殼牌公司利益相關(guān)者管理模式探析

1、第28卷第3期外國經(jīng)濟與管理Vo l 28No 32006年3月F oreign Eco no mies &M anag ement M ar 2006中圖分類號:F061 5 文獻標(biāo)識碼:A 文章編號:1001-4950(2006 02-0059 07殼牌公司利益相關(guān)者管理模式探析唐更華, 吳劍輝(廣東工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院, 廣東廣州, 510090摘 要:本文對殼牌公司傳統(tǒng)的 股權(quán)至上 管理模式所面臨的困境, 以及該公司利益相關(guān)者管理模式的形成、主要內(nèi)容、績效與經(jīng)驗等方面進行了比較全面的評介。關(guān)鍵詞:利益相關(guān)者; 股權(quán)至上; 管理; 績效收稿日期:2005-11-25基金項目:廣東

2、省自然科學(xué)基金資助項目(批準(zhǔn)號:5300118作者簡介:唐更華(1966- , 男, 廣東工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授, 華南師范大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院博研究士生;吳劍輝(1973- , 男, 廣東工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院講師, 博士。荷蘭皇家殼牌公司集團(以下簡稱殼牌公司 是全球主要的石油、天然氣和石化產(chǎn)品生產(chǎn)商, 同時也是國際主要的石化產(chǎn)品、公路運輸燃料、潤滑油、航空燃料和液化氣銷售商。2005年, 殼牌公司實現(xiàn)營業(yè)收入2686 9億美元、利潤181 8億美元, 在 財富 全球500強 中排名第四, 目前是全球第三大石油公司。20世紀90年代中期, 殼牌公司傳統(tǒng)的 股權(quán)至上 的管理模式日益面臨來自各

3、方面的嚴峻挑戰(zhàn)。公司與各種利益相關(guān)者之間不斷激化的矛盾迫使殼牌公司對其 股權(quán)至上 管理模式進行全面、深刻的反思, 并直接推動公司對傳統(tǒng)的管理模式進行根本的變革。于是, 股權(quán)至上 的管理模式逐步被利益相關(guān)者管理模式所取代。一、殼牌公司 股權(quán)至上 管理模式的困境20世紀90年代中期以前, 殼牌公司的管理模式具有明顯的 股權(quán)至上 特征, 即公司生產(chǎn)經(jīng)營活動以維護和增進股東利益為惟一目標(biāo), 其他利益相關(guān)者的利益基本被忽視甚至否定。殼牌公司的 股權(quán)至上 管理模式首先體現(xiàn)在其1976年制定的 一般商業(yè)原則 (General Bus-i ness Principles 中。該版 一般商業(yè)原則 盡管在強調(diào)維護

4、股東權(quán)益的同時, 也提到了公司的社會與公共責(zé)任等, 但后者明顯屈從于前者。同時, 它對當(dāng)時日益突出的環(huán)境與東道國問題缺乏應(yīng)有的關(guān)注。其次, 殼牌公司 股權(quán)至上 的管理模式更加突出地體現(xiàn)在其生產(chǎn)經(jīng)營活動中。一個重要例子就是, 殼牌公司尼日利亞分公司不僅未對自身生產(chǎn)經(jīng)營活動的負面環(huán)境影響給予應(yīng)有的重視, 而且坐視尼日利亞政府對多名環(huán)保主義者采取不公正的處置(Wheeler 、Fabig 和Bo ele, 2002 。又如1995年夏, 殼牌公司不顧環(huán)保組織的反對, 仍一意孤行, 將其廢棄的巨59型石油浮動儲存裝置 布倫特(Brent 浮輪沉入北大西洋海底, 結(jié)果給沉船海域造成嚴重的負面生態(tài)影響。1

5、 殼牌公司與環(huán)保組織、消費者、公眾和社區(qū)等主要利益相關(guān)者的關(guān)系不斷惡化, 從而導(dǎo)致公司迅速陷入嚴峻的聲譽和經(jīng)營危機。在1997年度英國 金融時報 歐洲最受尊重的公司 的年度評比中, 殼牌公司排名急劇下跌(Donaldson 和Dunfee, 1999 。消費者抵制、公共關(guān)系惡化和社會聲譽急劇下跌, 又進一步導(dǎo)致了公司經(jīng)營業(yè)績下滑。根據(jù)哥倫比亞大學(xué)金融學(xué)教授拉里 瑟德(Lar ry Selden 的研究, 無論與同行還是其他行業(yè)相比, 殼牌公司20世紀90年代初以來的增長速度明顯放慢。例如, 與7 Eleven 連鎖便利商店集團、特斯科(Tescos 食品零售商以及其他重要零售商相比, 殼牌公司

