轉型時期商業(yè)銀行網點等級管理探析

1、    轉型時期商業(yè)銀行網點等級管理探析         摘要：網點等級管理是健全網點經營機制，合理評價網點經營業(yè)績，優(yōu)化配置網點資源，激勵網點業(yè)務加快發(fā)展，提高其市場競爭力的一項重要制度。當前，商業(yè)銀行正經歷著一個關鍵的轉型期，必須找到一條符合轉型特點的網點等級管理思路。本文以此為著眼點，提出網點等級管理應從實施分類等級管理、完善評價指標體系、細分評定等級、加大資源傾斜、引入懲罰機制、加強系統支持等方面展開。 關鍵詞：轉型，銀行網點，等級管理 一、轉型期

2、銀行網點發(fā)展的新趨向 面對日益嚴峻的市場環(huán)境，商業(yè)銀行對自身業(yè)務調整與戰(zhàn)略轉型的要求日漸迫切。加快推進轉型步伐，優(yōu)化業(yè)務結構，提升贏利空間和綜合競爭能力，已成為當前各家商業(yè)銀行的首要任務。在這一重要的轉型階段，銀行網點的發(fā)展也隨之出現了一些新的趨勢： 一是全面實施的網點轉型推動了網點的功能改造，增強了網點的服務和銷售能力。以建行上海分行為例，至2008年一季度該行已實現網點轉型254家，占全部營業(yè)網點總量的77.43%。轉型后的網點實現了高低柜分離、營銷與交易分離、簡單業(yè)務與復雜業(yè)務分離，具備了自助銀行服務區(qū)、銷售理財區(qū)、現金區(qū)、客戶等候區(qū)、客戶引導區(qū)等五個功能區(qū)，擴大了單

3、位面積的服務效能。網點銷售業(yè)績顯著提升：根據抽樣統計，轉型前網點的平均日均產品銷售量為49.5筆，轉型后平均日均產品銷售量大幅上升至74.4筆，上升幅度達50.3%?？蛻舻群驎r間明顯降低：轉型前客戶平均等候時間為23.57分鐘，轉型后大幅下降29.80%，降為16.55分鐘。轉型改造為網點業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎。 二是網點扁平化改革提高了財務資源配置效率，疏通了戰(zhàn)略傳導機制，更充分地調動了員工積極性。譬如，工商銀行以廈門分行為試點，啟動了城市分行的扁平化改革，針對原廈門分行低效的作業(yè)環(huán)節(jié)實施精簡，將職能交叉的流程予以整合，對風險集中的作業(yè)點予以重點監(jiān)控，具體制定了市場營銷、

4、資金營運、計劃財務、會計結算、人力資源、內控合規(guī)等各個專業(yè)的業(yè)務流程重組方案，并將網點的賬務、財務、資金、信貸審批管理和支持保障等職能全部集中至分行。此項改革提高了工行廈門分行的市場反應速度和客戶服務水平，有效降低了信貸審批的操作風險，促進了財務核算的規(guī)范化和標準化，優(yōu)化了人力資源配置結構，更充分調動起網點員工參與機構改革和業(yè)務創(chuàng)新的積極性與創(chuàng)造性。 三是隨著信息溝通機制的健全以及來自同業(yè)、客戶、媒體及內外部監(jiān)管部門方面的壓力逐漸加大，網點開始注重于區(qū)域競爭力的加強和內控水平的提高。一方面，隨著對市場表現指標考核的加強，網點不僅要關注自身業(yè)務的發(fā)展，還必須明確自身在本區(qū)域內的市場位置

5、，要盡快發(fā)現競爭能力上的短板，只有區(qū)域競爭力的逐漸提高才可能實現整體競爭力的提升；另一方面，由于網點具有窗口作用，代表著整個銀行的形象，其遭受的外部關注也最為直接：中行許霆案、農行邯鄲金庫案、工行巨額存款失竊案等均在一定程度上暴露了目前國內銀行網點基礎管理上的薄弱環(huán)節(jié)，而內外部審計的工作的頻繁開展也對網點的內控管理提出了更高的要求。 在上述改革與發(fā)展的大背景下，如何制定一種適合網點發(fā)展趨向的等級管理辦法，使之能推動網點實現業(yè)務又好又快發(fā)展的目標，提高網點的綜合競爭實力，具有十分重要的意義。本文將以此為重點，探索一條符合當前銀行轉型期特點的網點等級管理思路。 二、網點等級管理

