提高工作效率，堅(jiān)持以人為本的原則吸引人、留住人、培養(yǎng)人、用好人，為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值。在人力資源管理中還建立了一套規(guī)范的績(jī)效考核體系，包括績(jī)效計(jì)劃的制定、組織氛圍的改善、員工素質(zhì)的提高、任職資格體系的形成、管理風(fēng)格的改善以及溝通培訓(xùn)教育體系的建設(shè)。績(jī)效考核體系的建立，一方面是對(duì)員工前一段工作及其貢獻(xiàn)的承認(rèn)，另一方面為價(jià)值分配提供客觀依據(jù)，使員工的績(jī)效與回報(bào)建立有機(jī)的聯(lián)系。

12、問題：根據(jù)所為材料，請(qǐng)分析聯(lián)想集團(tuán)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)。答案：一、名詞解釋1激勵(lì)：激勵(lì)是通過影響人們的內(nèi)在需求或動(dòng)機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)維持行為的活動(dòng)或過程2動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)是指?jìng)€(gè)體通過艱苦努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的愿望，而這種努力又能滿足個(gè)體的某種需要3需要層次理論：需要層次理論是由美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的，他認(rèn)為人的需要依次為：生理需要、安全需要、社交或情感需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。前亮個(gè)為低級(jí)需要，后兩個(gè)為高級(jí)需要。只有低級(jí)需要得到滿足后，高級(jí)需要才能顯示激勵(lì)作用。4雙因素理論：雙因素理論是由美國(guó)心理學(xué)家赫茲博格提出的。他認(rèn)為影響人們行為的因素有兩類：保健因素激勵(lì)因素。管理者要注意保健因素，防止不滿情緒產(chǎn)生

13、，利用激勵(lì)因素激發(fā)員工的工作熱情，增加員工的滿意感。5期望理論：期望理論是由美國(guó)心理薛家福盧姆提出的，他認(rèn)為只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行能給個(gè)人帶來(lái)由吸引力的結(jié)果時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取特定的行動(dòng)。該理論強(qiáng)調(diào)努力績(jī)效獎(jiǎng)賞目標(biāo)之間的聯(lián)系6公平理論：公平理論是由美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯提出的，他認(rèn)為員工不僅關(guān)注薪酬的絕對(duì)量，而且更關(guān)心相對(duì)量，管理者通過滿足員工公平心理需要，才能激發(fā)員工的潛能，提高效率。二、判斷題1對(duì)2錯(cuò)3錯(cuò)4對(duì)5對(duì)6對(duì)三、選擇題：1C2A3D4D5C6B7B8B9C10.C11.C12.C13.D四、案例分析案例11 林肯電氣公司應(yīng)用了泰羅的科學(xué)管理理論、馬斯洛的需要層次理論。亞當(dāng)斯的公平理論，該公

14、司實(shí)行計(jì)件工資制，取得了高滿意度、低離職率、高效率的管理效果。2 計(jì)件工資能夠把“付出”“報(bào)酬”緊密結(jié)合，年終獎(jiǎng)金增強(qiáng)了公司的凝聚力、工資的絕對(duì)量相對(duì)量令員工滿意，員工的個(gè)人目標(biāo)公司的 目標(biāo)和諧統(tǒng)一，產(chǎn)生了巨大的激勵(lì)作用，使公司的生產(chǎn)率是對(duì)手的兩倍3 計(jì)件工資的“付出”是難以計(jì)算的，員工用再非產(chǎn)品加工上的“付出”在酬金上很難體現(xiàn)，不利于員工積極性的全面發(fā)揮計(jì)件工資是按計(jì)件單價(jià)合格產(chǎn)品數(shù)量計(jì)發(fā)工資的。員工從個(gè)人利益出發(fā)對(duì)產(chǎn)量的關(guān)心遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)質(zhì)量的關(guān)心，因此不利于產(chǎn)品質(zhì)量的進(jìn)一步提高計(jì)件工資是以生產(chǎn)為重的管理模式，其實(shí)對(duì)人的關(guān)心是應(yīng)該加強(qiáng)的職工保障制為員工提供了職業(yè)安全感，但職工也付出了代價(jià)，如遇

15、環(huán)境變化，潛在的矛盾就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)案例21） 聯(lián)想集團(tuán)的多層次激勵(lì)機(jī)制能夠滿足員工多層次的需要，激發(fā)員工的潛能積極性，創(chuàng)造出上佳的效益業(yè)績(jī)是情理重的事情2） 激勵(lì)手段的多樣性是激勵(lì)的有效保障。業(yè)績(jī)突出的下級(jí)的酬金可以高于上司，高層管理者與技術(shù)骨干享由公司股票期權(quán)，這就為員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)開辟了廣闊的空間，把自己的利益公司的發(fā)展融為一體3） 人是公司最寶貴的資源，人力資源管理是公司決策中的重中之重。聯(lián)想集團(tuán)的“以創(chuàng)造價(jià)值為核心”的人力資源管理理念體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想。吸引人、留住人、培養(yǎng)人、用好人是公司管理成功之道4） 激勵(lì)是一個(gè)開放的系統(tǒng)，這是聯(lián)想集團(tuán)的一個(gè)寶貴認(rèn)識(shí)。時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)、員