6、的零售業(yè)績都要略遜一疇(M irvis, 2000 。1作為殼牌公司可持續(xù)發(fā)展小組創(chuàng)始人之一的馬克 韋德(Mark Wade 認為, 布倫特與尼日利亞事件及其所引發(fā)的抗議活動嚴重傷害了殼牌公司, 不僅導(dǎo)致殼牌公司丟失了德國和其他西歐國家的下游石化產(chǎn)品市場, 而且造成殼牌公司的股價長期在低位徘徊。這種傷害尤其體現(xiàn)為情感上的傷害:一家歷來為自己成功的商業(yè)原則感到自豪的企業(yè), 突然淪落為被消費者和公眾所唾棄的公司。2二、殼牌公司利益相關(guān)者管理模式的形成與各種利益相關(guān)者日益激化的矛盾, 迫使殼牌公司對其傳統(tǒng)管理模式和管理方法進行全面、深刻的反思, 并直接推動了對管理模式的根本變革。殼牌公司利益相關(guān)者管

7、理模式的形成大體經(jīng)歷了前后相繼而又相互重疊的五個階段:1 啟動階段(19941995年 。20世紀90年代初以來, 殼牌公司面臨日益強大的競爭壓力; 同時, 公司管理環(huán)境也發(fā)生了急劇變化, 如公司必須面對更苛刻的股東、更挑剔的消費者、更加激進的環(huán)保主義者等。競爭加劇以及管理環(huán)境日益復(fù)雜化, 迫使公司對自身管理模式和公司文化進行全面反思。1994年, 公司執(zhí)行董事會一致認為, 公司管理模式和公司文化具有明顯的閉關(guān)自守和孤傲自大的特征, 公司內(nèi)部以及公司與外部利益相關(guān)者之間嚴重缺乏對話與合作氛圍, 并最終導(dǎo)致諸如布倫特浮輪和尼日利亞事件此類管理危機的爆發(fā)。顯然, 傳統(tǒng)的 股權(quán)至上 管理模式已經(jīng)越來

8、越不適應(yīng)新時期競爭與發(fā)展的需要。公司執(zhí)行董事會還認為, 局部變革難以解決公司當(dāng)時面臨的困難與挑戰(zhàn); 公司管理模式必須經(jīng)歷一次脫胎換骨式的根本性變革。1 2 全面覺醒階段(1995年 。1995年10月, 公司決定通過財務(wù)業(yè)績分析來說明公司管理模式變革的必要性與緊迫性。分析顯示, 盡管公司當(dāng)時仍能贏利, 但經(jīng)營業(yè)績落后于行業(yè)內(nèi)外的許多大公司。財務(wù)業(yè)績分析有效地抑制了公司上下閉關(guān)自守和孤傲自大的情緒。同時, 公司執(zhí)行董事會也開始研究公司在處理布倫特浮輪和尼日利亞事件過程中表現(xiàn)出來的文化與管理缺陷。執(zhí)行董事會認為, 閉關(guān)自守和孤傲自大的公司文化導(dǎo)致公司在判斷媒體、公眾、消費者和其他利益相關(guān)者的可能反

9、應(yīng)上出現(xiàn)了嚴重的失誤。在這種公司文化氛圍中形成的管理模式具有十分明顯的缺陷:忽視外部利益相關(guān)者; 消極保守; 缺乏溝通意識與技巧。業(yè)績分析和文化批評有力地推動了變革共識的形成, 在公司執(zhí)行董事會的推動下, 公司50位高級管理人員發(fā)表書面聲明, 要求公司進行管理模式變革。13 確定變革目標(biāo)階段(1996年 。1996年3月, 公司高層管理會議首次明確提出了管理模式變革所要達到的具體目標(biāo):公司應(yīng)該成為各種重要利益相關(guān)者(股東、客戶、員工和公眾等 公認的業(yè)績最佳者。1取得良好的財務(wù)業(yè)績是滿足股東利益要求的根本途徑。公司50位高級管理人員因此大膽地提出了兩位數(shù)的業(yè)績高速增長計劃。關(guān)于公司文化變革的目標(biāo)