6、的基本原則 網點等級管理是健全網點經營機制，合理評價網點經營業(yè)績，優(yōu)化配置網點資源，激勵網點業(yè)務加快發(fā)展，提高其市場競爭力為目標的一項重要制度，其核心在于通過指標綜合評價實現網點的差別化定位管理，并在此基礎上實施獎優(yōu)懲劣方案，達到激勵約束目的。 網點等級管理的基本原則是： (一)效益性原則。等級評價指標應圍繞銀行價值最大化的核心目標，通過長遠效益與短期效益、經營質量、發(fā)展速度、風險內控、可持續(xù)發(fā)展能力等各方面實施綜合考評。 (二)標準化原則。通過制定網點等級管理的劃分依據、組織方式、申報程序和激勵政策，確定網點等級管理的統一標準，使所有網點在一個評價平臺

7、上，充分展示網點縱向比較的發(fā)展性、橫向比較的先進性。 (三)差別化原則。通過運用網點等級評定的結果，在業(yè)務功能、信貸授權、資源分配、績效獎勵等方面實行網點等級的差別化管理，優(yōu)化資源配置，體現傾斜政策，努力培育并不斷壯大具有較強核心競爭力的精品網點隊伍，結合市場環(huán)境擴大業(yè)務功能。 三、轉型期的網點等級管理思路 按照當前轉型期網點發(fā)展的特點，建議網點等級管理方案應從網點的功能定位、銷售能力、經營效率、窗口作用、內控管理等方面著手。 (一)實施分類等級管理，鼓勵特色化經營發(fā)展 根據商業(yè)銀行的網點規(guī)模、業(yè)務發(fā)展情況及網點轉型后的功能定位，建議對網點進行

8、分類，對于分屬于不同大類的網點采用不同的等級評定指標，并在各自大類內分別評定網點等級，鼓勵有經營特色的網點進一步加強專業(yè)化經營，更大程度地調動其業(yè)務拓展積極性。 根據網點的功能或規(guī)模差異，建議可先分成綜合型網點和零售型網點兩大類。初始分類方案主要有兩種：一種是申報網點類型，經管轄行相關部門審核確定網點分類；另一種是根據網點存貸款業(yè)務量規(guī)模劃分網點類型，分類標準可參照為：日均對公存款、貸款均在1億元以下的網點定位為零售型網點；日均對公存款或貸款在1億元(含)以上的網點定位為綜合型網點。 (二)完善評價指標體系；突出戰(zhàn)略發(fā)展要求 在分類管理的基礎上，應分別設計兩套評定

9、指標體系，指標選擇各有側重，評分分值可有差別。 對于綜合型網點，建議將評價指標分為經營成果、業(yè)務規(guī)模、渠道發(fā)展、服務質量四大類。經營成果選取人均經營利潤和存貸利差兩項子指標，前者反映網點創(chuàng)造利潤的效率，后者反映網點的議價能力；業(yè)務規(guī)模選取全口徑存款日均新增、中間業(yè)務收入、個人貸款日均新增三項子指標，通過日均新增指標避免總量考評容易出現的激勵不足問題；渠道發(fā)展選取電子銀行與柜面交易占比、電子銀行簽約客戶新增兩項子指標，電子銀行與柜面交易占比指標的分子應包含自助銀行交易量，以更充分體現自助渠道的分流作用；服務質量選取會計結算質量評比和窗口服務評價兩項子指標，會計質量評比考評柜面會計結算的

