工程項目責任成本管理試行辦法

1、二十一局鋪架成 2010 133 號關于印發(fā)中鐵二十一局集團鋪架工程公司責任成本管理辦法（試行） 的通知公司所屬各項目部：現(xiàn)將中鐵二十一局集團鋪架工程公司責任成本管理辦法（試行）印發(fā)給你們，請 遵照執(zhí)行。二 O 一 O 年九月六日中鐵二十一局集團鋪架工程公司項目責任成本管理辦法（試行）為貫徹落實集團公司 集團公司黨委關于進一步加強責任成本管理的決定及 2009 年 9 月在延安召開的責任成本管理現(xiàn)場推進會議精神，在公司范圍內(nèi)全面推行責任成本管 理工作，規(guī)范項目責任成本管理操作行為，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭力，現(xiàn)結合本單 位實際， 以集團公司下發(fā)的 中鐵二十一局集團有限公司工程項目責任成本管理

2、操作規(guī)范 （二十一局成 2007132號）（以下簡稱操作規(guī)范 ）為基礎，制定本試行辦法。第一章 總 則一、工程項目責任成本管理是把“責任”和“成本”緊密結合，是在市場經(jīng)濟條件 下將直接發(fā)生成本和費用的各生產(chǎn)單位與業(yè)務部門劃分為若干成本或費用中心。根據(jù)每個 中心控制的內(nèi)容，依據(jù)統(tǒng)一的編制辦法、市場價格編制責任預算，確定各中心成本管理目 標，采取合同形式逐級分解，層層承包，把全體職工的收入與責任成本預算的執(zhí)行情況相 掛鉤，體現(xiàn)“責、權、利”相結合，多勞多得，充分調(diào)動各業(yè)務部門、全體職工降低工程 成本的積極性和主動性。二、各單位在思想上貫徹責任成本管理是“一把手”工程的理念，各項目部項目經(jīng) 理為責任

3、成本管理的第一責任人，對本單位項目管理負總責。三、責任成本管理的基本任務是：通過在全公司強制推行責任成本管理制度，進一步 規(guī)范企業(yè)內(nèi)部管理行為，按照全面系統(tǒng)、自行運轉、效益優(yōu)先、員企雙贏、操作規(guī)范、執(zhí) 行有力、基礎扎實、科學預控、責任量化、紀律嚴明、目標明確、考核嚴格的基本原則建 立企業(yè)創(chuàng)利創(chuàng)譽的運行機制，努力促進企業(yè)集約經(jīng)營、精細管理、穩(wěn)健理財?shù)倪\行模式。四、項目責任成本管理應遵循的原則：1以人為本，全員參與的原則。對項目責任成本管理而言， 管理的每一項工作， 每一個內(nèi)容都需要相應的人員來完善。 抓住本質(zhì)，全面提高人的積極性和創(chuàng)造性，是搞好項目責任成本管理的前提。由于項目責任成本管理工作是一

4、項系統(tǒng)工程，項目施工的進度、質(zhì)量、安全、施工技 術、物資管理、勞務管理、計劃統(tǒng)計、財務管理等一系列管理工作都關聯(lián)到項目責任成本， 因此，項目責任成本管理是項目施工管理的中心工作，必須讓全體人員共同參與。只有如 此，才能保證項目責任成本管理工作順利地進行。2目標分解，責任明確的原則；項目責任成本管理的工作業(yè)績最終要轉化為定量指標，而這些指標的完成是通過上述 各級各個崗位的工作實現(xiàn)的。 為明確各級各崗位的成本目標和責任， 就必須進行指標分解公司確定項目責任成本預算和成本降低率指標，是對工程成本進行了一次目標分解。 企業(yè)的責任是降低企業(yè)管理費用和經(jīng)營費用，組織項目經(jīng)理部完成項目責任成本指標和成 本降

5、低率指標。 項目經(jīng)理部還要對項目責任成本指標和成本降低率目標進行二次目標分解。 根據(jù)崗位不同、管理內(nèi)容不同，確定每個崗位責任中心的成本目標和所承擔的責任。把總 目標進行層層分解，落實到每一個人，通過每個指標的完成來保證總目標的實現(xiàn)。3項目責任成本控制的動態(tài)性、及時性、準確性原則；項目責任成本控制是為了實現(xiàn)項目責任成本目標而進行的一系列管理活動，是對項目 施工成本實際開支的動態(tài)管理過程。項目責任成本控制需要及時、準確地提供成本核算信息，不斷反饋，為上級部門或項 目經(jīng)理進行項目施工成本控制提供科學的決策依據(jù)。如果這些信息的提供嚴重滯后，就起 不到及時糾偏、亡羊補牢的作用。項目責任成本控制所編制的各

6、種成本計劃、消耗量計劃，統(tǒng)計的各項消耗、各項費用 支出，必須是實事求是的、準確的。如果計劃的編制就不準確，各項成本控制就失去了基 準。如果各項統(tǒng)計不實事求是、不準確，成本核算就反映不真實，出現(xiàn)虛盈或虛虧，只能 導致決策失誤。4過程控制和系統(tǒng)控制的原則。項目責任成本是由施工過程的各個環(huán)節(jié)的資源消耗形成的。因此，項目責任成本的控 制必須采用過程控制的方法。 分析每一個過程影響成本的因素， 制訂工作程序和控制程序， 使之時時處于受控狀態(tài)。 項目責任成本形成每一個過程又是與其他過程互相關聯(lián)的。 因此， 項目責任成本的控制，必須遵循系統(tǒng)控制的原則，進行系統(tǒng)分析。五、本辦法所稱項目經(jīng)營效益指企業(yè)經(jīng)營管理利

