單晶金剛石公司績效管理手冊

1、單晶金剛石公司績效管理手冊目錄第一章 公司概況4一、 公司基本信息4二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)4第二章 項(xiàng)目基本情況6一、 項(xiàng)目概況6二、 結(jié)論分析6第三章 績效管理系統(tǒng)9一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)9二、 績效管理系統(tǒng)的作用17第四章 績效管理概述22一、 績效管理的戰(zhàn)略地位22二、 績效管理的含義29第五章 目標(biāo)管理33一、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足33二、 目標(biāo)管理的含義37第六章 平衡計(jì)分卡39一、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程39二、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題42第七章 績效信息的收集46一、 績效信息收集的流程與方法46二、 績效信息的來源47第八章 績效執(zhí)行概述51一、 績效執(zhí)行

2、及其責(zé)任分工51二、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)52第九章 績效診斷與改進(jìn)54一、 績效評價(jià)結(jié)果的應(yīng)用原則54二、 績效診斷的過程55第十章 績效反饋概述58一、 績效反饋的內(nèi)容58二、 績效反饋及其重要性59第十一章 市場薪酬調(diào)查62一、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平62二、 薪酬調(diào)查的目的62第十二章 薪酬水平及其外部競爭性66一、 薪酬水平及其外部競爭性的作用66二、 薪酬水平及其外部競爭性的策略選擇67第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)72一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟72二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)73第十四章 寬帶薪酬76一、 寬帶薪酬的特點(diǎn)和作用76二、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)79第一章 公司概況一、 公司基本

3、信息1、公司名稱：xx（集團(tuán)）有限公司2、法定代表人：邵xx3、注冊資本：1460萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-9-137、營業(yè)期限：2016-9-13至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表格題目公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額8577.946862.356433.45負(fù)債總額3131.142504.912348.36股東權(quán)益合計(jì)5446.804357.444085.10表格題目公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度201

4、8年度營業(yè)收入38020.1930416.1528515.14營業(yè)利潤7410.325928.265557.74利潤總額5981.304785.044485.98凈利潤4485.983499.063229.91歸屬于母公司所有者的凈利潤4485.983499.063229.91第二章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目投資人xx（集團(tuán)）有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx。二、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx，占地面積約66.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資2

5、6818.18萬元，其中：建設(shè)投資20751.75萬元，占項(xiàng)目總投資的77.38%；建設(shè)期利息226.88萬元，占項(xiàng)目總投資的0.85%；流動資金5839.55萬元，占項(xiàng)目總投資的21.77%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資26818.18萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx（集團(tuán)）有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）17557.80萬元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請銀行借款總額9260.38萬元。（五）經(jīng)濟(jì)評價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：49000.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：40864.40萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：5936.41萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：14.

6、71%。5、全部投資回收期（Pt）：6.48年（含建設(shè)期12個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：19520.62萬元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積44000.00約66.00畝1.1總建筑面積74145.69容積率1.691.2基底面積25960.00建筑系數(shù)59.00%1.3投資強(qiáng)度萬元/畝296.342總投資萬元26818.182.1建設(shè)投資萬元20751.752.1.1工程費(fèi)用萬元17540.032.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬元2800.802.1.3預(yù)備費(fèi)萬元410.922.2建設(shè)期利息萬元226.882.3流動資金萬元5839.55

7、3資金籌措萬元26818.183.1自籌資金萬元17557.803.2銀行貸款萬元9260.384營業(yè)收入萬元49000.00正常運(yùn)營年份5總成本費(fèi)用萬元40864.40""6利潤總額萬元7915.21""7凈利潤萬元5936.41""8所得稅萬元1978.80""9增值稅萬元1836.58""10稅金及附加萬元220.39""11納稅總額萬元4035.77""12工業(yè)增加值萬元14454.91""13盈虧平衡點(diǎn)萬元19520.62產(chǎn)值

8、14回收期年6.48含建設(shè)期12個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率14.71%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬元4328.35所得稅后第三章 績效管理系統(tǒng)一、 績效管理系統(tǒng)的特征及評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（一）理想的績效管理系統(tǒng)應(yīng)具備的特征前面我們分析了良好的績效管理系統(tǒng)對于組織的發(fā)展具有非常重要的作用，會給組織帶來許多好處。（1）戰(zhàn)略一致性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該與組織和部門的戰(zhàn)略保持一致，個(gè)人目標(biāo)必須與部門目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。（2）完整性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)該包括完整的四個(gè)維度：所有的員工（包括管理人員）都應(yīng)當(dāng)接受評價(jià)；所有的主要工作職責(zé)（包括行為和結(jié)果）都應(yīng)當(dāng)被評價(jià)：應(yīng)當(dāng)對整個(gè)績效周期內(nèi)的績效進(jìn)行全面評價(jià)，而不是只對正式績

9、效評價(jià)前幾周或幾個(gè)月內(nèi)的績效進(jìn)行評價(jià)；對員工的績效反饋不僅要提供積極的績效信息，同時(shí)也要提供負(fù)面的績效信息。（3）實(shí)用性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是易于理解和使用的，不會耗費(fèi)高昂的代價(jià)和時(shí)間成本，這樣才能被管理者用來進(jìn)行決策。另外，使用績效管理系統(tǒng)所產(chǎn)生的收益（比如技高績效和員工工作滿意度）應(yīng)當(dāng)超出它所耗費(fèi)的成本。（4）有意義性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有意義性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：針對每一項(xiàng)工作職責(zé)制定的績效標(biāo)準(zhǔn)以及評價(jià)內(nèi)容必須被認(rèn)為是重要且相關(guān)的；績效評價(jià)應(yīng)該僅僅強(qiáng)調(diào)員工可控的那些職能，比如，如果供應(yīng)商沒有將貨物準(zhǔn)時(shí)提供給員工，那么單方面要求員工加快服務(wù)速度就沒有任何意義；績效評價(jià)必須在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間進(jìn)行

10、，而且時(shí)間間隔應(yīng)該有規(guī)律；績效管理系統(tǒng)應(yīng)該為評價(jià)者提供持續(xù)不斷的技能開發(fā)機(jī)會；績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)該成為重要管理決策的依據(jù)，否則，員工就不會重視那樣的績效管理系統(tǒng)。（5）明確具體性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是明確具體的，它能給員工提供詳盡而具體的指導(dǎo)，讓員工明確組織和上級對他們的期望以及如何才能達(dá)到這種期望。（6）績效辨別性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠提供幫助組織識別有效績效和無效績效的信息，從而對表現(xiàn)出各種不同績效有效性的員工進(jìn)行識別，為績效改進(jìn)和員工管理提供決策依據(jù)。（7）可靠性。績效管理系統(tǒng)的可靠性是指績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是穩(wěn)定一致并且沒有偏差的，它反映了不同的評價(jià)者對同一被評價(jià)對象績效評價(jià)結(jié)果的一致性程度