10、, 執(zhí)行董事會認為, 要盡快改變令人窒息的官僚文化, 培育有利于吸引人才并能充分調(diào)動員工積極性的文化氛圍。更重要的是, 公司執(zhí)行董事會堅決要求拋棄孤傲自大、閉關(guān)自守、推卸責(zé)任的不良文化, 并大力培育關(guān)注社會、溝通順暢、信息透明公開、責(zé)任明確的新文化, 以有效改善公司與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。4 新生階段(19961997年 。從1996年初開始, 公司致力于采取各種有效措施以培育利益相關(guān)者管理模式, 其中有兩點值得關(guān)注:一是強化社會績效管理。1996年和1997年, 公司對外事務(wù)管理基本放棄了分權(quán)模式, 轉(zhuǎn)而采取由公司總部集中控制的集權(quán)模式。改革后的外事管理部門一方面積極改善公司與各種利益相關(guān)者

11、的關(guān)系, 另一方面還出版內(nèi)部刊物公布公司在利益相關(guān)者管理以及社會與環(huán)境政策等方面所取得的研究成果和實施的政策創(chuàng)新。外事管理模式的變革迅速取得了成效, 一些原來有對抗情緒的利益相關(guān)者(消費者、環(huán)保主義者等 開始采取合作態(tài)度。二是確立新的商業(yè)原則。在部分股東和公司執(zhí)行董事會的積極推動下, 公司于1997年秋對其1976年制定的商業(yè)原則進行了重要調(diào)整和修改, 新的商業(yè)原則除了強調(diào)要確保股東權(quán)益以外, 還明確承諾要關(guān)注人權(quán)、環(huán)境保護和社會發(fā)展等更為廣泛的利益相關(guān)者問題。5 制度化階段(19981999年 。利益相關(guān)者管理模式的制度化主要表現(xiàn)為以下三點:一是創(chuàng)建社會責(zé)任小組。1998年, 該小組在年度報

12、告中首次公布了衡量利益相關(guān)者管理業(yè)績的初步指標(biāo)體系, 并著重強調(diào)了不同發(fā)展時期公司應(yīng)重點關(guān)注的利益相關(guān)者管理問題。1999年, 該小組在年度報告中進一步從經(jīng)濟、社會和環(huán)境三方面對公司的利益相關(guān)者管理業(yè)績進行中肯的分析。二是建立總經(jīng)理社會責(zé)任負責(zé)制。公司要求各大分公司總經(jīng)理以簽署責(zé)任狀的方式承諾遵循法律法規(guī)與道德準(zhǔn)則, 認真貫徹健康、安全和環(huán)保政策, 嚴格遵守新的 一般商業(yè)原則 。1為了確保承諾兌現(xiàn), 公司聘請外部審計師進行監(jiān)督。三是將社區(qū)服務(wù)和社會性投資納入公司日常管理活動。公司設(shè)立專門管理機構(gòu)來策劃和組織社區(qū)服務(wù)和社會性投資, 并倡導(dǎo)將社區(qū)服務(wù)提升為兼容社會公益和商業(yè)利益的 雙贏 社會投資行

13、為。三、殼牌公司利益相關(guān)者管理模式的主要內(nèi)容殼牌公司利益相關(guān)者管理模式的以下四方面管理創(chuàng)新和管理實踐值得關(guān)注和借鑒:1 修訂 一般商業(yè)原則 。1997年秋, 基于利益相關(guān)者管理模式, 殼牌公司首次對其1976年制定的商業(yè)原則進行了全面調(diào)整和修改。新 一般商業(yè)原則 由十大部分組成, 其中 導(dǎo)論 、目標(biāo) 、 責(zé)任 、 健康、安全與環(huán)境 和 社區(qū) 等五個部分充分體現(xiàn)了利益相關(guān)者管理理念。3 導(dǎo)論 首先將公司的核心價值確定為 正直、誠信、以人為本 , 這充分說明公司對非經(jīng)濟目標(biāo)的認同。 目標(biāo) 部分不僅要求公司高效運營和贏利, 還要求公司承擔(dān)社會責(zé)任。 責(zé)任 部分明確界定了公司對關(guān)鍵利益相關(guān)者應(yīng)該承擔(dān)的

