公司工作策劃書

1、XXX集團(tuán)人力資源中心工作策劃書二一一年二月二十一日擬訂總 體 計(jì) 劃目的:通過(guò)總體方向的策劃,方能統(tǒng)領(lǐng)全局,有的放矢?？傆?jì)劃時(shí)間表序號(hào)項(xiàng)目?jī)?nèi)容目 的所需時(shí)間（天）備注1迅速熟悉公司核心領(lǐng)導(dǎo)層、中層管理、愛(ài)好、個(gè)性、特長(zhǎng)、背景等。先做人,后做事;關(guān)注大局,注重個(gè)體0.512學(xué)習(xí)公司現(xiàn)有文件、重點(diǎn)是現(xiàn)行公司規(guī)章制度及工作流程，掌握公司在制度層次、流程上的運(yùn)行狀況。同時(shí)，對(duì)現(xiàn)行文件與實(shí)操存在的不足予以記錄。工作是靠團(tuán)隊(duì)合作才能完成總體任務(wù),團(tuán)隊(duì)合作要高效,就必要有一套大家都 認(rèn)同、且能支持高效管理的流程體系、規(guī)則體系才行。所以，要長(zhǎng)期高效工作，就必須規(guī)范工作流程，而要規(guī)范，就得先調(diào)研。23對(duì)公司的

2、人力資源管理相關(guān)工作進(jìn)行調(diào)研（人力資源規(guī)劃招聘與配置培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)薪酬與福利管理績(jī)效管理勞資關(guān)系管理），并對(duì)其管理的科學(xué)、合理性、適用性進(jìn)行評(píng)估，找出存在的問(wèn)題及原因所在。HR部門要發(fā)揮好其功效，就必須先對(duì)HR部門在專業(yè)HR管理上進(jìn)行調(diào)研、評(píng)估、分析，然后，再對(duì)癥下“藥”，使HR管理科學(xué)化、規(guī)范化、合理化，方能達(dá)到高效。134對(duì)公司企業(yè)文化宣傳工作現(xiàn)狀的調(diào)研。依據(jù)公司戰(zhàn)略及公司現(xiàn)狀對(duì)所需的宣傳戰(zhàn)略的定位0.55對(duì)公司后勤管理工作(食堂、宿舍、車輛、環(huán)境衛(wèi)生、保安、生產(chǎn)安全與消防安全)的調(diào)研。掌握現(xiàn)狀，評(píng)估運(yùn)行狀況，制定完善方案與執(zhí)行策略。0.516對(duì)公司管理體系的調(diào)研（ISO9000、ISO140

3、01、ISO/TS16949、OHSAS18000、SA8000、CE、5S等）。了解現(xiàn)狀的運(yùn)行狀況及公司經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)所需的配套管理體系信息的掌握,可在短時(shí)間滿足公司對(duì)內(nèi)外業(yè)務(wù)所需.17當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)及人事相關(guān)政策的研究，以及對(duì)應(yīng)策略的構(gòu)思。只有讀透當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)政策,才會(huì)方便勞資關(guān)系管理.18公司資料圖章管理現(xiàn)狀的調(diào)研、評(píng)估。公司文件控制部門,是公司信息管理中心,必須抓好文件,才能確保公司的商業(yè)信息的安全性.0.59公司行政監(jiān)察及對(duì)外公關(guān)現(xiàn)狀的評(píng)估。調(diào)研是行政職能發(fā)揮的路燈110驗(yàn)廠（歐美客戶社會(huì)責(zé)任、CTPAT）方面現(xiàn)狀的評(píng)估及應(yīng)對(duì)策略的制訂。只有充分掌握公司現(xiàn)狀的驗(yàn)廠的應(yīng)變能力適應(yīng)性,才對(duì)驗(yàn)廠通

