美邦服飾輕裝上陣變負重前行大有大的難處

1、美邦服飾輕裝上陣變負重前行 大有大的難處    “世上本沒有路，走的人多了，也便成了路。”在國內(nèi)服裝業(yè)界，美特斯•邦威一度是這句話最有力的詮釋者，恰好，它的廣告語也是一句“不走尋常路”。 1995年創(chuàng)業(yè)之初，它曾被貶為“皮包公司”，被業(yè)內(nèi)人士預言“撐不過三年”；經(jīng)歷了飛速發(fā)展的十年之后，它已躍身國內(nèi)休閑服飾領軍品牌。這時市場才知道，原來它走的這條路和全球著名體育品牌“耐克”不謀而合，可以被總結為“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下的虛擬經(jīng)營模式”。 如今，美邦又在變。和資本市場嫁接成功的美邦服飾（002269）不再輕裝上陣，上市一年，它開直營形象

2、店、旗艦店，買樓、買地，開始負重前行。是否當所有人都認識了“輕資產(chǎn)”這條路之后，美邦已經(jīng)完成否定之否定，決意把這條“尋常路”也放棄了呢？ 美邦“輕資產(chǎn)”烙印 什么是“虛擬經(jīng)營模式”？我們用關于資源整合的經(jīng)典小笑話來作說明。 在美國農(nóng)村，一個老頭和他的小兒子住在一起。突然有一天，一個人找到老頭，說要把他的小兒子帶到城里去，并讓他成為洛克菲勒的女婿。這個人找到了美國石油大王洛克菲勒，說要給他的女兒介紹男朋友，并說：“你未來的女婿將是世界銀行的副總裁?！甭蹇朔评胀饬恕Ｖ?，這個人找到了世界銀行總裁，請他馬上任命一個副總裁，說：“你任命的這個副總裁是洛克菲勒的女婿。”總裁也同意了。清貧的農(nóng)家小兒子就

3、這樣變身成豪門女婿和世行副總裁。 美邦在創(chuàng)業(yè)之初所做的，與上面的故事有些神似。當年，創(chuàng)始人周成建沒有太多資金，他找到服裝貼牌生產(chǎn)商，說，你來幫我生產(chǎn)服裝，我的服裝叫“美特斯•邦威”；同時，他找到另外一群人，說，我給你服裝，你去銷售，你銷售的服裝叫“美特斯•邦威”。他還做了一些常人不太容易做到的事，包括把自己的衣服設計得很時尚，把“美特斯•邦威”推廣得很有名，并把產(chǎn)、銷上下游理得很順。國內(nèi)休閑服飾第一品牌“美特斯•邦威”就這樣成功了，周成建也被冠以“營銷天才”的名號。 理論上講，虛擬經(jīng)營的公司主要經(jīng)營的是品牌與渠道，

4、其最大特點是“輕資產(chǎn)”，即以較少的資本開支就能獲得較高的增長。美邦采用生產(chǎn)外包模式，廠房、設備都無須投入，在銷售網(wǎng)絡擴張中投入的資本也很少。從固定資產(chǎn)投入看，上市前，截至去年3月末，公司固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比重僅為15.53%；截至今年6月底，固定資產(chǎn)加在建工程合計不超過總資產(chǎn)的20%。 資產(chǎn)輕、周轉快的鮮明特點，使美邦獲得了資本市場的青睞。2008年8月，公司發(fā)行7000萬股，實際募集資金13億多元，成功登陸中小板。 漸漸由輕變重 一年過去了，隨著美邦服飾今年半年報和一系列公告的發(fā)布，我們發(fā)現(xiàn)，公司正由當初的輕裝上陣變成負重前行。 半年報顯示，今年上半年，公司營業(yè)總收入和營業(yè)利潤同比增速分別為

5、11.29%和-42.86%，實現(xiàn)歸屬于上市公司的凈利潤同比增長28.02%。為何在營業(yè)利潤同比大幅下降的情況下，凈利潤還能實現(xiàn)同比增長呢？細看半年報發(fā)現(xiàn)，是財政補貼和所得稅優(yōu)惠做出了重要貢獻。拋去這些非可持續(xù)性收入的影響，美邦的主業(yè)增長速度短期內(nèi)其實是放緩了。 安信證券分析師認為，今年上半年加盟業(yè)務運營不理想，拖累了公司整體的收入增速。上半年公司加盟和直營業(yè)務收入同比增速分別為-7.39%和42.05%，直營業(yè)務收入占公司主營業(yè)務收入的比重由去年同期的37.18%大幅上升10.41個百分點至47.58%。直營業(yè)務的加速推進導致期間費用率由去年同期的27.08%大幅攀升9.74個百分點至36.

6、83%；其中，租金及租賃押金和廣告宣傳費同比分別增長252.66%和183.28%，使得銷售費用率高達31.32%，直營業(yè)務推廣成本高昂吞噬了當期利潤，使得公司營業(yè)利潤同比下滑了42.86%。這是租賃費方面的“負重”。 此外，公司還開始購買物業(yè)用于發(fā)展直營店。根據(jù)今年以來的公告，公司在江西南昌、遼寧丹東、浙江杭州、福建廈門、河南平頂山以及四川成都購買商鋪，累計（擬）投資額約7.8億元。 除了開直營店，公司本月又披露了一項買地計劃。董事會同意子公司上海米安斯迪信息科技有限公司在未來12個月內(nèi)尋找合適地塊，用于新品牌及開展信息科技服務的辦公場所建設項目。打算用多少資金買地？公告沒有明確，只提到董事