11、。（8）有效性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的有效性是指在績效衡量指標(biāo)中包含了與績效相關(guān)的所有各方面內(nèi)容，而不包含與績效無關(guān)的其他方面的內(nèi)容，即績效衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)是相關(guān)的。（9）可接受性和公平性。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該是可以被所有的參與者接受的，而且被他們認(rèn)為是公平的。績效管理系統(tǒng)的參與者對系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。公平是一個(gè)主觀感受，員工感受中的組織公平性主要包括結(jié)果公平、程序公平和交往公平。（10）參與性。一套好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)能夠持續(xù)利用來自多種不同渠道的信息，這就要求員工必須參與創(chuàng)建績效管理系統(tǒng)的過程，在應(yīng)當(dāng)對哪些行為和結(jié)果進(jìn)行評價(jià)以及如何評價(jià)等方面提出自己的意見。所以說，績效管

12、理也是一個(gè)全員參與的過程。（11）開放性。好的績效管理系統(tǒng)是沒有秘密的。首先，績效評價(jià)是經(jīng)常性的，并且員工總是能夠持續(xù)不斷地得到有關(guān)自己績效質(zhì)量方面的績效反饋信息。其次，績效評價(jià)本身也是一個(gè)雙向溝通過程，評價(jià)者和被評價(jià)者在這一過程中進(jìn)行信息的互換。再次，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是清晰的，上級應(yīng)當(dāng)就這些標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)不斷地與員工進(jìn)行溝通。另外，進(jìn)行溝通不僅要以事實(shí)為依據(jù)，而且應(yīng)該是開放的和坦誠的。（12）可糾正性。好的績效管理系統(tǒng)，應(yīng)當(dāng)建立一種申訴程序，使員工能夠借助這一程序?qū)赡苁遣还降臎Q策提出自己的質(zhì)疑。現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，要建立一套完全客觀的績效管理系統(tǒng)實(shí)際上是不可能的，因?yàn)樵诳冃гu價(jià)過程中總是需要人做出一些主觀的

13、判斷，因此，當(dāng)員工感覺到上級對自己的績效評價(jià)出現(xiàn)了偏差時(shí)，應(yīng)當(dāng)能夠建立一種機(jī)制糾正這種偏差，盡量把人為的主觀因素影響減少到最低。（13）標(biāo)準(zhǔn)化。好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是標(biāo)準(zhǔn)化的，即在不同的時(shí)間以及對不同的人進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，應(yīng)當(dāng)保持一致性。為了實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化，就必須對負(fù)責(zé)績效評價(jià)的人（尤其是管理者）進(jìn)行持續(xù)不斷的培訓(xùn)。（14）倫理性。良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是符合倫理道德標(biāo)準(zhǔn)的，這就要求管理者在進(jìn)行績效評價(jià)時(shí)，必須對自己的個(gè)人興趣、偏好成見加以控制，確保只去評價(jià)那些自己能夠掌握充分信息的績效維度，同時(shí)還要尊重員工的個(gè)人隱私。知識鏈接奠定好“績效管理系統(tǒng)”大廈的地基在組織中，構(gòu)建績效管理系統(tǒng)

14、像建設(shè)大樓，沒有堅(jiān)實(shí)可信的地基，績效管理這座大廈是無法正常使用和發(fā)揮作用的。建設(shè)“績效管理”大廈，必須奠定好以下四個(gè)環(huán)環(huán)相扣的地基：第一層地基：完整的戰(zhàn)略設(shè)想和明確的組織目標(biāo)第二層地基：符合目標(biāo)的組織結(jié)構(gòu)第三層地基：清晰地業(yè)務(wù)流程第四層地基：清晰的崗位職責(zé)根據(jù)博思智聯(lián)管理顧問公司資料整理。（二）績效管理系統(tǒng)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)每個(gè)組織都可以構(gòu)建出適合自己的績效管理系統(tǒng)，但是由于組織環(huán)境的差異，并非所有組織的績效管理系統(tǒng)都能發(fā)揮應(yīng)有的作用，因此，必須對組織所構(gòu)建的績效管理系統(tǒng)的科學(xué)性和有效性進(jìn)行判斷。通常情況下，組織可通過以下5個(gè)方面的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來判斷績效管理系統(tǒng)是否科學(xué)、有效。1、戰(zhàn)略一致性戰(zhàn)略一致性是指

15、績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展戰(zhàn)略的一致性程度，績效管理系統(tǒng)隨組織戰(zhàn)略的變化而變化。任何績效管理系統(tǒng)都要以組織戰(zhàn)略為基本前提，通過把戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為具體的績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，有效的績效管理系統(tǒng)無論在評價(jià)內(nèi)容還是在評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上都應(yīng)與組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化相一致。比如一家強(qiáng)調(diào)顧客導(dǎo)向的軟件開發(fā)企業(yè)，就應(yīng)把員工為顧客服務(wù)的質(zhì)量、所開發(fā)軟件是否符合顧客偏好、能否與顧客建立長期合作關(guān)系等作為績效管理的重要內(nèi)容，而不是僅僅考核員工的銷售額或生產(chǎn)量.這樣的績效管理系統(tǒng)才能促進(jìn)軟件企業(yè)的持續(xù)成長和發(fā)展。2、明確性明確性是指績效管理系統(tǒng)能夠在多大程度上為員工提供一種明確的指導(dǎo)，清晰地告訴員工組織

16、對他們的期望是什么，并使他們充分了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。雖然績效評價(jià)是衡量員工績效、培養(yǎng)和激勵員工的有力工具，但如果績效評價(jià)中的不確定性和模糊性得不到澄清，員工得不到明確的指導(dǎo)和幫助，也可能使管理者和員工產(chǎn)生嚴(yán)重的焦慮與挫折感，無法通過正確的工作行為幫助組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，要通過在績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)和運(yùn)行過程中向員工提供明確的信息，讓員工領(lǐng)會組織對他們的期望以及如何實(shí)現(xiàn)這些期望，從而提高績效評價(jià)的客觀性和公正性。比如設(shè)置“接到顧客投訴后應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)處理完畢”這樣的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要比“盡快處理顧客投訴”的標(biāo)準(zhǔn)更明確具體，評價(jià)也更客觀、公正。3、信度信度（reliability）是指績效管理