7、潤，是公司編制、下達的責任預算 與工程項目合同價之差額；項目管理效益指項目部通過強化現(xiàn)場管理，在落實公司責任預 算的基礎上，降本增效產(chǎn)生的利潤。第二章 責任成本管理組織機構一、公司責任成本管理組織機構1公司責任成本管理領導小組組 長：公司總經(jīng)理副組長：公司總會計師、總經(jīng)濟師、總工程師、紀委書記成 員：成本管理部、財務部、工程技術部、計劃經(jīng)營部、物資設備部、安質(zhì)部、審計部、勞動人事部、黨群工作部、行政工作部等部門負責人。 辦公室設在公司成本管理部。2主要職責（1）負責制定全公司項目責任成本管理的總目標；負責編制、審核公司項目責任成本 預算并起草項目責任成本承包合同。（2）負責本單位成本管理體系的

8、建立及運行情況考核、評定工作；建立健全責任成本 管理的各項臺帳。（3）負責對項目責任成本管理工作進行檢查、監(jiān)督、考核及獎罰兌現(xiàn)工作。（4）定期組織召開公司工程項目經(jīng)濟活動分析會。（5）負責制定公司有關項目責任成本管理的制度、辦法等；貫徹落實集團公司、公司 對責任成本管理的各項制度、要求。二、項目部責任成本管理組織機構1責任成本管理領導小組組 長：項目經(jīng)理副組長：項目總工程師、主管生產(chǎn)的副經(jīng)理、計劃部長、財務部長成 員：計劃部、財務部、施工技術部、物資設備部、安質(zhì)部等部門負責人。 辦公室設在項目計劃部或者財務部。2主要職責1）制定項目責任成本管理實施細則和具體的考核兌現(xiàn)辦法及制度2）編制各責任中

9、心責任預算，簽訂責任中心成本承包合同（3）優(yōu)化施工方案，通過經(jīng)濟比選確定項目最佳施工方案和最佳責任預算方案。（4）組織項目開展責任預算執(zhí)行情況分析、考核，實施崗位責任工資、效益工資的考 核兌現(xiàn)。（5）建立健全和完善責任成本管理臺賬及成本分析報告制度。（6）協(xié)調(diào)各責任中心的責任成本工作，協(xié)調(diào)責任交叉。（7）主持召開月、季度項目責任成本管理工作例會。第三章 項目責任中心的劃分及責任分解一、責任中心劃分原則1可控性原則；2與項目實施性施工組織設計相一致原則；3責、權、利相結合原則；4劃清責任，單獨核算，避免責任交叉的原則。二、項目部責任中心劃分：項目責任中心分為成本費用中心、收入中心和保障中心。其中

10、，成本費用中心、收入 中心與項目經(jīng)濟效益直接掛鉤，量化指標具體、明確。保障中心突出服務、保障職能，與 項目經(jīng)濟效益間接掛鉤，主要為項目施工生產(chǎn)提供保證；同時，隨著成本費用中心指標的 層層分解、落實，保障中心也同樣擔負部分成本責任。1項目成本費用中心。 主要包括：項目經(jīng)理責任中心； 技術責任中心； 計劃責任中心； 物資設備責任中心；管理費責任中心；安全質(zhì)量中心；作業(yè)隊責任中心。項目經(jīng)理通過與上述各中心（除項目經(jīng)理責任中心外）簽訂“責任考核合同”實現(xiàn)責 任的分解并進行考核、兌現(xiàn)。2項目收入中心。由項目經(jīng)理負責，總工程師牽頭，技術、計劃、財務等責任中心組 成收入中心，負責制定項目變更索賠計劃，確保項

11、目清概效果，相關內(nèi)容執(zhí)行公司工程 項目變更索賠管理辦法 。3項目保障中心。主要包括：生產(chǎn)生活后勤保障、思想教育、職工管理及征地拆遷等 保障中心。項目部主要通過崗位職責及工作標準的落實對該中心實施考核。三、成本費用中心責任分解1項目經(jīng)理責任中心。責任人：項目經(jīng)理。責任范圍：（1）責全管段施工生產(chǎn)安全、進度、質(zhì)量、文明施工的組織領導（2）負責各責任中心責任預算與成本管理運作過程中的責任交叉及責任預算的調(diào)整與 協(xié)調(diào)。（3）負責對責任中心與責任人按內(nèi)部承包合同規(guī)定落實獎罰兌現(xiàn)。2技術責任成本中心。責任人：施工技術部門負責人。施工技術部是項目責任成本管理的重要部門，對工程的施工技術、施工方案、工程質(zhì) 量