14、責(zé)任與義務(wù):對股東的責(zé)任 為股東提供滿意的回報; 對客戶的責(zé)任 價格合理, 質(zhì)量上乘, 安全環(huán)保; 對員工的責(zé)任 創(chuàng)造良好的工作和生活條件, 鼓勵員工參與管理和決策, 機會均等; 對社會的責(zé)任 遵守法律, 維護人權(quán), 關(guān)注健康、安全和環(huán)保問題, 爭做良好的社區(qū)居民; 對其他利益相關(guān)者的責(zé)任 與承包商、供應(yīng)商等建立長期互惠關(guān)系, 并推動合作者遵循同樣的商業(yè)原則。 健康、安全與環(huán)境 要求關(guān)注健康、安全和環(huán)保問題, 通過確立目標(biāo)、建立評價體系、定期報告等措施來推動持續(xù)改進。 社61區(qū) 要求分公司根據(jù)自身特點參與社區(qū)建設(shè), 資助教育, 扶貧濟困等。新的 一般商業(yè)原則 完全突破了 股權(quán)至上 的管理模式,

15、 為利益相關(guān)者管理模式的發(fā)展和完善提供了基本制度保證。 2 編寫 殼牌報告 (Shell Reports 。1998年, 殼牌公司首次編寫并公布 殼牌報告 , 為各種利益相關(guān)者了解公司并參與管理提供信息與渠道。該年度的 殼牌報告 公布了公司發(fā)展戰(zhàn)略和各項業(yè)績, 提出了公司整合各種利益相關(guān)者權(quán)益與公司商業(yè)利益的具體目標(biāo)和措施。 殼牌報告 還是公司與各種利益相關(guān)者相互溝通的良好平臺; 通過 殼牌報告 以及公司網(wǎng)站, 殼牌公司積極與各種利益相關(guān)者開展坦誠的對話。利益相關(guān)者的積極參與進一步推動了公司任命專職人員負責(zé)溝通和回應(yīng)的工作。1999年, 殼牌報告 的內(nèi)容發(fā)生了重要變化。1998年, 公司針對九

16、大商業(yè)原則編寫報告; 而1999年, 公司則主要針對利益相關(guān)者管理的三項核心內(nèi)容 經(jīng)濟、環(huán)境和社會業(yè)績 來編寫報告。新的 殼牌報告 披露了公司利益相關(guān)者管理的具體戰(zhàn)略和執(zhí)行思路, 如對可持續(xù)發(fā)展管理體系及其相應(yīng)的管理程序、核心業(yè)績指標(biāo)開發(fā)等新的管理工具進行了詳細的描述。1998和1999年的 殼牌報告 滿足于公布公司良好的社會責(zé)任意識或公益行為表現(xiàn); 2000年的第三份 殼牌報告 公布了經(jīng)外部審計師嚴格審查的公司經(jīng)濟、環(huán)保和社會業(yè)績; 2001年的 殼牌報告 公布了經(jīng)過綜合性(信息收集、整理以及報告制度 、評價過程和資料準(zhǔn)確性三方面審計的公司經(jīng)濟、環(huán)保和社會業(yè)績。23 制定可持續(xù)發(fā)展管理框架。

17、1998年首次公布 殼牌報告 以后, 公司立即著手開發(fā)實用的管理工具, 以推動利益相關(guān)者管理與日常運營業(yè)務(wù)的全面融合。由不同部門和分公司員工組成的工作小組開發(fā)的可持續(xù)發(fā)展管理框架(sustainable dev elo pment manag ement frame -w o rk 是其中最重要的一種 工具 。該體系有三個基本特征:(1 將經(jīng)濟、環(huán)境、社會因素與日常經(jīng)營活動有效地整合在一起; (2 積極尋求利益相關(guān)者支持, 并充分征求和反映利益相關(guān)者的意見; (3 通過信息公開和外部監(jiān)督來確保公平和公正。該體系包括循序漸進而又相互聯(lián)系的八個步驟:確認利益相關(guān)者及其風(fēng)險和機遇; 評價風(fēng)險和機遇并

