人力資源管理之人力資源規(guī)劃

1、人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 項(xiàng)目項(xiàng)目1 1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 任務(wù)1 組織結(jié)構(gòu)五種基本類型 任務(wù)2 根據(jù)管理幅度推算管理層次 任務(wù)3 根據(jù)部門劃分、崗位設(shè)置設(shè)計(jì)企業(yè)組 織結(jié)構(gòu)圖 項(xiàng)目項(xiàng)目2 2 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 任務(wù)1 人力資源需求預(yù)測 任務(wù)2 人力資源供給預(yù)測 任務(wù)3 編制人力資源規(guī)劃能力目標(biāo)能力目標(biāo)根據(jù)企業(yè)情況進(jìn)行管理幅度和管理層次推算設(shè)計(jì)企業(yè)適宜的組織結(jié)構(gòu)圖能用比率分析預(yù)測和工作負(fù)荷預(yù)測法計(jì)算人力資源需求繪制人員替代圖編制簡單的人力資源規(guī)劃項(xiàng)目項(xiàng)目1 1 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 組織組織 組織是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而形成的人的有序集合。 組織管理組織管理 組織管理就是通過

2、設(shè)置組織結(jié)構(gòu)，規(guī)定職務(wù)或職位，明確責(zé)權(quán)關(guān)系，以使組織中的成員互相協(xié)作配合、共同勞動，有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 是指企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)力的分配方式。任務(wù)任務(wù)1 1 組織結(jié)構(gòu)五種基本類型組織結(jié)構(gòu)五種基本類型 1.直線型 圖圖1 1 直線制組織結(jié)構(gòu)圖直線制組織結(jié)構(gòu)圖2.職能制 圖圖2 2 職能制組織結(jié)構(gòu)圖職能制組織結(jié)構(gòu)圖3.直線職能制 圖圖3 3 直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖直線職能制組織結(jié)構(gòu)圖4.事業(yè)部 圖圖4 4 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖5.矩陣制 圖圖5 5 矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖任務(wù)任務(wù)2 2 根據(jù)管理幅度推算管理層次根據(jù)管理幅度推算管理層次 n

3、成功的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，應(yīng)領(lǐng)會的五個原則： 統(tǒng)一指揮原則 合理的管理幅度原則 職能部門專業(yè)化原則 適當(dāng)?shù)墓芾韺哟卧瓌t 效率原則n管理幅度的確定管理幅度的確定 管理幅度是指組織中的一個上級直接指揮下級的數(shù)量。 （124人之間） 步驟一步驟一：管理幅度設(shè)計(jì)思路 步驟二步驟二：掌握影響管理幅度的因素 步驟三步驟三：確定管理幅度 高層4-8人，基層15-20人，中層在二者之間n管理層次的確定管理層次的確定 就是在職權(quán)等級鏈上所設(shè)置的管理職位的級數(shù)。 步驟一步驟一：按照企業(yè)的縱向職能分工確定基本的 管理層次。 步驟二步驟二：按照有效的管理幅度推算的管理層次。n按照有效的管理幅度推算管理層次按照有效的管理幅度

4、推算管理層次 例例： 假設(shè)某一企業(yè)的員工有1000人，中高層有效的管理幅度為5-8人，基層的有效管理幅度10-15人；請按最大的管理幅度，推算出該企業(yè)組織的管理層次？ 第一層的人數(shù)為8人 第二層為64人（88) 第三層為960人（6415） 全部人員加起來為1032人（8+64+960） 有三個層次已經(jīng)包含了組織的所有人員，故設(shè)三個組織層次即可。n作業(yè)：作業(yè)： 假設(shè)某一企業(yè)的員工有1000人，中高層有效的管理幅度為5-8人，基層的有效管理幅度10-15人；請按最小的管理幅度，則可以推算出該企業(yè)組織的管理層次是？ 計(jì)算過程如下計(jì)算過程如下： 第一層的人數(shù)為5人 第二層的人數(shù)為25人（55) 第三