12、、工程數(shù)量負控制責任，其責任范圍：（1）負責施工前圖紙的審核。（2）結合工程實際情況科學合理的編制實施性施工組織設計， 合理安排施工隊伍和人 員，搞好現(xiàn)場管理。（3）建立本責任中心工程數(shù)量臺帳和動態(tài)控制臺賬， 及時對各作業(yè)隊完成的工程量進 行驗收，并填報工程數(shù)量完成臺帳，為計劃部及時辦理對上、對下驗工計價提供資料。（4）負責向計劃部門提供項目的全部工程數(shù)量及分（單）項工程數(shù)量以及技術標準。（5）負責辦理合同內(nèi)已完工程量及變更設計工程量的簽認手續(xù)。（6）協(xié)助辦理清概、補差、索賠等相關資料的簽認手續(xù)。（7）負責計算施工圖的單項工程的物資消耗數(shù)量。根據(jù)施工計劃，及時向物資保障部 門提供材料采購計劃。

13、（8）負責檢查、審核技術交底資料的準確性。（9）負責檢查、審核測量成果的準確性。（10）負責檢查、審核結構物尺寸的準確性。（11）負責提供變更設計資料。（12）負責周轉材料（加工件）的合理設計極其經(jīng)濟性。（13）負責合理控制臨時工程規(guī)模。（14）負責檢查測量、試驗儀器的維修保養(yǎng)情況。（15）負責圖紙、標準規(guī)范使用的正確性。（16）負責竣工資料的編制。（17）負責報表數(shù)字的真實性和上報報表的及時性。（18）進行施工方案設計時，充分體現(xiàn)其經(jīng)濟性并負責施工方案的優(yōu)化。（19）加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關方面的溝通，為責任成本管理創(chuàng)造良好的 外部環(huán)境。20）對責任因素造成的損失或成本超支負直接責任

14、 擬定的實施性施工組織方案不切實際，審核圖紙不細，技術交底有誤，造成返工、 材料浪費等損失。 施工現(xiàn)場與設計不符，未及時找現(xiàn)場監(jiān)理簽認、影響工程變更索賠而造成的損失。 勞動力安排不當，工序安排不合理，施工現(xiàn)場管理混亂，造成窩工、停工損失。 對下計價提供工程數(shù)量不實，致使工程量超計造成的損失。 對工程質(zhì)量監(jiān)督把關不嚴，玩忽職守造成的返工，材料浪費損失負責。 其它相關責任造成的損失。3責任中心。責任人：計劃部門負責人 計劃部門是項目責任成本管理的重要部門，其責任范圍：（1）根據(jù)工程部門提供的實施性施工組織設計、 施工圖和核實后的分項工程量對各責任成本中心的成本或費用編制責任預算。（2） 負責對公司

15、下達的責任成本預算進行二次分解。牽頭組織責任成本預算費用指標 核定及責任承包合同的簽訂。（3）負責外包單價的分析、外包合同簽訂及計價工程數(shù)量的復核。（4）負責已完工工程數(shù)量的統(tǒng)計、對比、分析。（5）負責根據(jù)技術責任中心提供的有效已完工程量及應附的相關資料，及時、準確的 完成對上、對下驗工計價工作。（6）負責變更設計、清概補差資料的收集、整理、編制等相關工作。（7）負責真實、及時地完成完成本中心有關對外報表8）參與計算物資材料消耗數(shù)量9）不定期地會同財務部門對各責任成本中心的責任成本預算執(zhí)行情況進行檢查和分析，定期牽頭組織項目責任成本管理中心召開經(jīng)濟活動分析會。（10）加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位

16、等有關方面的溝通，為責任成本管理創(chuàng)造良好的 外部環(huán)境。（11）對責任因素造成的損失和成本超支負責。 責任成本預算編制、分解不準造成的損失。 施工合同簽定不及時、條款不規(guī)范、不嚴密造成的損失。 沒有及時向上級提供工程量變更、補差、索賠等資料，影響了項目變更增加造成的 損失。 下達的施工計劃安排不當，影響工期或形成部分人員待工、誤工而造成的損失。 其它相關責任造成的損失。4設備責任中心。責任人：物資、設備部門負責人。物資設備保障部門是項目責任成本管理的主要部門，對可控材料采購成本和材料質(zhì)量 進行控制，同時對機械使用費的節(jié)超負責。其責任范圍：物資：（1）協(xié)助計算物資、材料的消耗數(shù)量，負責甲供材料的進

17、場數(shù)量、質(zhì)量驗收。（2）制定材料采購價格預控制度，負責自購材料的料源調(diào)查、物資招標采購、供貨合 同的簽訂。（3）要與施工進度相匹配， 堅持定額發(fā)料， 禁止超定額領料， 防止超定額消耗、 浪費（4）建立、健全收、發(fā)料登記制度，建立材料消耗控制臺賬。（5）負責施工材料的合理調(diào)配、點驗轉賬。負責周轉材料租賃及費用回收。（6）負責本中心報表數(shù)字的真實性、及時性。（7）積極采取推廣應用新材料、替代材料，滿足施工需要，降低成本。（8）加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關方面的溝通、為責任成本管理創(chuàng)造良好的外 部環(huán)境。（9）對責任因素造成的損失和成本超支負責。 采購材料不按規(guī)定招標，價格控制不力；運輸過程中材料