7、會同意提請股東大會授權米安斯迪公司在12.94億元額度內(nèi)全權處理。 “大有大的難處” 為何“由輕變重”？記者采訪行業(yè)分析師及美邦服飾相關人士后發(fā)現(xiàn)，在某種程度上，這可能是行業(yè)發(fā)展到一定階段以及美邦擴張到一定程度后的必然選擇。套用紅樓夢里王熙鳳的話“大有大的難處”。 “公司從來沒有說過自己輕資產(chǎn)之類的話，這都是外界幫我們總結出來的?！泵腊罘椂聲k公室相關人士表示。 根據(jù)公司的說法，一直以來，他們都是根據(jù)市場環(huán)境和自身實力的變化在調(diào)整戰(zhàn)略。像多開直營店，公司早在上市前就做了這樣的打算，并把它作為募資項目進行披露。購置物業(yè)開直營店，公司也是因為深刻感受到缺乏自有物業(yè)造成的被動，才開始這樣做。“（

8、上海）淮海路有家店就遇到過這種情況，店開得好好的，因為種種原因，租約忽然被迫中斷了。我們?nèi)绻麤]有自己的物業(yè)，這樣的事還會經(jīng)常發(fā)生?！?在美邦看來，當前的做法是自然而然、水到渠成的，而且很多時候是“不得不為”的。以前，他們并不知道自己的經(jīng)營模式叫作“輕資產(chǎn)”；以后，怎樣有利于公司的發(fā)展，他們就會怎樣做，不會顧忌所謂輕資產(chǎn)之名。 浸淫紡織行業(yè)25年之久的國泰君安證券研究所首席研究員李質(zhì)仙也認同公司的說法。他表示，作為國內(nèi)排名第一的休閑服飾連鎖商，不斷提升品牌價值對美邦至關重要。而提升品牌的檔次和地位，要靠直營旗艦店、形象店來提升。大店的特點是裝修投入大、經(jīng)營期限長，靠租賃經(jīng)營風險較大。為此，許多公

9、司一開始都會采取購買產(chǎn)權方式，以獲得穩(wěn)定的店鋪資源。除此之外，拓展中高端新品牌（公司去年四季度推出“Me&City”）、完善ERP（Enterprise Resource Planning 企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)以及開展電子商務，也成了美邦進一步發(fā)展的需要，這些都需要“重資產(chǎn)”的支持。 從實踐中看，國內(nèi)服裝品牌七匹狼、報喜鳥等都遇到和美邦類似的問題，而被美邦視為未來努力目標的H&M（瑞典）、ZARA（西班牙）等全球性服裝連鎖經(jīng)營商，也絕大部分或者全部采用直營的銷售模式?！拜p資產(chǎn)”增長模式在有實力的企業(yè)集團面前，已經(jīng)越來越?jīng)]有市場。 2008年度新財富服裝紡織行業(yè)最佳分析師，來自招商

10、證券的王薇也在研究報告中寫明，對于美邦主業(yè)業(yè)績增長受到高費用率制約的問題，需辯證看待。這主要是由公司在最佳時機搶占寶貴的渠道資源所造成的，雖然對檔期投資機會造成打擊，但新開的大量門店也將為后續(xù)爆發(fā)式增長提供強有力的基礎。 投資者關系有待改善 美邦志存高遠，它相信市場前景，相信自己，所以選擇了寧可短期報表難看，也要購買物業(yè)控制店鋪資源，做大品牌。當然，在現(xiàn)階段，它也不得不面對投資者對中國服裝業(yè)前途的擔憂、對公司發(fā)展?jié)摿Φ馁|(zhì)疑，以及對公司平淡業(yè)績的不滿。 隨著美邦服飾“由輕到重”的漸變，記者聽到外界對于美邦服飾的負面評價也有所增多。即使是專業(yè)的機構投資人，對公司的購買物業(yè)行為也存在諸多不解。 一位

11、基金經(jīng)理對記者坦言，他已經(jīng)不再認為美邦服飾是一個良好的投資標的?！肮旧鲜泻筚徺I了一些物業(yè)，我們覺得購買的單價不低。但我們沒有聽到具體的解釋?！?此外，據(jù)了解，美邦服飾本月公告的米安斯迪子公司買地計劃，在征求部分機構投資者意見時也出現(xiàn)了不同的聲音。據(jù)稱，公司向機構投資者征求意見時提到的是一個約10億元的方案?！?0億還僅僅是買地，買了地還要造房子，對非營利性的辦公場所做這樣大的投資，我們不理解是否有這個必要?！?長期以來，還有一種比較普遍的擔憂，“和公司接觸下來，感覺只有大老板（指實際控制人周成建）最終說了算。如果一家公司的發(fā)展更多地依賴創(chuàng)業(yè)者，總是留不住職業(yè)經(jīng)理人，我們會覺得風險比較大，因為誰也不能保證天才就不會犯錯?！?上市一年，對于美邦服飾購買物業(yè)是否“亂花錢”、股權集中是否形成“一言堂”等方面，流通股股東似乎有不少懷疑，但沒有得到及時的回應。而隨著公司經(jīng)營模式漸漸轉變，股權激勵方案遲遲未推出，短期盈利能力又差強人意，公司的證券市場形象也受到了影響。 看待一家上市公司，創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營團隊、戰(zhàn)略投資者、流通股東眼光不同。或許創(chuàng)業(yè)者要向前看50年，經(jīng)營團隊向前看10年20年，而戰(zhàn)略投資者只看3年5年，流通股東只看半年一年。不同的眼光和心態(tài)決定了不同的利益訴求，如