5、層的人數(shù)為125人（255） 第四層的人數(shù)為1250人（125010） 故設(shè)四個組織層次即可。任務(wù)3 根據(jù)部門劃分、崗位設(shè)置設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖部門設(shè)置的原則部門結(jié)構(gòu)的不同模式部門結(jié)構(gòu)選擇的考慮因素1.崗位設(shè)置的原則1.1.部門設(shè)置的原則部門設(shè)置的原則 部門之間的相關(guān)性應(yīng)該??； 部門內(nèi)部的相關(guān)性要大。2.2.部門結(jié)構(gòu)的不同模式部門結(jié)構(gòu)的不同模式 以工作和任務(wù)為中心 以成果為中心 以關(guān)系為中心3.3.部門結(jié)構(gòu)選擇的考慮因素部門結(jié)構(gòu)選擇的考慮因素 企業(yè)規(guī)模大小 各部門工作的性質(zhì) 外部環(huán)境復(fù)雜和變化速度 企業(yè)技術(shù)狀況 企業(yè)成員素質(zhì)n部門的劃分部門的劃分 按職能劃分 按地域劃分 按產(chǎn)品劃分 按業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)劃分

6、同時(shí)采用幾種方法4.4.崗位設(shè)置的原則崗位設(shè)置的原則 因事設(shè)崗 適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶?任務(wù)的挑戰(zhàn)n作業(yè)：作業(yè)： 根據(jù)潔雅公司的介紹，請畫出潔雅公司的組織結(jié)構(gòu)圖。項(xiàng)目項(xiàng)目2 2 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃【案例】 1.飛利浦公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 2.隆泰公司的人力資源規(guī)劃困惑 哪些崗位需要人？哪些崗位需要人？ 需要多少？需要多少？ 需要哪類人？需要哪類人？n人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃（HRPHRP） 人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：是預(yù)測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應(yīng)措施，確保企業(yè)在需要的時(shí)間和需要的崗位獲得所需的人選（包括數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)），以實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，使企業(yè)

7、與員工的需要得到滿足。人力資源規(guī)劃的流程人力資源規(guī)劃的流程外部環(huán)境一是間接影響人力資源規(guī)劃的企業(yè)經(jīng)營環(huán)境信息；二是直接影響人力資源供需的信息經(jīng)營戰(zhàn)略一是組織環(huán)境信息；二是管理環(huán)境信息內(nèi)部資源一是現(xiàn)有人力資源規(guī)劃是否可以進(jìn)行；二是人力資源規(guī)劃的執(zhí)行力如何人力資源現(xiàn)狀 人力資源存在的 數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)如何人力資源需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源總體規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃人力資源規(guī)劃的實(shí)施、評估與反饋調(diào)查分析預(yù)測供需制定規(guī)劃實(shí)施評估人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略凈需求凈需求組織設(shè)計(jì)及崗位設(shè)置組織設(shè)計(jì)及崗位設(shè)置n人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 包括的內(nèi)容：人力資源管理總目標(biāo)、總政策、基本理念、基本程序。 是

8、在通過建立人力資源開發(fā)機(jī)制和人力資源管理機(jī)制來保證企業(yè)獲得和保持競爭優(yōu)勢。n人力資源規(guī)劃的種類人力資源規(guī)劃的種類 人力資源總體規(guī)劃 人力資源業(yè)務(wù)計(jì)劃n 人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃人力資源規(guī)劃總體規(guī)劃 包括的內(nèi)容：n 各種人力資源需求和配置總框架。n 與人力資源有關(guān)重要方針、政策和原則。n 確定人力資源投資預(yù)算總額。n 確定人力資源凈需求。n 人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃 包括的內(nèi)容： 招聘計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、評估與激勵計(jì)劃、人員保留計(jì)劃、關(guān)鍵任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析等。n 人力資源規(guī)劃制訂與實(shí)施的操作流程：人力資源規(guī)劃制訂與實(shí)施的操作流程： 流程一流程一：調(diào)查分析 流程二流程二：人力資源需求預(yù)測