17、系統(tǒng)的可靠性或可信賴的程度，即通過績效管理系統(tǒng)所得結(jié)果的前后一致性程度。一般可從兩方面考察績效管理系統(tǒng)的信度：評價(jià)者內(nèi)部信度即不同的績效評價(jià)主體運(yùn)用同一評價(jià)方法對相同評價(jià)對象得出的評價(jià)結(jié)果的一致性程度如果兩個(gè)或兩個(gè)以上的評價(jià)主體對同一評價(jià)對象的工作績效所作的評價(jià)相同或非常接近，那么這種績效評價(jià)系統(tǒng)具有較高的評價(jià)者內(nèi)部信度。再測信度（test-retestreliability），也叫重測信度，是指在不同時(shí)期對評價(jià)對象的績效進(jìn)行重復(fù)測試的一致性程度。如果在不同時(shí)間采用同一績效評價(jià)系統(tǒng)對同一評價(jià)對象進(jìn)行評價(jià)的績效結(jié)果一致或相似，則說明這種績效評價(jià)系統(tǒng)具有較高的再測信度。再測信度實(shí)際上檢驗(yàn)的是兩次評

18、價(jià)所得結(jié)果的穩(wěn)定程度，所以又稱為穩(wěn)定性系數(shù)。在實(shí)踐當(dāng)中，績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)不明確、評價(jià)者的主觀評價(jià)、評價(jià)者缺乏必要的績效評價(jià)培訓(xùn)、評價(jià)指標(biāo)不全面等原因都會降低績效管理系統(tǒng)的信度。4、效度效度（validity）是指績效管理系統(tǒng)準(zhǔn)確評價(jià)員工績效的程度，主要指績效評價(jià)手段能否很好地體現(xiàn)員工的實(shí)際工作情況，是否對與績效有關(guān)的所有方面都進(jìn)行了評價(jià)。一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)能夠恰如其分地將評價(jià)對象工作績效的各個(gè)方面納入績效評價(jià)指標(biāo)體系，排除與績效無關(guān)的內(nèi)容。造成績效管理系統(tǒng)效度低的原因主要有兩種情況：一種是績效管理系統(tǒng)有缺失，不能衡量工作績效的所有方面；另一種是績效管理系統(tǒng)被“污染”，評價(jià)了不該評價(jià)的內(nèi)容。如

19、果績效評價(jià)系統(tǒng)無法全面反映實(shí)際工作績效，那么這個(gè)系統(tǒng)就有欠缺。比如，只用售票金額來衡量售票員的績效，而忽略了服務(wù)態(tài)度等因素，就會因評價(jià)指標(biāo)缺失而造成效度很低。如果績效評價(jià)系統(tǒng)存在與實(shí)際工作績效無關(guān)的評價(jià)內(nèi)容或評價(jià)對象無法控制的因素，則該系統(tǒng)就是受到污染的系統(tǒng)。那些與實(shí)際工作績效無關(guān)的評價(jià)指標(biāo)不僅會降低績效管理系統(tǒng)的效度，還會誤導(dǎo)員工的行為。內(nèi)容效度（contentvalidity）是指績效評價(jià)對要評價(jià)的績效內(nèi)容的反映程度，即績效評價(jià)系統(tǒng)在多大程度上測到了其真正想要測量的東西。校標(biāo)效度（criterionvalidity）是通過預(yù)測因子與效標(biāo)的相關(guān)程度來證明測試的有效性，是一個(gè)心理測量學(xué)的術(shù)語。

20、而構(gòu)念效度（con-structvalidity）則是指某個(gè)測驗(yàn)在多大程度上正確驗(yàn)證了編制測驗(yàn)的理論構(gòu)想，可以被理解為理論建構(gòu)的有效性。5、公平與可接受性評價(jià)主體和評價(jià)對象對績效管理系統(tǒng)的接受程度，在很大程度上決定了該系統(tǒng)是否有效。影響績效管理系統(tǒng)可接受性的原因是多方面的，包括系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)作成本、評價(jià)技術(shù)的可操作性以及績效管理的公平性等。大多數(shù)情況下，人們不接受一種績效管理系統(tǒng)的原因，往往是他們認(rèn)為該系統(tǒng)不能公平地對待每一位員工。能夠被員工感知到的公平有以下三種類型：結(jié)果公平，即員工對績效評價(jià)結(jié)果以及評估結(jié)果運(yùn)用情況的公平感受；程序公平，即員工對績效管理系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施過程是否公平的感知；交

21、往公平，即員工對管理者在使用績效評價(jià)系統(tǒng)過程中是否公平地對待每一名員工的感知。為了提高績效管理系統(tǒng)的公平性和可接受性，組織應(yīng)給予管理者和員工參與績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)過程的機(jī)會；對評價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)，盡可能地減少評價(jià)者的誤差和偏見，對所有評價(jià)對象應(yīng)做到一視同仁；設(shè)置申訴機(jī)制和再評價(jià)機(jī)制，允許員工對績效評價(jià)結(jié)果提出質(zhì)疑，由更高一級管理者審核評價(jià)者作出的評估結(jié)果；要求管理人員在尊重和友好的氛圍中，及時(shí)全面地向員工提供反饋。二、 績效管理系統(tǒng)的作用績效管理系統(tǒng)在組織系統(tǒng)中扮演著非常重要的角色，它就如同為組織的各種管理系統(tǒng)搭建了一個(gè)管理平臺，是各種管理系統(tǒng)的紐帶，通過它來驗(yàn)證各個(gè)管理系統(tǒng)的運(yùn)作效果?？冃Ч芾硐到y(tǒng)

22、在組織中的重要作用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）績效管理系統(tǒng)是組織價(jià)值分配與人力資源管理決策的基礎(chǔ)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)不僅決定了組織創(chuàng)造什么樣的價(jià)值，也決定了組織價(jià)值如何分配。通過績效管理，對員工的產(chǎn)出實(shí)施考評，可以為員工的管理決策如職位升降、辭退、轉(zhuǎn)崗、薪酬等提供必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)與開發(fā)、職業(yè)生涯規(guī)劃等問題，有助于員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，更好地促進(jìn)組織和部門的人力資源開發(fā)，這也是績效管理成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)中最核心環(huán)節(jié)的原因。（2）績效管理系統(tǒng)可以促進(jìn)全面質(zhì)量管理。KathleenGuin（1992）指出，“實(shí)際上，績效管理過程可以加強(qiáng)全面質(zhì)量管理（TQM），因?yàn)?，績效管理可?/p>