18、設(shè)定目標(biāo); 確定戰(zhàn)略、目的和計劃; 調(diào)動資源; 實施計劃; 監(jiān)管和控制; 報告并交流業(yè)績; 評價與學(xué)習(xí); 展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)地位(Shell International, 1998 。1999年2月, 可持續(xù)發(fā)展管理框架通過各大分公司首席執(zhí)行官分發(fā)到公司所有高級管理人員。公司希望高級管理人員努力全面執(zhí)行可持續(xù)發(fā)展管理框架, 并逐步將其融入公司的經(jīng)營管理活動。2這樣, 公司實際上為其利益相關(guān)者管理體系制定了統(tǒng)一的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。同時, 公司鼓勵區(qū)域性分公司積極采納可持續(xù)發(fā)展管理框架, 并與其他分子公司交流成功的經(jīng)驗。4 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。利益相關(guān)者管理指標(biāo)體系研究始于1999年, 并持續(xù)多年。在各方面利益相關(guān)

19、者的積極參與下, 殼牌公司開發(fā)出七大類共16個涉及經(jīng)濟、環(huán)境和社會等方面的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(key per for mance indicator s 。在所有16個指標(biāo)中, 有五個已經(jīng)在 殼牌報告 中得到了反映。這五個指標(biāo)分別是資本收益、總體股東回報、關(guān)鍵環(huán)境資料、健康和安全資料以及溫室氣體排放量。從統(tǒng)計和度量特征的角度看, 這七大類指標(biāo)又可歸結(jié)為兩大類:一類是能夠按常規(guī)方法統(tǒng)計和報告的指標(biāo), 如聲譽、品牌價值、環(huán)境績效、誠信、員工滿意度、職位的非歧視性等, 這方面的績效指標(biāo)從2003年開始被列入 殼牌報告 ; 另一類是難以統(tǒng)計和計量的指標(biāo), 如利益相關(guān)者參與度和社會績效等, 這類指標(biāo)仍處于不斷

20、完善和試行之中。2核心業(yè)績指標(biāo)體系的確定為公司利益相關(guān)者管理實踐提供了明確、具體的評判標(biāo)準(zhǔn)。四、殼牌公司利益相關(guān)者管理的績效與經(jīng)驗如果靜態(tài)、直觀地觀察, 那么關(guān)注股東以外的利益相關(guān)者權(quán)益必然有損于企業(yè)財務(wù)業(yè)績和股東利益。然而, 殼牌公司的利益相關(guān)者管理實踐表明, 公司財務(wù)業(yè)績和社會業(yè)績不僅不相互沖突, 而且能夠相互兼容、推進。表1顯示, 自1998年殼牌公司利益相關(guān)者管理進入制度化階段以來, 無論是財務(wù)業(yè)績還是社會業(yè)績都呈現(xiàn)不斷上升的趨勢。首先, 從經(jīng)濟和財務(wù)業(yè)績的角度看, 19982004年, 殼牌公司營業(yè)額不斷擴大, 從936 9億美元增加到了2686 9億美元; 除東亞金融風(fēng)暴和全球性經(jīng)

21、濟不景氣因素導(dǎo)致2001年營業(yè)額比上一年有所下降以外, 其余各年均比上一年有較大幅度的增長, 其中2000年、2002年和2004年分別比上一年增長41 6%、32 7%和33 2%; 在 財富 全球500強 中的排名也從1998年的第11位上升到了2004年的第四位; 公司贏利能力不斷增強, 利潤總額從1998年的3 5億美元增長到了2004年的181 8億美元。其次, 社會業(yè)績更為顯著。盡管生產(chǎn)和經(jīng)營規(guī)模不斷擴大, 公司廢氣排放量仍能維持較低水平, 甚至逐年減少。用于資助社區(qū)建設(shè)和各種社會公益項目的社會性投資從2000年的0 85億美元增長到了2004年的1 06億美元; 女性高級管理人員

22、比例由1998年的4 9%增長到了2004年的9 4%; 死亡事故(本公司員工和承包商的員工 由1998年的63人次降低到了2004年的37人次。4表119982004年殼牌公司主要經(jīng)濟社會績效數(shù)據(jù)項 目1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年營業(yè)額(億美元 936 91053 71491 51352 11794 32017 32686 9營業(yè)額比上年增長(% -26 912 541 6-9 332 712 433 2 全球500強 排名111166844利潤額(億美元 3 585 8127 2108 594 2125 0181 8利潤額比上年增長(% -95 5