16、工都是在不斷變化的，一種激勵(lì)方式作用是有限的，更沒有在任何情況下永遠(yuǎn)有效的激勵(lì)方式，管理者的責(zé)任就是不斷創(chuàng)造新的激勵(lì)方式1 你是否認(rèn)為查克的控制問題在兩種場(chǎng)合下是不同的?如果確實(shí)如此，為什么? 在私人晚會(huì)上是事后反饋控制，因?yàn)槭孪葻o(wú)法預(yù)料需多少小時(shí)的服務(wù)，只能在事后統(tǒng)計(jì)。 ? 而在鄉(xiāng)村俱樂部則為前饋控制，因?yàn)殚L(zhǎng)期租賃，按月交費(fèi)是可以預(yù)知成本的。2在鄉(xiāng)村俱樂部，列舉出查克可能采取的控制手段類型：前饋控制；同期控制；反饋控制。3在私人晚會(huì)上，列舉出查克可能采取的控制手段類型：前饋控制；同期控制。蘇珊的管理 ? 技能越高以及層次越高的職位，越需要在較大的范圍內(nèi)進(jìn)行，如在區(qū)域性的、全國(guó)性的、甚至是跨國(guó)

17、范圍內(nèi)進(jìn)行。發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行的一些研究表明，職位的類型是決定使用哪一種招聘來(lái)源的重要因素。例如，一項(xiàng)調(diào)查顯示，對(duì)管理職位來(lái)說，使用得最多的是報(bào)紙廣告，其次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)專業(yè)和技術(shù)職位的招聘，使用校園招聘的組織最多，其次是使用報(bào)紙或者專業(yè)雜志廣告，再次是私人就業(yè)機(jī)構(gòu)；對(duì)銷售人員的招聘，組織使用最多的是報(bào)紙廣告。 ? 招聘的范圍和投入的力量也會(huì)由于組織的規(guī)模不同而不同。一般來(lái)說，組織越大，招聘方面的工作越容易開展。這是因?yàn)?，組織越大，其在市場(chǎng)上的聲譽(yù)就越大，應(yīng)聘者就越有可能注意到它；同時(shí)，組織越大，在其組織內(nèi)部進(jìn)行內(nèi)部招聘的可能性也就越大，可以從中挑選合適的人員來(lái)填補(bǔ)空缺的職位；此外，許多應(yīng)聘者都

18、認(rèn)為，在大的組織中，有更多的晉升機(jī)會(huì)，即使是在同樣的職位上，在大的組織，擁有的權(quán)力也會(huì)更大。 ? 人員甄選是整個(gè)招聘工作的關(guān)鍵性一步，是結(jié)合面試結(jié)果、筆試成績(jī)以及綜合測(cè)試的結(jié)果等，對(duì)應(yīng)聘者做出全面考核、全面分析和全面評(píng)價(jià)。人員甄選考慮的內(nèi)容包括德、智、體等各個(gè)方面?！暗隆笔撬紤]的第一要素，既要考慮政治素質(zhì)又要考慮道德素質(zhì)。“智”是指一個(gè)人的知識(shí)、智慧和能力等，是全面考核的重點(diǎn)。 “體”是指人體的健康水平和對(duì)外界的適應(yīng)能力，是應(yīng)聘者所應(yīng)具備的基礎(chǔ)性條件。 ? 應(yīng)以以往的業(yè)績(jī)?yōu)橹饕鐒e項(xiàng)目，并注重面試者的潛質(zhì)。培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立工作能力的重要步驟，是實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)目標(biāo)要求的重要階段，是對(duì)學(xué)生綜合素質(zhì)與工程

19、實(shí)踐能力培養(yǎng)效果的全面檢驗(yàn)，是學(xué)生畢業(yè)資格認(rèn)定的重要依據(jù)。to a customer request for objective, comprehensive investigation, analysis, evaluation, focusing on factors that could affect credit assets, effective identification of risks. Eighth investigators should be based on the Bank's credit policy screening, filter in line

20、with the Bank's credit scope of customer, credit business, shall not entertain our prohibition of involvement of clients and credit business. Nineth survey about customer surveys and data verification should be based on field surveys, and indirect surveys as a supplement. If necessary, by extern

21、al credit Bureau to verify the authenticity of customer information. Article tenth credit pre-loan investigation should be completed by the person himself, may not authorize a third party, except where otherwise provided for by the system of the Bank. Branch Manager may hint, instruction, order signature of investigations in cases that are not involved in the investigation, pre-loan investigation a mere formality. 11th pre-loan investigation should be two participants, one person, another