23、給管理者提供TQM的技能和工具，使管理者能夠?qū)QM看作組織文化的一個(gè)重要組成部分?！笔聦?shí)上，設(shè)計(jì)一個(gè)科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)的過程本身就是一個(gè)追求“質(zhì)量”的過程，一個(gè)只重視數(shù)量而忽視質(zhì)量的績效管理系統(tǒng)是很難有效地實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的。（3）績效管理系統(tǒng)有助于適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和變化，有效推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施和組織變革。多數(shù)組織的結(jié)構(gòu)調(diào)整都是對組織環(huán)境變化的一種反映，其表現(xiàn)形式各種各樣，比如減少管理層次、減小規(guī)模、適應(yīng)性、團(tuán)隊(duì)工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)組織、授權(quán)等。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，管理思想和風(fēng)格也要相應(yīng)地改變，例如給員工更多的自主權(quán)，以便更快、更好地滿足客戶的需求；給員工更多地參與管理的機(jī)會，促進(jìn)他們

24、對工作的投入、提高他們的工作滿意度；給員工更多的支持和指導(dǎo)，不斷提高他們的勝任特征，等等。而所有這一切都必須通過建立績效管理系統(tǒng)才能得以實(shí)現(xiàn)。績效管理也是推進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重要而有效的工.具，績效目標(biāo)是最好的指揮棒，設(shè)定什么樣的目標(biāo)就會把組織引導(dǎo)到相應(yīng)的方向。因此，組織在變革的過程中特別要善用績效管理的導(dǎo)向作用。（4）績效管理系統(tǒng)能夠促進(jìn)有效的溝通、輔導(dǎo)和授權(quán)，避免組織沖突。績效管理系統(tǒng)在某種意義上就是一個(gè)績效信息溝通系統(tǒng)，其溝通方式改變了以往自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，它要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通，被管理者主動報(bào)告自己的工作，管理者對被管理者工作進(jìn)行評價(jià)、

25、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵。這客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的、規(guī)范而簡潔的溝通平臺。這種溝通使監(jiān)督和授權(quán)得以平衡，使授權(quán)成為可能?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃Ц呦碌膯栴}，而是討論員工.的工作成就、成功和進(jìn)步，這是員工和管理層的共同愿望。當(dāng)員工認(rèn)識到績效管理系統(tǒng)是一種幫助員工改進(jìn)績效而不是考核懲罰員工的系統(tǒng)時(shí)，員工之間就會更加積極合作和坦誠相處。如果管理者把績效管理看成是與員工的一種合作過程，將會減少沖突，增強(qiáng)合作。員工將會因?yàn)閷ぷ骷肮ぷ髀氊?zé)有更好地理解而受益。（5）績效管理系統(tǒng)是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)?？冃Ч芾硗ㄟ^自下而上、周期

26、性地提交績效報(bào)告，通過各級管理者的定期評價(jià)，清楚地反映了整個(gè)組織重要的經(jīng)營管理活動，實(shí)現(xiàn)組織對績效目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施。一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以及時(shí)發(fā)出信號，避免問題嚴(yán)重化。管理者可以更好地控制預(yù)期發(fā)展，因?yàn)樗麄兲崆矮@得了重要的信息。所以說績效管理系統(tǒng)也是一個(gè)很好的預(yù)警系統(tǒng)。（6）績效管理系統(tǒng)有助于塑造契約化管理的高績效企業(yè)文化?？冃Ч芾硎且环N契約管理，績效計(jì)劃的制訂過程就是管理層與員工圍繞工作任務(wù)、工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)協(xié)商簽訂有關(guān)契約的過程。通過制定公開的績效評價(jià)制度，明確由誰、通過什么標(biāo)準(zhǔn)、按照什么樣的目標(biāo)順序、采取什么樣的評價(jià)方式來對工作進(jìn)行評價(jià)，這使員工可以明晰組織的游戲規(guī)則。通過明確的績效標(biāo)準(zhǔn)對員

27、工的業(yè)績進(jìn)行對照考評，可以形成公正評價(jià)的組織氛圍，通過建立在業(yè)績基礎(chǔ)上的分配機(jī)制促進(jìn)分配的公平性：這些都構(gòu)成組織透明的文化氛圍，幫助組織形成公開、公正、公平的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀不僅有助于績效契約的執(zhí)行和落實(shí)，而且有助于組織建立起心理契約，形成真正的契約化管理氛圍。在設(shè)定績效目標(biāo)過程中，由于員工參與設(shè)定自己的業(yè)績目標(biāo)，客觀上起到了自我激勵、自我約束、提高自我實(shí)現(xiàn)感的作用。而績效管理系統(tǒng)在提倡結(jié)果導(dǎo)向的情況下，也同樣關(guān)注績效結(jié)果形成的過程。這包括在達(dá)成目標(biāo)的過程中要遵循組織規(guī)定的行為方式，對員工價(jià)值觀和行為表現(xiàn)方面提出的要求等，所有這些都有助于形成組織自己的文化特征和追求高績效的文化氛圍。第四章

28、績效管理概述一、 績效管理的戰(zhàn)略地位（一）績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系績效管理是一個(gè)組織獲取競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力工具。任何一個(gè)組織的戰(zhàn)略都是要借助于人力資源管理中的各個(gè)環(huán)節(jié)來具體實(shí)施的，在這些環(huán)節(jié)當(dāng)中，績效管理承擔(dān)著具體的實(shí)踐重任，績效管理是戰(zhàn)略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發(fā)，組織戰(zhàn)略又是績效管理的基礎(chǔ)，沒有戰(zhàn)略就談不上績效管理。因此，績效管理與組織戰(zhàn)略之間有著緊密地聯(lián)系戰(zhàn)略實(shí)際上是組織對未來結(jié)果的一種期望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責(zé)和績效要求、通過持續(xù)努力和發(fā)揮創(chuàng)造性來實(shí)現(xiàn)。通過績效管理過程將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并根據(jù)每個(gè)崗位的基本職責(zé)進(jìn)一步分解到

29、各個(gè)崗位，形成每個(gè)崗位的績效目標(biāo)。這樣就可以把每個(gè)崗位員工的工作目標(biāo)加以有效的整合，形成合力，有效地促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）績效管理與其他人力資源管理模塊的關(guān)系績效管理在組織的人力資源管理系統(tǒng)中占據(jù)著核心地位，是人力資源管理的中樞和關(guān)鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設(shè)置原則和發(fā)展空間，在人力資源管理系統(tǒng)中起著承上啟下的作用，績效管理在人力資源管理系統(tǒng)中的地位。1、績效管理工作設(shè)計(jì)及工作分析的關(guān)系工作設(shè)計(jì)（jobdesign）是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)與滿足個(gè)人需要而進(jìn)行的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項(xiàng)工作所需技能、責(zé)任和知識