23、2351 448 2-14 7-13 232 745 5二氧化碳(CO 2 排放量(百萬噸 92909295100106106甲烷(CH 4 排放量(千噸 522456398315241234243二氧化氮(N O 2 排放量(千噸 334433二氧化硫(SO 2 排放量(千噸 337304277274270292304氧化氮(N O X 排放量(千噸 252218202213213220197揮發(fā)性有機化合物(VO C S (千噸 584499538372379294265耗水量(百萬立方米 1701171016901620女性一般管理人員比例(%7 47 28 99 210 411 111

24、 9女性高級管理人員比例(%4 95 87 87 98 39 49 4社會投資(百萬美元 858596102106死亡事故(職員和承包商 (人次 63476040534737建立員工正式申訴程序的分公司(%73808383887784 資料來源:根據(jù)Shell Repor t(2004 和 財富 全球500強 排名(19972005 整理。殼牌公司利益相關(guān)者管理模式的成功經(jīng)驗主要可總結(jié)為以下五方面:1 高層管理者的支持與承諾。高層管理者對全新管理模式與管理方法的全力支持和承諾至關(guān)重要。殼牌公司利益相關(guān)者管理的成功實踐充分說明了這一點。無論是早期管理透明化活動, 還是殼牌年度報告的出版、可持續(xù)發(fā)

25、展管理框架的制定以及關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定, 都得到了歷任董事會主席(H erkstr oter 、Stew ard 和Phil W atts 等 及高層管理團隊的大力支持, 這種支持在公司財務(wù)業(yè)績不佳時尤其重要。2 企業(yè)要有長遠眼光?？紤]到利益相關(guān)者管理模式的建立需要經(jīng)過長期的艱苦努力, 殼牌公司用長遠眼光來觀察與處理各種問題。公司采取分階段逐步推進策略來培育利益相關(guān)者管理模式。第一步是出版年度報告以直接滿足外部利益相關(guān)者對管理透明化的要求。第二步是通過開發(fā)內(nèi)部管理框架和管理工具來推動利益相關(guān)者管理模式的制度化, 并促使其與公司日常經(jīng)營活動融為一體。第三步是通過開發(fā)關(guān)鍵績效指標(biāo)最終為利益相關(guān)者管

26、理模式提供切63實可行的檢驗指標(biāo)。 3 重視利益相關(guān)者的積極參與。在利益相關(guān)者管理模式發(fā)展演變的每一個階段, 殼牌公 司都十分重視發(fā)揮各種利益相關(guān)者的重要作用。在啟動階段, 公司主要通過與各種外部利益 相關(guān)者充分交流來確定公司必須關(guān)注和解決的關(guān)鍵問題。在利益相關(guān)者管理模式不斷發(fā)展和 完善的過程中, 利益相關(guān)者的作用日益明顯。無論是在 告訴殼牌 的對話活動中, 還是在關(guān)鍵 5 績效指標(biāo)的開發(fā)中, 利益相關(guān)者的積極參與是這些活動成功的關(guān)鍵所在。 1 4 強調(diào)試行與學(xué)習(xí)。作為一種全新的管理模式與管理方法, 殼牌公司的利益相關(guān)者管理 模式是在不斷的試驗和探索過程中發(fā)展與完善起來的。在外部審計人員日益嚴

27、格的監(jiān)督下, 公司年度報告的內(nèi)容不斷豐富和完善; 關(guān)鍵績效指標(biāo)也在反復(fù)不斷的試行中得到發(fā)展與修正。 殼牌公司尤其鼓勵不同業(yè)務(wù)部門和區(qū)域分公司通過反復(fù)實踐和相互學(xué)習(xí)來探索適合自己的利 益相關(guān)者管理模式。 3 5 建立業(yè)績評價體系。為了確保利益相關(guān)者管理模式的有效運行, 殼牌公司逐步建立了 全新的業(yè)績評價體系。殼牌年度報告就公司財務(wù)、 社會與環(huán)境三方面的業(yè)績提供越來越詳細、 具體的信息, 報告內(nèi)容以及相關(guān)資料也得到外部審計人員日益嚴格的審查。盡管公司可持續(xù) 發(fā)展管理框架開始并未提供明確具體的業(yè)績要求, 但也在不斷試驗過程中提出了一些相對評 價指標(biāo)。而關(guān)鍵績效指標(biāo)的開發(fā)則為殼牌公司的利益相關(guān)者管理實