18、變質(zhì)、損壞、報廢，短少 而造成的材料損失及增加運雜費成本損失。 盲目采購，造成材料積壓、淘汰、報廢及不合格；或者主觀努力不夠，沒有及時按 計劃采購、供料，形成停工、待料而造成的損失。 選擇運輸方式不當，運輸價格控制不力，造成材料運雜費用超支。 沒有進行限額發(fā)料，造成材料超耗。 材料保管不當，周轉材料不及時回收利用造成損失。 未及時向有關部門提供完整的材料補差資料，材料運雜費調(diào)差資料，影響材料調(diào)差 及費用索賠造成損失。 其它相關責任造成的損失。設備：（1）負責出租設備和租賃費回收。（2）負責可控的工程用電及電費回收。3）負責電力材料的采購單價、質(zhì)量、使用數(shù)量及回收4）負責機械設備、車輛的安全正常

19、運轉檢查督促（5）負責機械設備、車輛的修理費用。（6）負責機械設備的燃油料的消耗控制。（7）加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關方面的溝通，為責任成本管理創(chuàng)造良好的外 部環(huán)境。（8）對責任因素造成的損失和成本超支負責。 配置不當，不能發(fā)揮應有效力，使用率低、閑置給項目造成的損失。 機械設備租賃未進行招標或單價高于市場價格增加成本。5管理費責任中心。責任人：財務部門負責人財務部門是項目責任成本匯總，各中心責任成本節(jié)超分析、考核、兌現(xiàn)的牽頭部門。 其責任范圍：（1）負責各中心責任成本的歸集匯總和核算，牽頭組織責任成本管理工作。對財務決 算報表和責任成本的真實性、準確性負主要責任。（2）負責對項目部本級

20、施工管理費進行控制并將辦公費等可分解費用根據(jù)各中心實際 需要進行分解實行包干使用。（3）歸口調(diào)度資金，按時繳納各種稅費、完成各項上繳款。（4）加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關方面的溝通、為責任成本管理創(chuàng)造良好的外 部環(huán)境。（5）對責任因素造成的損失和成本增加負責。未制定管理經(jīng)費開支辦法，費用沒有分解到各責任中心進行控制，措施不力造成的 損失。對下計價撥款把關不嚴，超付款損失。6安質(zhì)責任中心。責任人：安質(zhì)部門負責人。責任范圍：（1）對項目整體創(chuàng)優(yōu)目標負責。（2）對項目整體安全目標負責。（3）對責任區(qū)月安全質(zhì)量考核結果負責（4）對工程質(zhì)量、安全檢測的合格資料負責。（5）在滿足質(zhì)量要求的前提下，對砼

21、配合比的經(jīng)濟性負責（6）加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關單位的溝通，為責任成本管理創(chuàng)造良好的外 部環(huán)境。（7）對責任因素造成的損失和成本超支負責。 施工安全操作規(guī)程監(jiān)督不嚴，造成出現(xiàn)安全責任事故，致使現(xiàn)場停工、窩工的損失。 工程質(zhì)量監(jiān)督把關不嚴，玩忽職守造成的返工，材料浪費損失。7作業(yè)隊責任中心。責任人：各作業(yè)隊負責人。責任范圍：（1）對本作業(yè)隊責任范圍內(nèi)的責任預算節(jié)超負責。（2）對本作業(yè)隊責任范圍內(nèi)的技術指導、工程質(zhì)量、進度、現(xiàn)場安全文明施工負責。（3）對設計圖紙和測量成果的正確使用負責。（4）對竣工資料的按時編制負責。（5）加強與業(yè)主、設計及監(jiān)理單位等有關方面的溝通，為責任成本管理創(chuàng)造良好

22、的外 部環(huán)境。第四章 項目責任成本預算的編制與調(diào)整一、項目責任預算的編制執(zhí)行公司項目責任預算編制辦法 。二、公司對項目整體評估結果一經(jīng)確定，在項目實施過程中一般不予變動。項目實施 過程中，對確需調(diào)整的評估單價，公司結合現(xiàn)場實際，根據(jù)項目部申請及上報資料，經(jīng)公 司成本部審核，若情況屬實報經(jīng)總經(jīng)理批復后，方可進行個別調(diào)整。三、公司每年定期對項目進行評估回訪，根據(jù)現(xiàn)場情況及技術、經(jīng)濟資料，對項目做 出客觀地階段性經(jīng)濟分析與評價。四、項目進入竣工評價階段， 公司依據(jù)項目申請， 嚴格按照責任預算調(diào)整條件， 客觀、 合理地對項目責任預算總額進行必要的修訂或調(diào)整，報總經(jīng)理批復，并以此為前提對項目 進行竣工評

23、價。第五章 責任成本承包與責任仲裁一、責任成本管理的主要形式是進行責任成本承包，簽定責任合同。以責任預算的執(zhí) 行情況和責任利潤的實現(xiàn)情況來確定責任中心和責任人的工資收入，同時對產(chǎn)值、工期、 質(zhì)量、安全、設備管理、物資消耗等指標完成情況掛鉤考核。二、責任合同的簽訂 。1項目責任成本總承包合同由項目經(jīng)理與公司簽訂。2責任成本承包合同采用自上而下逐層簽訂。 項目部各職能責任中心及作業(yè)層成本中 心分別與項目經(jīng)理簽訂本中心承包合同；職能責任中心及作業(yè)層成本中心分別與本中心各 責任人簽訂責任合同。三、責任仲裁。項目部由項目經(jīng)理、書記、總工、副經(jīng)理及相關部門負責人組成項目 仲裁組，保證責任仲裁的公開、公平、