30、的系統(tǒng)過程。績效管理工作設(shè)計(jì)及工作分析的關(guān)系主要表現(xiàn)在工作設(shè)計(jì)、工作分析的結(jié)果會影響績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方式，是績效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的重要依據(jù)，同時(shí)，績效管理的結(jié)果反過來又會對工作設(shè)計(jì)和工作分析產(chǎn)生影響。工作設(shè)計(jì)確立了為達(dá)到特定的組織目標(biāo)所要進(jìn)行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務(wù)和職責(zé)，這些都成為構(gòu)建績效管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ)。在構(gòu)建績效管理系統(tǒng)時(shí)，無論是績效目標(biāo)的確定還是考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)，都要依據(jù)工作設(shè)計(jì)與工作分析所確定的工作活動和具體的任務(wù)與職責(zé)，使績效目標(biāo)與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，考評指標(biāo)與具體的工作任務(wù)及職責(zé)相對應(yīng)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)對工作設(shè)計(jì)與工作分析也具有影響，這種影響主要表現(xiàn)在：績效管

31、理系統(tǒng)實(shí)施過程中可以顯現(xiàn)工作設(shè)計(jì)與工作分析中所存在的問題，從而可以考慮重新進(jìn)行工作設(shè)計(jì)與工作分析。如果在績效評價(jià)中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工自身，這很可能就是工作設(shè)計(jì)與工作分析出了問題，就需要重新設(shè)計(jì)工作活動和界定具體的工作任務(wù)與職責(zé)。因此，績效管理的結(jié)果成為驗(yàn)證工作設(shè)計(jì)與工作分析是否合理的一種手段，影響企業(yè)是否需要重新進(jìn)行工作設(shè)計(jì)與工作分析。2、績效管理與招募、甄選的關(guān)系招募（recruitment）是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺職位的合格候選人的過程。而甄選selection）是組織通過運(yùn)用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察，區(qū)分他們的人格特

32、點(diǎn)與知識技能水平，預(yù)測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組織所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a(bǔ)者的過程。人員招募與甄選在很大程度上決定了組織中人員的素質(zhì)，相應(yīng)地也會間接影響績效管理的結(jié)果。人員招募與甄選進(jìn)行得有效，人員素質(zhì)勝任工作崗位的要求，就能有效地完成績效目標(biāo)，取得良好的績效結(jié)果；反之，就難于實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，不能取得良好的績效結(jié)果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影響，首先表現(xiàn)在績效管理的結(jié)果可能會促進(jìn)組織的人員招募與甄選活動。在績效管理過程中，對于員工績效評價(jià)結(jié)果中所存在的問題，如果發(fā)現(xiàn)原因是組織的人力資源數(shù)量無法滿足工作任務(wù)的需要，或者是現(xiàn)有員工在能力和態(tài)度上有差距但又不能通過培訓(xùn)來解決時(shí)，都需要組

33、織進(jìn)行人員招募與甄選活動。績效管理系統(tǒng)對人員招募與甄選的影響還表現(xiàn)在，通過績效評價(jià)結(jié)果可以對人員招募甄選的有效性和可靠性進(jìn)行驗(yàn)證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術(shù)，這些方法與技術(shù)的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當(dāng)，是否能在日后的工作中取得優(yōu)良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績效進(jìn)行評價(jià)，把評價(jià)結(jié)果與招募甄選過程中的測驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行比較，就可以驗(yàn)證人員招募與甄選方法及技術(shù)的有效性和可靠性。因此，通過績效管理，管理者能夠加深對組織內(nèi)各個(gè)崗位的合格、特別是優(yōu)秀人員所應(yīng)具備的品質(zhì)與績效特征之間關(guān)系的理解，從而對人員招募與甄選提供有益的參考。3、績效管理與培訓(xùn)開發(fā)的關(guān)系從傳統(tǒng)意義上來說

34、，培訓(xùn)（training）的主要目的是使員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工完成好當(dāng)前的工作；而開發(fā)（development）的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力，幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培訓(xùn)與開發(fā)對績效管理的影響主要表現(xiàn)在：通過培訓(xùn)與開發(fā)，員工的技能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標(biāo)和評價(jià)指標(biāo)及其權(quán)重就要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。績效管理對培訓(xùn)與開發(fā)的影響是多方面的?？冃Ч芾淼哪康氖歉倪M(jìn)和提高績效，本身就包含對員工進(jìn)行開發(fā)的內(nèi)容。在績效管理過程中，通過績效考評結(jié)果能夠了解到員工的優(yōu)勢與劣勢、在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環(huán)節(jié)，

35、從而發(fā)現(xiàn)員工在培訓(xùn)與開發(fā)方面的相應(yīng)需要，使培訓(xùn)與開發(fā)更具有針對性和目的性。而培訓(xùn)與開發(fā)的日的就是提高員工的工作技能，進(jìn)而提高他們的工作績效，因此對培訓(xùn)與開發(fā)效果的評估盡管要從多個(gè)層面來進(jìn)行，但最高層次的評估還是要從培訓(xùn)與開發(fā)后工作績效的變化情況來進(jìn)行。4、績效管理與薪酬管理的關(guān)系薪酬（compensation）是員工因雇傭關(guān)系的存在，而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入、有形服務(wù)以及福利。薪酬管理（compensationmanagement）是指組織在綜合考慮各種內(nèi)外部因素的情況下，根據(jù)組織的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合員工提供的服務(wù)來確定他們應(yīng)得的薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬形式的過程。在人力資

36、源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯(lián)系、相互作用、相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調(diào)動員工工作積極性的重要因素。薪酬管理對績效管理的影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)如果與績效相聯(lián)系，會對員工努力取得優(yōu)異績效具有強(qiáng)大的激勵作用。在薪酬福利結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中，如果相應(yīng)的項(xiàng)目是直接或間接與績效相聯(lián)系的，就會對員工具有誘導(dǎo)作用，激勵員工努力地完成績效目標(biāo)，取得更好的工作績效。在績效管理過程中需要對員工進(jìn)行激勵，可采取的激勵措施很多，但薪酬激勵是基本的激勵手段?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊?，這種影響表現(xiàn)在，薪酬福利結(jié)構(gòu)中的相應(yīng)部分是由員工績效結(jié)果決定的。在總體薪酬結(jié)構(gòu)中，基本工資雖然要根據(jù)職位的相對價(jià)值來確定，但

37、通常所確定出的是工資范圍，在這個(gè)工資范圍內(nèi)具體落在哪個(gè)點(diǎn)或哪個(gè)等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為直接地與績效相聯(lián)系，是根據(jù)員工個(gè)人的績效以及組織的整體經(jīng)營狀況，來制訂個(gè)人或集體獎勵計(jì)劃。盡管績效管理中的績效評價(jià)結(jié)果對薪酬福利方案的實(shí)施具有直接的影響，但同時(shí)也要重視績效管理的開發(fā)目的，使兩方面保持平衡。5、績效管理與員工流動管理的關(guān)系員工流動（employeeturnover）通常是指人員的流出、流入和組織內(nèi)所發(fā)生的人員變動。它影響著一個(gè)組織人力資源的有效配置。在組織中，人員流動主要表現(xiàn)為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動可以不斷改善員工的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，幫助組織長期保持活力與