28、踐提供了切實可行的行動 3 指南。 五、 若干啟示 殼牌公司的管理模式創(chuàng)新和利益相關(guān)者管理模式的成功實踐對于我們來說具有以下幾方 面的啟示: 1 管理模式必須與時俱進。企業(yè)管理沒有一成不變的固定模式, 但管理模式的選擇和創(chuàng) 新必須適應(yīng)管理和競爭環(huán)境的變化。 股權(quán)至上 企業(yè)治理模式有其歷史和具體的合理性, 尤 其在物質(zhì)資本相對比較稀缺以及其他各種利益相關(guān)者的權(quán)益意識和談判實力相對薄弱的經(jīng)濟 時代更是如此。20 世紀中后期以來, 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境不斷發(fā)生重要而急劇的變化, 各種利益集 團( 消費者權(quán)益保護組織、 環(huán)保組織等 的興起與發(fā)展壯大、 股東以外的利益相關(guān)者的權(quán)益意識 和談判實力不斷增強, 致使

29、企業(yè)面臨更為復(fù)雜多變的管理環(huán)境。殼牌公司的經(jīng)驗說明, 在這種 新的管理和競爭環(huán)境中仍然固守傳統(tǒng)的 股權(quán)至上 管理模式, 必然會導(dǎo)致企業(yè)陷于困境; 而其 利益相關(guān)者管理模式的成功實踐, 有力地說明了企業(yè)管理模式必須因時而變、 與時俱進。 2 消極被動應(yīng)對不如積極主動承擔(dān)。企業(yè)常常采取四種策略應(yīng)對外部壓力或各種利益 相關(guān)者的權(quán)益要求, 這四種策略分別是消 極應(yīng)付、 被動防御、 自覺適應(yīng)和積極行動 ( Carro ll, 6 1979 。 在 1994 年和 1995 年以及此前較長的時間里, 殼牌公司主要采取消極應(yīng)付或被動防 御的策略來進行應(yīng)付, 或忽視了利益相關(guān)者的權(quán)益主張, 結(jié)果不斷遭到社會公

30、眾、 消費者、 環(huán)保 組織、 政府甚至教會等利益相關(guān)者的強烈反對, 并因此陷入嚴重的生產(chǎn)經(jīng)營和聲譽危機。1995 年以來, 殼牌公司逐步采取積極行動的策略, 主動關(guān)注利益相關(guān)者的權(quán)益主張, 這不僅有效化 解了公司當(dāng)時所面臨的嚴峻的公共關(guān)系危機, 也因此贏得了各種利益相關(guān)者的廣泛支持和更 多的商業(yè)機會。 3 利益相關(guān)者管理模式能夠有效兼容社會公益與企業(yè)商業(yè)利益。反對和排斥利益相關(guān) 者管理模式的人士認為, 關(guān)注股東以外的利益相關(guān)者權(quán)益必然有損于企業(yè)財務(wù)業(yè)績和股東利 64 益。然而, 殼牌公司的利益相關(guān)者管理實踐完全否定了這一似是而非的觀點。表 1 顯示, 殼牌 公司自 1995 年逐步采用利益相關(guān)

31、者管理模式以來, 公司財務(wù)業(yè)績、 贏利能力、 社會和環(huán)保業(yè)績 均有較大幅度的提高, 社會公益與商業(yè)利益相互兼容、 相互推動。其他研究成果也充分說明了 這一點, 如著名學(xué)者邁克爾 波特雄辯地證明, 企業(yè)通過承擔(dān)慈善和其他社會責(zé)任, 不僅能夠 產(chǎn)生巨大的社會效益, 而且還能卓有成效地改善企業(yè)的競爭環(huán)境, 如與所在地政府及社區(qū)的關(guān) 7 系、 社會聲譽、 客戶關(guān)系和員工工作熱情等都會因此而得到明顯的改善。 主要參考文獻: 1 M irvis P H Transf ormat ion at S hel l: comm erce and cit izenshi p J Business & S o

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