24、公正。主要職責包括：1對項目部責任預算分解的正確性進行裁決；2對責任成本管理過程中各責任中心出現(xiàn)責任交叉進行裁決；3對崗位工資、效益工資分配的正確性、公正性進行裁決；4對必須進行調(diào)整的責任中心責任預算事項進行裁決。裁決事項要求有記錄、有依據(jù)；裁決過程要求簡潔、高效；裁決要接受公司責任成本 管理領導小組的監(jiān)督。第六章 責任成本控制方法一、施工方案的控制與管理1施工方案設計制度。 實施性施工組織設計是施工項目中標后規(guī)劃和指導承建工程從 施工準備到竣工驗收全過程的一個綜合性技術經(jīng)濟文件，是溝通工程設計和施工的橋梁， 也是編制項目責任預算的基本依據(jù)。2施工方案逐級優(yōu)化制度方案預控是成本管理的靈魂，其中

25、的施工方案、工期安排、機械設備配置、勞動力組 織、臨時過渡工程的布置對項目成本有巨大的影響。施工組織方案的優(yōu)化是項目創(chuàng)效的重 要途徑。實施性施工組織設計的優(yōu)化實行公司項目部責任中心三級優(yōu)化機制。（1）施工方案逐級優(yōu)化責任人：項目總工程師、技術主管、現(xiàn)場技術人員（2）施工方案逐級優(yōu)化主要任務現(xiàn)場技術人員在滿足業(yè)主對工期、 質(zhì)量要求的前提下， 根據(jù)標書中的施工組織設計， 結合施工圖紙、現(xiàn)場地形地質(zhì)條件、項目資源配置，按單項工程或工序設計備選施工方案； 并提請施工技術部門主管匯編。施工技術部門主管對現(xiàn)場技術人員提請的備選施工方案進行初審、優(yōu)化匯總形成項 目施工備選方案，并報項目總工審定 項目總工對施

26、工技術部門上報的施工備選優(yōu)化方案進行評定，認為達到優(yōu)化目標的 提請項目評審小組評審。三、 工程數(shù)量的控制與管理。工程數(shù)量是編制責任預算的重要依據(jù)之一，對工程成本的控制起著決定性的作用。公 司依據(jù)審核無誤的施工圖數(shù)量編制項目部責任預算， 項目部要對施工圖數(shù)量進行實測審核， 并以實測數(shù)量作為編制責任中心責任預算的依據(jù)。項目部要依據(jù)施工圖數(shù)量建立工程數(shù)量 總賬，各責任中心要根據(jù)實測的數(shù)量建立各責任中心工程數(shù)量明細賬。1工程數(shù)量的三級確立工程數(shù)量的三級確立指公司、項目部、責任中心三級工程技術主管對工程數(shù)量的審核 批準。為準確核定項目部責任預算的工程數(shù)量，在編制項目責任預算之前，由公司總工負責 安排施工

27、技術部技術人員到現(xiàn)場根據(jù)審批的施工組織設計、施工圖紙和現(xiàn)場實測的資料， 核定細目工程數(shù)量，經(jīng)公司和項目部雙方責任人簽字認可，報公司總工簽批后作為編制項 目責任預算的依據(jù)。項目部必須在開工前，按照施工圖紙的到位情況，組織安排項目有關部門人員分階段 對現(xiàn)場實測，逐步確定項目整體及各責任中心實際工程數(shù)量，報項目總工審核，項目經(jīng)理 簽批后作為各責任中心承包工程數(shù)量，并以此編制準確的責任中心預算。這層責任數(shù)量之 和與項目責任數(shù)量的差額形成項目經(jīng)理經(jīng)費的主要來源。各個責任中心的責任數(shù)量與實際 施工數(shù)量的差額形成各自中心的責任利潤。各級總工程師對核批后的責任工程數(shù)量負責控制、調(diào)整、建賬核實和兌現(xiàn)。2工程數(shù)量

28、的動態(tài)管理（1）按可控性原則，工程數(shù)量應納入技術中心責任范圍進行責任預算、預算分解和考 核。要求各個工程數(shù)量成本中心執(zhí)行管理控制以完成責任預算，從而取得工程數(shù)量控制者與項目利益一致性的效果。（2）對公司確立的工程數(shù)量總預算必須及時分解，責任到人。（3）單位工程或單項工程在開工前必須進行工程數(shù)量的責任預算分解， 確定責任中心 責任人，簽訂責任合同，并建立相應的管理臺賬。（4）因施工方案、變更設計及現(xiàn)場變化等因素引起工程數(shù)量變化，項目部要嚴格執(zhí)行 報批審簽制度，及時將情況上報公司。公司總工程師應派專職工程師到現(xiàn)場核實，調(diào)整責 任預算工程數(shù)量；公司成本管理中心根據(jù)調(diào)整后的責任預算工程數(shù)量相應調(diào)整項目