38、增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，但是，不合理的人員流動則會導(dǎo)致核心員工的流失，造成人力資源浪費(fèi)，進(jìn)而對組織的發(fā)展產(chǎn)生諸多不利影響。因此，有必要對員工流動進(jìn)行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內(nèi)部流動和流出進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程，從而確保組織員工的可獲取性，滿足組織現(xiàn)在和未來的人力資源需要和員工職業(yè)生涯發(fā)展的需要。員工流動管理是強(qiáng)化績效管理的一種有效形式。通過晉升、解雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效.努力達(dá)成績效考核目標(biāo)，促進(jìn)績效管理工作的順利進(jìn)行。同時(shí)，績效管理的結(jié)果也會影響員工流動管理的相關(guān)決策。當(dāng)績效管理中的評價(jià)結(jié)果反映相應(yīng)員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝

39、任現(xiàn)有工作時(shí)，就可能需要進(jìn)行降職、調(diào)動甚至解雇處理。在職位調(diào)整過程中，作出降職、調(diào)動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須令人信服，而公平合理的績效評價(jià)結(jié)果則是最有力的、最可信的理由。當(dāng)績效管理中的評價(jià)結(jié)果反映相關(guān)員工取得了優(yōu)異的績效，這種優(yōu)異的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時(shí)，就成為進(jìn)行工作輪換或晉升的重要依據(jù)。閱讀案例微軟公司的績效管理研發(fā)人員是微軟公司的主體員工，而且研發(fā)人員的績效管理確實(shí)具有自己的一些獨(dú)特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發(fā)人員和其他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效管理理念就是要把個(gè)人績效、團(tuán)隊(duì)績效、業(yè)務(wù)單元績效

40、跟公司的全球戰(zhàn)略目標(biāo)連在一起，從而使每個(gè)微軟人明白組織存在的價(jià)值和意義，以及個(gè)人在整個(gè)組織中的作用和價(jià)值。以微軟研究院為例，首先要弄清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎(chǔ)研究，外人聽起來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來510年的技術(shù)和產(chǎn)品奠定基礎(chǔ)，指導(dǎo)方向。微軟在全球有七大業(yè)務(wù)部門，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都有自己核心的產(chǎn)品和主營技術(shù)的領(lǐng)域。比如微軟亞洲研究院會根據(jù)中國人才市場的匹配情況分析自己的優(yōu)勢所在，并確定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情況。微軟對各個(gè)業(yè)務(wù)部門的績效主要是從兩個(gè)方面進(jìn)行衡量的。首先是對外的影響，比如看是不是在世界知名的學(xué)術(shù)協(xié)會上發(fā)表了論文，是否參與

41、或引導(dǎo)了學(xué)術(shù)上重要標(biāo)準(zhǔn)的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個(gè)很客觀地評估標(biāo)準(zhǔn)。其次，研究成果是否對微軟未來的產(chǎn)品有影響力，是否可以使研究成果轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，是否最終有助于微軟整體的成長和領(lǐng)先，這些都是評估的重要指標(biāo)。二、 績效管理的含義（一）績效管理的概念績效管理是指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織所期望的利益和產(chǎn)出，并推動團(tuán)隊(duì)和個(gè)人作出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為?？冃Ч芾碜鳛橐粋€(gè)完整的系統(tǒng)，是對績效實(shí)現(xiàn)過程各要素的管理，是識別、衡量以及開發(fā)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效，并且使這些績效與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致的一個(gè)持續(xù)過程。在這個(gè)過程中，管理者和員工一道獲得績效和提高績效。提高員工的績效

42、是管理者的責(zé)任，獲得績效是員工和管理者共同的任務(wù)。需要指出的是，績效管理不是簡單的任務(wù)管理。任務(wù)管理的目的只是圍繞著實(shí)現(xiàn)當(dāng)期的某個(gè)任務(wù)目標(biāo)；而績效管理則是根據(jù)整個(gè)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)一系列中長期的組織目標(biāo)而對員工的績效進(jìn)行的管理，它對于組織的成長與發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。（二）績效管理的特點(diǎn)績效管理以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，是綜合管理組織、團(tuán)隊(duì)和員工績效的過程。績效管理是通過在員工和管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方相互理解的基礎(chǔ)上使組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人共同取得好的工作結(jié)果的一種管理過程。在這一過程中，績效管理始終與組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并使組織目標(biāo)分解為各部門或團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，部門或團(tuán)

43、隊(duì)目標(biāo)再進(jìn)一步落實(shí)為各崗位目標(biāo)，確保員工的工作活動和產(chǎn)出與團(tuán)隊(duì)及組織的目標(biāo)保持一致，并借此幫助組織贏得競爭優(yōu)勢。因此，績效管理在員工的績效和組織目標(biāo)之間建立起了一個(gè)直接的聯(lián)系，從而使員工對組織作出的貢獻(xiàn)變得清楚。（1）績效管理是提高工作績效的有力工具?？冃Ч芾戆冃в?jì)劃、績效執(zhí)行、績效評價(jià)和績效反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，這四個(gè)環(huán)節(jié)都是圍繞著提高組織工作績效這個(gè)目的服務(wù)的?？冃Ч芾淼哪康牟⒉皇且褑T工的績效分出上下高低，或僅僅為獎懲措施尋找依據(jù)，而是針對員工績效實(shí)施過程中存在的問題，采取恰當(dāng)?shù)拇胧岣邌T工的績效，從而保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）績效管理是促進(jìn)員工能力開發(fā)的重要手段。績效管理是人力資源開發(fā)與

44、管理體系的核心。通過完善的績效管理人力資源開發(fā)職能的實(shí)現(xiàn)，已成為人力資源開發(fā)與管理的核心任務(wù)之一。績效管理通過強(qiáng)調(diào)績效溝通與輔導(dǎo)的過程以實(shí)現(xiàn)它的開發(fā)目的，它不是迫使員工工作的棍棒，不是權(quán)力的炫耀。實(shí)際上，各種方式的溝通輔導(dǎo)貫穿于整個(gè)績效管理系統(tǒng)之中。通過績效溝通與績效評價(jià)，不僅可以發(fā)現(xiàn)員工工作過程中存在的問題，如知識能力方面的不足之處，進(jìn)而通過有針對性地培訓(xùn)措施及時(shí)加以彌補(bǔ)；更為重要的是，通過績效管理還可以了解員工的潛力，從而為人事調(diào)整及員工的職業(yè)發(fā)展提供依據(jù)，以達(dá)到把最合適的人放到最合適的崗位上的目的。（3）績效管理是一個(gè)持續(xù)性過程，是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的完整系統(tǒng)。績效管理是持續(xù)性的，它包括