9、流程三流程三：人力資源供給預(yù)測 流程四流程四：制訂規(guī)劃 流程五流程五：實(shí)施控制 流程六流程六：評估反饋 流程一：調(diào)查分析流程一：調(diào)查分析 步驟一：調(diào)查分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 步驟二：調(diào)查分析外部環(huán)境 步驟三：調(diào)查分析人力資源現(xiàn)狀 步驟四：調(diào)查分析內(nèi)外資源 步驟五：制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃任務(wù)1 人力資源需求預(yù)測 流程二：人力資源需求預(yù)測流程二：人力資源需求預(yù)測 步驟一步驟一：預(yù)測企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營情況 步驟二步驟二：估計(jì)各職能工作活動的總量 步驟三步驟三：確定不同人員的工作負(fù)荷n人力資源需求預(yù)測的方法人力資源需求預(yù)測的方法 方法一：經(jīng)驗(yàn)推斷法（定性分析方法） 方法二：德爾菲法（定性分析方法） 方法三：比率

10、分析預(yù)測法（定量分析方法） 方法四：工作負(fù)荷預(yù)測法（定量分析方法）方法一：經(jīng)驗(yàn)推斷法方法一：經(jīng)驗(yàn)推斷法 根據(jù)管理人員的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司發(fā)展的要求，對公司員工需求加以預(yù)測。 這種方法適用于短期、規(guī)模小的企業(yè)，或者是生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)也可以做中長期預(yù)測。方法二：德爾菲法方法二：德爾菲法 1.取得專家們對這種預(yù)測方法的理解和支持。 2.以問卷調(diào)查和背靠背的形式，了解專家對企業(yè)未來人力資源需求的分析評估。 3.歸納專家意見再反饋給專家，通過3-5次的反復(fù)，直至專家意見趨于一致。方法三：比率分析法方法三：比率分析法 假設(shè)企業(yè)的人力資源需求量和某一因素成比例關(guān)系。 假設(shè)生產(chǎn)率不變假設(shè)生產(chǎn)率不變 人力資源的數(shù)

11、量=業(yè)務(wù)總量/人均業(yè)務(wù)量(生產(chǎn)率產(chǎn)率) ) 假設(shè)生產(chǎn)率的變化假設(shè)生產(chǎn)率的變化 人力資源的數(shù)量=(目前業(yè)務(wù)量+增長量) /人均量(1+增長率) 例：例： 學(xué)生數(shù)量達(dá)到4000人，由于教師參加了培訓(xùn)，教學(xué)效率在人均承擔(dān)40名學(xué)生的基礎(chǔ)上提高了20%，請問需多少教師？ 提示：提示： 教師的數(shù)量： 400040（1+20%）83人 練習(xí)：練習(xí)： 2002年某公司30名銷售人員所完成的銷售額是900萬元，那么平均每個銷售人員完成的銷售額就是30萬元。如果企業(yè)2003年的計(jì)劃是將銷售額提高到1080萬元，那么該企業(yè)需要增加多少名銷售員？方法四：工作負(fù)荷法方法四：工作負(fù)荷法 人力資源數(shù)量（工作量）人力資源數(shù)

12、量（工作量） =每年工作的總工作量/每年每人工作量 人力資源數(shù)量（工作時(shí)數(shù)）人力資源數(shù)量（工作時(shí)數(shù)） =每年所需工作總時(shí)數(shù)/每年每位員工工作時(shí)數(shù) 例：例： 大力集團(tuán)新設(shè)立一新公司，其中有四類工作。這四類工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分別為0.5、2.0、1.5、1.0小時(shí)/件，新公司打算未來3年每一類工作的產(chǎn)量如下表所示。如果以每位員工每年工作251天，員工每天工作8小時(shí)，出勤率為95%計(jì)算。請預(yù)測新公司未來3年所需的最低人數(shù)。 某新設(shè)車間的產(chǎn)量估計(jì)某新設(shè)車間的產(chǎn)量估計(jì) 單位：件單位：件工作類別工作類別標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(小時(shí)小時(shí)/件件)第一年第一年工作量工作量第二年第二年工作量工作量第三年第三年工作量工作量第