10、差錯率，窗口服務評價則可將客戶等候時間、客戶有效投訴、外部檢查等細化項目納入評分范圍。  對于零售型網點，建議將指標分為銷售規(guī)模、客戶拓展、渠道發(fā)展、服務質量四大類。銷售規(guī)模選取個人貸款日均新增、個人存款和理財產品銷售量、個人類中間業(yè)務收入三項子指標，其中，個人存款和理財產品銷售可以是捆綁考核指標，理財產品的統計范圍應包括本行發(fā)行的投資理財產品、基金、保險、黃金等；客戶拓展選取VIP客戶新增、貸記卡客戶新增、代發(fā)工資戶新增三項子指標。渠道發(fā)展和服務質量的評價指標基本同綜合型網點，但電子銀行簽約客戶新增指標可只考核個人客戶新增。 (三)細分網點評定等級，營造學習標桿

11、網點的競爭氛圍 網點等級評定根據前述評定指標打分，以綜合得分高低對網點實行排名，并按此結果劃分網點等級。建議可劃分為五個等級，其中一、二級為高等級行，三、四級為中等級行，五等級為末等行。一般高等級行的數量不超過網點總量的20%。 對國有商業(yè)銀行而言，由于其網點數量較多(見下圖，從2008年一季度的統計數據看，上海四大行的網點數量均在200家以上)，如果等級分類過寬會導致中低等級網點的數量太過集中，形成巨大的金字塔形結構，使得處于底層的網點沒有差距感，這對刺激其提高經營能力，彌補業(yè)務短板沒有好處。對此，筆者建議應在五大類等級的基礎上再進行級別設置，每類最多可設定三個級別，這樣

12、等級細類可獲得一定程度的擴充，每一類的網點數量不超過25家，使網點在行內的坐標位置更加清晰明確，危機感和方向感也會更加強烈。假如按照前述分類原則將某行網點類別分為176家綜合型網點和108家零售型網點，那么等級評定的分類可劃分成表2所示的結構：其中，一類一級和五類三級的數量基本相當，把網點的等級結構改造成“橄欖形”。   為發(fā)揮細分層級的作用，在條件允許的情況下，建議網點等級考評工作能按季進行，并及時公布(季度預評定，年底正式評定)。這樣，在各個季初，每個細分類別排名最靠前的網點就成為同一類別其他網點學習和關注的對象，起到良好的標桿作用，有利于營造出一種趕超標桿、

13、取長補短的競爭氛圍。 (四)引入懲罰機制，增加落后網點壓力 對于連續(xù)兩年排名五類三級或年內等級幅度下降最大的網點，可按這些網點的人頭數一次性扣減其上級管轄行的績效工資總量，如果已經實現了網點扁平化管理，扣減量可直接體現到相應單位或個人。在核定落后網點管轄行的營銷費用時，可采用調節(jié)系數的方式實行總量調減；在網點資本性支出或網點裝修改造方面，原則上不考慮評定為五類行的網點需求。 (五)加強系統支持，定期反饋評定相關數據 網點等級評定是一項系統工程，隨著考評指標的多元化和考評方案的細化，這項工作必須得到更多管理信息系統的技術支持。建議在柜面核算系統的基礎上，結

14、合其他管理信息系統的數據整合開發(fā)“網點等級評定系統”。通過系統支持，一是可以使預考評周期縮短，增加評定結果的準確性，減輕評定人員的工作強度；二是能定期返回考評數據，增加考核結果的透明度，并給管理者提供分配和決策的依據，更大程度地發(fā)揮網點等級管理的作用。 四、結束語 在當前競爭激烈的銀行業(yè)市場，網點作為競爭的前沿陣地，全面展現了銀行的企業(yè)文化和經營服務能力?！白儎t通”，各家銀行都紛紛抓住當前金融改革深化的契機，大打轉型牌，提升自身的競爭力，以求在未來慘烈的角逐中能分得“一杯羹”。而實施網點等級管理就是其中的一項重要抓手。在等級管理方案里，要因時制宜，因行而異，根據網點轉型的特點和定位，劃分綜合型和零售型的評級大類，并將各類戰(zhàn)略發(fā)展指標納入評價體系。網點等級不宜太粗，要體現出級別上的落差，在各細分類別中樹立標桿網點，以營造你追我趕的競爭氣氛。獎懲方案必須鮮明，形成胡蘿卜+大棒的組合拳，評