45、從設(shè)定目標(biāo)和任務(wù)、觀察績效，再到提供、接受指導(dǎo)和反饋這樣一個(gè)永不停止的過程?？冃Ч芾硪彩且粋€(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)在一定績效周期中的運(yùn)行實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的各個(gè)目的?？冃Ч芾聿粌H強(qiáng)調(diào)績效的結(jié)果，而且注重達(dá)到績效目標(biāo)的過程?？冃Ч芾聿皇且荒暌淮蔚奶畋砉ぷ鳎膊粌H僅是最后的績效評價(jià)，而是強(qiáng)調(diào)通過控制整個(gè)績效周期中員工的績效情況來達(dá)到績效管理的目的。第五章 目標(biāo)管理一、 目標(biāo)管理的優(yōu)勢與不足目標(biāo)管理作為一種系統(tǒng)性的管理方法，已經(jīng)在營利性和非營利性組織中被大量采用，并且確實(shí)產(chǎn)生了積極的結(jié)果。正如德魯克所言，目標(biāo)管理既是對目標(biāo)進(jìn)行管理，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。因此，進(jìn)行目標(biāo)管理不僅可以保障目標(biāo)的

46、實(shí)現(xiàn)和績效的提升，還可以帶來員工能力提升、促使員工態(tài)度轉(zhuǎn)變、增強(qiáng)組織溝通以及提高士氣等。但是，目標(biāo)管理方法也并非完美無瑕，在具體實(shí)施中也有一些缺陷。因此，必須客觀地分析目標(biāo)管理的優(yōu)勢和不足，揚(yáng)長避短，才能收到實(shí)效。（一）目標(biāo)管理的優(yōu)勢目標(biāo)管理具有以下優(yōu)勢（1）明確了各自的工作目標(biāo)和任務(wù)。目標(biāo)管理使組織各級主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作以及各自的工作目標(biāo)和任務(wù)，同時(shí)又賦予他們相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任。有了明確的目標(biāo)和清晰的權(quán)、責(zé)、利關(guān)系，部門和員工就有了一致的努力方向。為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)和任務(wù)，大家必然會努力工作，想方設(shè)法地促成目標(biāo)和任務(wù)的完成，一改以往按領(lǐng)導(dǎo)安排開展工作

47、的被動局面，因此工作效率會有很大提高，員工也受到很大的激勵。（2）促進(jìn)組織溝通，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。通過實(shí)施目標(biāo)管理可以增強(qiáng)員工之間、組織領(lǐng)導(dǎo)之間以及領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的相互溝通，培育組織的團(tuán)隊(duì)意識，減少相互猜疑和相互間的不信任，大大改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和任務(wù)的完成創(chuàng)造良好的組織人際氛圍。（3）激發(fā)員工的潛能，提高員工士氣。目標(biāo)一般具有前瞻性，能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)本身也是對員工工作能力的一種考驗(yàn)。如果激勵措施得力，完成目標(biāo)對員工同時(shí)也具有誘惑力，可以將員工的潛力調(diào)動起來，鼓舞員工的士氣。因?yàn)楫?dāng)目標(biāo)成為組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來一定時(shí)期內(nèi)想達(dá)成的結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相

48、當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就是成為組織成員的內(nèi)在激勵，尤其當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)組織還有相應(yīng)的報(bào)酬，目標(biāo)的激勵效用就更大（4）消除部門的本位主義，掃除集權(quán)控制。目標(biāo)管理的實(shí)施，要求組織內(nèi)各部門必須緊密圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來開展工作，而不是各自為政、追求部門利益的最大化。當(dāng)部門目標(biāo)與組織目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，部門必須無條件地服從組織目標(biāo)的要求，有時(shí)甚至要犧牲部門的利益，因此目標(biāo)管理加強(qiáng)了部門之間的合作，對本位主義是一種沖擊。（5）使績效評價(jià)具體可行。傳統(tǒng)的管理方式對于部門及人員的評價(jià)主要采用主觀的評價(jià)方法，多是按照員工的個(gè)性或其工作習(xí)慣來評價(jià)員工。在這種評價(jià)方式下，員工的個(gè)人努力程度很難表現(xiàn)出來，也容易造成員工的不滿。而目

49、標(biāo)管理方法允許員工參與目標(biāo)的制定和成果的鑒定，因此，可以通過目標(biāo)的實(shí)際完成情況與目標(biāo)計(jì)劃之間的比較來鑒定員工的績效，從而保障績效評價(jià)的客觀性。（二）目標(biāo)管理的不足目標(biāo)管理在實(shí)施過程中也存在以下不足：（1）目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定普遍存在。目標(biāo)管理理論是建立在“Y理論”的人性假設(shè)基礎(chǔ)上的，而“Y理論”對于人類的動機(jī)作了過分樂觀的假設(shè)，實(shí)際上人是有“機(jī)會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。在多數(shù)情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。因此，目標(biāo)管理對組織內(nèi)員工的素質(zhì)、知識和能力提出了更高的要求。（2）目標(biāo)難以確定。目標(biāo)管理的目標(biāo)必須是可分解、可考核的。但是由于組織面臨的內(nèi)外環(huán)境隨時(shí)

50、都有可能發(fā)生變化，這就使得真正用來考核的目標(biāo)很難確定，尤其是一些具有彈性”的目標(biāo)，如果目標(biāo)設(shè)定過高，勢必打擊員工的工作積極性，目標(biāo)設(shè)定過低又失去了目標(biāo)管理的本意?，F(xiàn)代組織實(shí)際上是一個(gè)產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一個(gè)聯(lián)合的不易分解出誰的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，在這種合作體中，許多部門或團(tuán)隊(duì)工作在技術(shù)上不可分解，目標(biāo)的可度量性本身就較小，所以有時(shí)候組織的目標(biāo)只能是定性的表述，而無法量化。另外，即使目標(biāo)可以量化，也由于目標(biāo)商定過程中上下級溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時(shí)間的；每個(gè)單位、每個(gè)個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長本位主義、短期取向和急功近利傾向，可能會造成管理成本的大幅上升。（3