13、一類工作第一類工作0.50.5120001200012000120001000010000第二類工作第二類工作2.02.09500095000100000100000120000120000第三類工作第三類工作1.51.5290002900034000340003800038000第四類工作第四類工作1.01.0800080006000600050005000 某新車間四類工作的時(shí)數(shù)某新車間四類工作的時(shí)數(shù)工作類別工作類別標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(小時(shí)小時(shí)/件件)第一年第一年工作量工作量第二年第二年工作量工作量第三年第三年工作量工作量第一類工作第一類工作0.50.56000600060006000500

14、05000第二類工作第二類工作2.02.0190000190000200000200000240000240000第三類工作第三類工作1.51.5435004350051000510005700057000第四類工作第四類工作1.01.0800080006000600050005000每一年合計(jì)總工作時(shí)數(shù)每一年合計(jì)總工作時(shí)數(shù)247500247500263000263000307000307000 第一年所需的人數(shù) =247500(25195%8) =2475001807 =136.96137(人) 同理可得第二年所需的人數(shù)為146人， 第三年所需的人數(shù)為170人。 練習(xí)：練習(xí)： 大力集團(tuán)新設(shè)立

15、一新公司，其中有四類工作。這四類工作的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)分別為1.5、2.5、1.0、2.0小時(shí)/件，新公司打算未來3年每一類工作的產(chǎn)量如下表所示。如果以每位員工每年工作251天，員工每天工作8小時(shí)，出勤率為95%計(jì)算。請預(yù)測新公司未來3年所需的最低人數(shù)。 某新設(shè)車間的產(chǎn)量估計(jì)某新設(shè)車間的產(chǎn)量估計(jì) 單位：件單位：件工作類別工作類別標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)(小時(shí)小時(shí)/件件)第一年第一年工作量工作量第二年第二年工作量工作量第三年第三年工作量工作量第一類工作第一類工作1.51.5120001200012000120001000010000第二類工作第二類工作2.52.5950009500010000010000012

16、0000120000第三類工作第三類工作1.01.0290002900034000340003800038000第四類工作第四類工作2.02.0800080006000600050005000 提示提示： 第一年所需的人數(shù)158人 第二年所需的人數(shù)165人 第三年所需的人數(shù)190人 流程三：人力資源供給預(yù)測流程三：人力資源供給預(yù)測 1.外部人力資源供給預(yù)測 2.內(nèi)部人力資源供給預(yù)測 n內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法：內(nèi)部人力資源供給預(yù)測方法： 方法一：技能清單法 方法二：人員替代法 方法三：馬爾科夫分析法（轉(zhuǎn)換矩陣法）方法一：技能清單法方法一：技能清單法 技能清單描述的是個人的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)，是用

17、來反映員工能力特征的列表，是對員工競爭力的反映。 技能清單編制的種類包括公司內(nèi)部的員工檔案和員工技能調(diào)查表。方法二：人員替換法方法二：人員替換法 也稱管理人員置換圖法和管理人員接替圖法，是指通過一張人員替代圖來預(yù)測組織內(nèi)部的人力資源供給的方法。 IBM、GE公司自20世紀(jì)60年代以來均采用了這類方法來進(jìn)行內(nèi)部人力資源的供給預(yù)測和著重培養(yǎng)。方法三：馬爾科夫分析法方法三：馬爾科夫分析法 也稱轉(zhuǎn)換矩陣法，用于找出過去人事變動的規(guī)律，以此業(yè)推測未來的人事變動趨勢和人員供給量（留存公司的員工）。 第一步第一步：圖表解析 第二步第二步：計(jì)算人力資源供給量 第三步第三步：數(shù)據(jù)應(yīng)用 例題： 表2-4所示內(nèi)容是斯南多審計(jì)公司10年內(nèi)各層次員工人事變動情況的平均百分比；請根據(jù)表中的數(shù)據(jù)計(jì)算出下一年度斯南多審計(jì)公司各層次員工的人力資源供給量是多少？第一步：圖表解析第一步：圖表解析第二步：計(jì)算人力資源供給量第二步：計(jì)算