29、責任預 算。原則上由項目部每半年上報一次項目責任預算調(diào)整報表到公司成本管理部門進行審批。 同時，項目部應按季度將建設單位已批復的變更設計工程數(shù)量累計匯總成表，連同變更設 計通知單（復印件）報公司責任成本管理部門備查。（5）當各級責任中心的工程數(shù)量發(fā)生變化時， 項目部對責任范圍以外發(fā)生的工程數(shù)量 的變化要及時調(diào)整責任中心的實際工程數(shù)量，并按責任預算動態(tài)管理制度的相關規(guī)定調(diào)整 責任中心責任預算。對責任范圍之外發(fā)生的數(shù)量變化，經(jīng)項目總工程師審核，項目經(jīng)理批 準后由責任中心編制調(diào)整報告，可進行工程數(shù)量調(diào)整并相應調(diào)整責任中心責任預算。對責 任范圍之內(nèi)的數(shù)量變化或由于自身責任造成的數(shù)量變化則不予調(diào)整。項目

30、責任中心責任預 算根據(jù)情況進行及時調(diào)整。四、全面預算管理制度全面預算是企業(yè)總體規(guī)劃的數(shù)量說明。項目部的全面預算一般包括業(yè)務預算和財務預 算兩大內(nèi)容。業(yè)務預算由施工產(chǎn)值計劃、實物工程量計劃、物資采購計劃、機械費用計劃、 人工費計劃和施工管理費計劃等組成。財務預算由現(xiàn)金收支計劃、預計收益計劃和預計資 產(chǎn)負債計劃組成。1計劃責任中心根據(jù)甲方年度投資計劃， 結合公司年度產(chǎn)值計劃和上交款要求編制項 目部年度施工產(chǎn)值計劃，并根據(jù)工期要求和現(xiàn)場實際將計劃分解到季度、月份。施工產(chǎn)值 計劃每個季度要按上期的實際完成情況作合理調(diào)整。2技術責任中心根據(jù)施工產(chǎn)值計劃和施工組織設計編制項目部年度實物工程量計劃，并將計劃

31、分解到季度、月份，其編制時間和調(diào)整方法同上述一款。3物資責任中心根據(jù)年度實物工程量計劃， 編制年度項目部物資采購計劃或甲供料的 申領計劃以及所需的現(xiàn)金計劃，并將計劃分解到季度、月份，其編制時間和調(diào)整方法同上 述一款。4設備責任中心根據(jù)年度實物工程量計劃， 編制年度機械電力計劃和現(xiàn)金計劃并分解 到季度、月份，其編制時間和調(diào)整方法同上述一款。5其他責任中心的計劃原則上按年度實物工程量計劃編制， 其編制時間和調(diào)整方法同 上述一款。6財務責任中心根據(jù)年度施工產(chǎn)值計劃編制年度員工工資計劃和施工管理費計劃，并合理分解施工管理費。同時，根據(jù)各責任中心的計劃匯總編制年度現(xiàn)金收支計劃、預計收 益計劃和預計資產(chǎn)負

32、債計劃。第七章 責任成本分析報告制度一、 責任成本分析報告周期。1責任成本管理定期分析報告制度，是項目日常管理的基本制度，是項目考核兌現(xiàn)的 前提，也是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的重要手段。要把責任成本定期分析做為總結責任成本管 理業(yè)績、改善和深化項目責任成本管理的重要工作來抓。2項目經(jīng)理是責任成本管理的直接組織者和領導者， 對成本分析的真實性和及時性負 責，要落實責任、明確分工，確保每月召開一次責任成本分析會議，制定整改方案，實施 獎懲兌現(xiàn)。項目總工程師或成本副經(jīng)理、計劃和財務負責人負責牽頭組織具體的項目成本 分析活動，并形成有關分析報告。3公司負責督促、指導本單位的項目成本分析制度的落實情況，每月進

33、行情況匯總 和書面總結，每季度組織召開一次全部項目的成本分析會議，對成本管理存在問題的項目采取及時、果斷的措施進行處置。二、責任成本分析報告制度的基本原則1責任明確的原則。項目經(jīng)理是項目部成本節(jié)超分析的第一責任人，同時要明確分管 領導和具體的負責人。對因成本節(jié)超數(shù)據(jù)不準，原因分析不明，問題暴露不及時，導致信 息失真的，要進行責任追究。項目所有成本的節(jié)余或超支，都要有明確的責任主體對其負 責。2真實性原則。為了確保當期成本的真實性，所有項目部必須做到按月確認責任預算 收入，按月對勞務隊進行驗工計價，按月確認材料消耗成本，按月歸集自有機械設備成本 和間接費成本，按月清理零星用工和其他費用，不允許出

34、現(xiàn)帳外成本和帳外收入。對因業(yè) 主原因不能按時確認當期收入的要按合同的有關規(guī)定進行收入確認，同時報公司備案。3及時性原則。項目部必須確保每月進行一次成本節(jié)超分析，召開分析會議，寫出分 析報告，詳細分析成本節(jié)超的原因，上期措施的落實情況，制定具體的改進措施。要把按 月進行成本分析作為項目部一項重要工作來抓，不得以任何理由推延。4權責發(fā)生制原則。凡是當期 （月）已經(jīng)實現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或應當負擔的費用，不 論款項是否收付， 都應作為當期 （月）的收入或費用處理， 凡是不屬于當期 （月 ）的收入和費用， 即使款項已經(jīng)在當期 （月 ）收付，都不應作為當期的收人和費用， 根據(jù)權責發(fā)生制進行成本收 入與成本