51、）重結(jié)果，輕過程。目標(biāo)管理是以結(jié)果為導(dǎo)向的，缺少對執(zhí)行過程的監(jiān)督管理，這就使得很多員工在工作過程中為追求結(jié)果而采取不正當(dāng)途徑達(dá)到目標(biāo)的現(xiàn)象出現(xiàn)。盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上，但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)所要求的行為，造成對員工.缺乏必要的“行為指導(dǎo)”，這對一些員工，尤其是那些需要更多指導(dǎo)的新員工來說，是一個(gè)比較嚴(yán)重的問題。（4）強(qiáng)調(diào)短期效應(yīng)。目標(biāo)管理方法的時(shí)效性很強(qiáng)，所設(shè)定的目標(biāo)時(shí)限一般都很短，目標(biāo)管理中的大多數(shù)目標(biāo)都是一些短期目標(biāo)，比如以季度和月度目標(biāo)為主，很少有超過一年的目標(biāo)，這就導(dǎo)致了一些短期效應(yīng)的出現(xiàn)，不利于組織長期目標(biāo)的達(dá)成。事實(shí)上，短期目標(biāo)比較具體易于分解，而長期目標(biāo)比較抽象

52、、難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長期目標(biāo)則不然。這使得組織似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對長期目標(biāo)關(guān)心不夠。這種只重視短期效應(yīng)的做法如果深入組織的各個(gè)方面和成員的腦海，將對組織的未來發(fā)展帶來嚴(yán)重的負(fù)面影響。（5）無法權(quán)變。在目標(biāo)管理過程中，所形成的目標(biāo)體系內(nèi)部之間往往具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性，環(huán)環(huán)相扣，難以局部修正。比如組織總目標(biāo)分解成一系列目標(biāo)，落實(shí)到每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)成員，如果在目標(biāo)執(zhí)行中進(jìn)行改變，會導(dǎo)致整個(gè)組織混亂，這使得目標(biāo)管理在實(shí)踐中無法根據(jù)環(huán)境的變化靈活做出及時(shí)調(diào)整。二、 目標(biāo)管理的含義管理學(xué)大師彼得德魯克在1954年出版的管理實(shí)踐一書中，這樣闡述目標(biāo)管理：“只有這樣的目標(biāo)考核

53、，才會激發(fā)起管理人員的積極性：不是因?yàn)橛腥私兴瞿承┦?，或是說服他做某些事，而是因?yàn)樗娜蝿?wù)的目標(biāo)需要做某些事（崗位職責(zé)）；他付諸行動，不是因?yàn)橛腥艘@樣做，而是因?yàn)樗约簺Q定他必須這樣做他像一個(gè)自由人那樣行事?！钡卖斂苏J(rèn)為，古典管理學(xué)偏重于以工作為中心，忽視人性的一面；行為科學(xué)又偏重于以人為中心，忽視與工作相結(jié)合。而目標(biāo)管理則綜合了對工作的興趣和人的價(jià)值，從工作中滿足其社會需求，企業(yè)的目標(biāo)也同時(shí)實(shí)現(xiàn)，這樣就可以把工作和人的需要兩者統(tǒng)一起來。目標(biāo)管理正是一種以“員工”為中心、以“人性”為本位的管理方法，其本質(zhì)就是以“民主”代替“集權(quán)”，以“溝通”代替“命令”，使組織成員充分而切實(shí)地參與決策，

54、并采用自我控制、自我指導(dǎo)的方式，從而把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。德魯克認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)都必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)只有通過分解成每個(gè)更小的目標(biāo)后才能夠?qū)崿F(xiàn)。德魯克的學(xué)生喬治歐迪倫（GeorgeOdiorne）對目標(biāo)管理理論作出了重大貢獻(xiàn)，他在目標(biāo)管理一書中給目標(biāo)管理下了這樣一個(gè)定義：“目標(biāo)管理可以描述為如下一個(gè)過程：一個(gè)組織中的上級和下級一起制定共同的目標(biāo)；同每一個(gè)人的應(yīng)有成果相聯(lián)系，規(guī)定他的主要職責(zé)范圍；并用這些措施作為經(jīng)營一個(gè)單位和評價(jià)其每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)的指導(dǎo)?！庇纱丝梢姡^目標(biāo)管理是指一種程序或過程，它使組織中的上下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定

55、上下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。“請你告訴我，我該走哪條路？”愛麗絲說：“那要看你想去哪里?！必堈f“去哪兒無所謂?！睈埯惤z說。那么走哪條路也就無所謂了?！钡诹?平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡的實(shí)施流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實(shí)力等?？偨Y(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡實(shí)施的一般步驟可概括如下：第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略目標(biāo)。首先要明確組織的使命、價(jià)值觀和愿景。平衡計(jì)分卡不是一個(gè)戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，即負(fù)責(zé)將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進(jìn)行貫徹、實(shí)施、反饋和修正

56、的一個(gè)系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景是推行平衡計(jì)分卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點(diǎn)。在明確了企業(yè)的使命、價(jià)值觀和愿景后，需要找到現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和理想目標(biāo)之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點(diǎn)正是這個(gè)橋梁。所謂戰(zhàn)略重點(diǎn)，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連接使命、愿景與實(shí)際行動的紐帶。每個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都對應(yīng)著一個(gè)或更多個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。最后需要明確戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)是組織戰(zhàn)略構(gòu)成的基本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進(jìn)過程中要達(dá)到的結(jié)果，是對組織在一段時(shí)間內(nèi)所要實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)活動進(jìn)行的評價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織行為具有重大的指導(dǎo)作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基

57、礎(chǔ)。第二步：分解組織戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組織戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)，組織高層管理者及中層管理者通過多次協(xié)商再從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度對組織目標(biāo)和部門目標(biāo)進(jìn)行分解，同時(shí)要理清這四個(gè)層面的目標(biāo)之間的相互關(guān)系，設(shè)計(jì)出反映平衡計(jì)分卡各個(gè)層面邏輯關(guān)系的“戰(zhàn)略地圖”。戰(zhàn)略地圖是一個(gè)通過說明財(cái)務(wù)、客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面的相互關(guān)系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構(gòu)。戰(zhàn)略地圖的設(shè)計(jì)可根據(jù)卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點(diǎn)進(jìn)行。戰(zhàn)略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)系統(tǒng)提供了基礎(chǔ)。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營單位的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個(gè)明確的符合自身特點(diǎn)的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設(shè)立各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕?biāo)和評價(jià)指標(biāo)。第三步：構(gòu)建平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系。組織目標(biāo)確定以后，接下來的任務(wù)就是判斷這些目標(biāo)究竟完成得怎么樣，這就需要設(shè)定各種績效評價(jià)指標(biāo)來幫助我們判斷行動是否滿足目標(biāo)的要求并邁向成功的戰(zhàn)略實(shí)施。這個(gè)步驟是實(shí)施平衡計(jì)分卡績效評價(jià)系統(tǒng)的核心。作為一種期望行為的驅(qū)動工具，各種績效