35、費用的核算，能夠更加準確地反映特定核算期間真實的財務成本狀況和經(jīng)營管理 成果。5析結果要與考核兌現(xiàn)掛鉤的原則。項目部當月成本節(jié)超，一定要查明原因，分清 責任，按照成本考核兌現(xiàn)有關辦法嚴格實施獎罰。6公司每季度對所管轄項目部的責任成本分析資料進行匯總、分析 ,查找原因和存在 的問題，召開成本分析會，提出整改措施，檢查上期整改措施的落實情況，并對本季度各 項完成情況進行考核兌現(xiàn)。三、責任成本核算的程序嚴格合理的核算程序是保證月度成本核算的準確性的基礎，因此，在進行月度責任成 本核算時應按下列步驟進行：1 統(tǒng)計實際完成工程量，計算月度成本收入每到月末，技術成本中心對照當月的施工進度計劃，對實際完成工

36、作量按分項工程名 稱逐一進行統(tǒng)計匯總，并對未完成、超額完成或調(diào)整計劃后增減內(nèi)容予以注明。根據(jù)實際 完成工作量，確定月度責任成本收入。2 按成本構成要素，收集核算資料每到月末規(guī)定的截止日期，項目各成本中心及時提供人工費，材料費、機械費等有關 成本核算的基礎資料，其分工如下表：序號責任中心提供資料備注1技術責任中心實際完成工作量2計劃責任中心實際完成工作量的責任成本收入總額臨時設施所用人工單列3物資責任中心材料消耗及收、發(fā)、存月報表卡才料盤點表， 未完施工用料盤點，周轉工具租賃費、購置 費、修理費臨時設施所用材料單列4設備責任中心大型、中小型機械汽車運輸臺班、修理費、 電費臨時設施所用機械費單列5

37、安質(zhì)責任中心實際完成工作量應投入的安全費6財務責任中心辦公費、交通費、業(yè)務費、代清代掃費；項 目部管理人員工資、獎金7作業(yè)隊責任中心各作業(yè)隊實際完成工作量3 成本核算員進行月度核算的一般要求根據(jù)收支口徑一致的原則，按責任成本構成要素一一對應的要求，將收入與支出逐項 核算，并制成項目月度責任成本報告。4 各項要素消耗量節(jié)超分析要對人工工日、大宗材料、主要機械設備等各種要素的消耗進行節(jié)超分析，一般采用 表格的方法進行對比5 責任成本核算報表審核成本核算員完成核算任務并制成報表后，應報送項目經(jīng)理審批，項目經(jīng)理應審核的內(nèi) 容為：(1) 收入的審核。項目責任成本的收入是否按規(guī)定計算，已完工程量是否真實，

38、未完 施工是否按規(guī)定計算。(2) 支出的審核。主要審核成本支出的費用中有無結算辦理不及時的現(xiàn)象，按規(guī)定預 提預攤的費用是否辦理。報表經(jīng)審核簽字后報送有關部門并下發(fā)有關人員作為成本分析和成本決策的依據(jù)四、項目施工成本支出的核算1人工費核算。 根據(jù)技術成本中心提供的實際完成工程量然后根據(jù)合同計算人工費的 支出，本月的簽證應考慮在內(nèi)。為準確起見最好對施工采取每月預結的辦法。2材料費的核算。根據(jù)進貨總量、領料總量、庫存及現(xiàn)場盤點數(shù)確定實際耗用數(shù)量， 然后乘以實際進貨單價。3周轉材料的核算。 外租的周轉材料不管是租賃內(nèi)部單位的還是租賃外部單位的均 須建立租賃使用臺賬，每月及時與有關單位聯(lián)系，根據(jù)實際使用

39、數(shù)量乘以租賃單價和租賃 天數(shù)并最終確定租賃費用。對項目經(jīng)理部自行采購的周轉材料，可根據(jù)使用時間和預算 的損耗程度和殘值，分次并入周轉材料費用中，也可以分次全部計入周轉材料費中，最后 在項目竣工盤點時，再根據(jù)盤點時的殘值予以調(diào)整。4機械費的核算。大中型機械要根據(jù)現(xiàn)場的實際數(shù)量和進出場情況建立機械臺賬， 每月末根據(jù)實際數(shù)量， 使用天數(shù)和機械費計價方式 （月包干或臺班單價 ）確定支出費用， 內(nèi)部租賃的機械轉賬通知單 與現(xiàn)場實際發(fā)生核對后確定。對外單位的機械，要及時督促有關單位辦理結算手續(xù)，否則， 則以現(xiàn)場核算的費用為準。5項目管理費用的核算根據(jù)當月實際支出一次計入成本，在計算此類費用時，要注意成本收

40、入與支出的對應 性，均衡性。6分包合同的成本核算及分配處理辦法分包合同是指項目經(jīng)理部確定分包的分部分項工程，小型外加工合同，電動工具修理 的包干合同等。（1）分包合同的管理：簽訂分包合同要嚴格按公司的有關規(guī)定執(zhí)行，保證分包合同的 有效性。簽訂后應設專人管理，編號存檔，一般要發(fā)放至成本會計、預算員、技術員、材料員進行合同交底。（2）分包預算的分配處理：包工不包料的分包費用全額計入人工費，項目因分包發(fā)生的材料費、機械費等按實際 發(fā)生分別計入相應費用中。包工包料的分包工程應按實際工程量，按合同造價當月全部計入成本。具體計入成本 時，按分配比例分別計入人工費、材料費、機械費。分配比例可根據(jù)責任成本預算

41、中的比 例測算，防止分包費用一次進入某一項費用而造成成本核算不準確，失去指導意義?；顒影宸堪惭b等臨時設施費在進行項目責任成本核算時，按實際完成工程量一次全部 進入臨時設施費。五、責任成本分析項目責任成本分析，就是利用統(tǒng)計資料和會計核算資料，將目標責任成本（計劃成本 ）與實施項目的實際成本進行比較，了解成本的變動情況，分析成本盈虧的原因，同時制定 相應的對策，尋找降低施工項目施工成本的途徑，減少消耗，達到降低項目施工成本的目 的。1責任成本分析的內(nèi)容。項目每次責任成本分析會要由項目經(jīng)理主持，進行經(jīng)營成果分析。主要以財務賬面收 支情況為基礎，考慮已發(fā)生未入賬的成本和應計未計的收入，進而分析出項目截

42、止當期實 際經(jīng)營成果。并對項目責任預算總體執(zhí)行情況進行分析。分析的主要內(nèi)容包括：（1）工程數(shù)量的控制情況 （是否按要求實施對上對下驗工計量，是否有工程數(shù)量的變 更）和對上、對下計量差價分析；（2）材料節(jié)超分析：重點分析當月每個單項工程（或作業(yè)隊伍）已完工程材料節(jié)超。 對材料節(jié)超進行分析， 不但要關注異常超耗， 也要關注異常節(jié)余， 應從技術部門提供數(shù)量， 物資部門采購、入庫、保管、發(fā)料，作業(yè)隊使用等環(huán)節(jié)進行詳細核對，進行分析，找出原因，并制定相應整改預控措施；（3）施工方案優(yōu)化執(zhí)行情況分析：優(yōu)化的施工方案在實施過程中，每月應跟蹤考核，對優(yōu)化的施工方案實施階段性經(jīng)濟技術分析，檢驗優(yōu)化方案論證時的經(jīng)

43、濟技術分析指標完 成情況，分析影響方案、成本的各種因素，對優(yōu)化方案進行改進及再優(yōu)化；（4）工程單價節(jié)超分析：具體包括：投標單價與公司責任預算單價的差價分析，公司 責任預算單價與作業(yè)隊實際承包單價的差額分析等；（5）項目管理費預算及執(zhí)行情況分析： 每月的管理費預算的分攤原則是將變動的管理 費按工期分攤，再加上當月一次性發(fā)生的管理費成本做為各月當期責任預算，與當期實際 費用進行比較，分析執(zhí)行效果；（6）資金計劃執(zhí)行情況分析：著重就本月資金計劃執(zhí)行、周轉情況、使用效果進行分 析，查明資金開支節(jié)超的原因，并安排編制下月資金計劃；（7）實現(xiàn)收益與上繳款差異性分析： 主要分析對上應計未計的收入與對下應列未

44、列的成本，分析項目階段性實現(xiàn)的利潤與完成上繳經(jīng)營效益的差異原因、項目債權與債務是否 平衡等；（8）項目經(jīng)理調(diào)節(jié)經(jīng)費節(jié)余、使用情況分析；（9）上期整改措施落實情況進行分析： 著重對整改措施的落實程度進行分析，找出未 落實整改目標的具體原因，制定相應的工作措施。以上主要內(nèi)容分析結合“責任成本管理臺帳”及各責任中心“責任考核合同附表”進 行量化分析。2責任成本分析報告。月度責任成本分析工作完成以后，要寫出書面的月度成本分析報告，上報公司領導和 成本管理部門。做為今后改進成本管理的成本分析報告，其數(shù)據(jù)要準確，詳實，原因分析 要清楚、可靠。成本分析報告的內(nèi)容應與成本核算對象的劃分和成本核算內(nèi)容相一致。應

45、包括以下內(nèi)容：人工費分析。材料費分析（不包括周轉工具）。周轉工具費用分析。機械費分析。 分包成本分析?，F(xiàn)場經(jīng)費分析。安全設施費分析。成本盈虧異常情況的分析。3責任成本管理臺帳。項目部要建立健全責任成本管理臺帳制度，并嚴格執(zhí)行。責任成本管理相關臺帳見附 件工程項目責任成本管理臺帳 。第七章 責任成本考核一、考核依據(jù)責任成本承包合同；業(yè)績報告；考核辦法；責任成本核算結果。二、公司對項目部的考核項目部未對責任成本未進行二次分解、未與各成本費用中心簽訂“責任考核合同” 、未 按合同要求進行成本分析，不得發(fā)放效益工資；項目部未對各保障中心按崗位職責及工作 標準進行考核，不得發(fā)放效益工資。1項目部上繳款的確定（1）項目部對公司的上繳款分為二部分： 一是綜合效益上繳款； 二是貨幣資金上繳款， 即機械設備折舊費和四項基金（基本養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、住房公積金、失業(yè)保險）上繳款。（2）項目總體綜合效益上繳款，按公司對本項目的評估為準。年度上繳款數(shù)額以年度 完成合同計價額為基數(shù)，按公司對項目評估確定的綜合效益率指標計算