4、關(guān)作正確指導(dǎo).111與公司核心領(lǐng)導(dǎo)層一道確定公司的核心文化（公司愿景、中長(zhǎng)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、核心價(jià)值觀、企業(yè)精神、企業(yè)使命）。與公司主要領(lǐng)導(dǎo)，商討企業(yè)核心文化的定位1712參與公司發(fā)展戰(zhàn)略制定，依據(jù)公司的宏觀戰(zhàn)略制訂與之匹配的人力資源戰(zhàn)略。明白公司方向,把握HR內(nèi)部政策方向102013對(duì)以上調(diào)研結(jié)果進(jìn)行書面匯總，對(duì)其結(jié)果進(jìn)行客觀分析，重點(diǎn)對(duì)存在的異?，F(xiàn)象進(jìn)行分析，找出問(wèn)題的結(jié)癥，并擬出有效的糾正措施及預(yù)防措施。同時(shí)，擬出具體的工作計(jì)劃與執(zhí)行方案。診斷-找出問(wèn)題-找出問(wèn)題根源-制訂改進(jìn)方法-進(jìn)行整改,預(yù)期效果、效益的實(shí)現(xiàn)。3714與公司高層探討工作計(jì)劃與執(zhí)行方案的可行性，并對(duì)不足之處進(jìn)行方案修正。通

5、過(guò)不同視覺(jué),檢討自己思維的局限性115工作推進(jìn)階段計(jì)劃1、本部門人力整合、配置練兵與調(diào)整，求變革，不革命。172、管理軟件系統(tǒng)的建立與完善制度、流程、規(guī)范等。流程規(guī)范制度是一個(gè)企業(yè)有紊高效營(yíng)運(yùn)的杠桿15603、管理軟件投入使用的培訓(xùn)階段。統(tǒng)一思維的形成,統(tǒng)一方法,規(guī)范流程10304、管理軟件投入試行使用及計(jì)劃目標(biāo)試行推進(jìn)階段。流程模式只有通過(guò)試行,才能有效檢閱305、管理軟件投入試行使用及計(jì)劃目標(biāo)試行檢閱、完善推進(jìn)階段。不斷檢閱,方成正統(tǒng),方能完善30606、管理軟件投入使用及計(jì)劃目標(biāo)提升階段。全面化推進(jìn)全面流程化規(guī)范化30607、持續(xù)改進(jìn)階段。實(shí)現(xiàn)P-D-C-A長(zhǎng)期合計(jì)時(shí)間102274第一章

6、 戰(zhàn)略性策劃第一部分 集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的方針、政策和管理制度的制訂策略一、 對(duì)工作內(nèi)容的認(rèn)識(shí)：總公司綜合管理部門對(duì)集團(tuán)的發(fā)展方向、宏觀戰(zhàn)略應(yīng)有預(yù)見(jiàn)性及深刻地認(rèn)識(shí)，且為了集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)能順利的實(shí)現(xiàn)，為發(fā)展的需要而及時(shí)獲得必須內(nèi)外部資源，必須通過(guò)戰(zhàn)略管理制訂一套為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略起保障性的管理方針、政策與制度。二、 內(nèi)外資源獲得的內(nèi)容與途徑。內(nèi)部資源，人力資源、物資資源（含資金）、軟件資源（管理體系等）。外部（大環(huán)境）資源：市場(chǎng)信息資源、政府公益資源、政府個(gè)性化支持性資源。內(nèi)部資源的獲得：內(nèi)部資源能否支持、滿足集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展，必須獲得人力資源、物資資源（含資金），其次靠軟件（管理體系）資源再支撐、推動(dòng)

7、人力資源、物資資源（含資金）合理、良性循環(huán)，實(shí)現(xiàn)P-D-C-A。1、人力資源的獲得，首先應(yīng)制訂符合公司宏觀戰(zhàn)略意義的人力資源政策、制度，制訂人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如制度規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員補(bǔ)充規(guī)劃、員工培訓(xùn)規(guī)劃、員工職業(yè)規(guī)劃等），并制訂實(shí)施方案與計(jì)劃，進(jìn)行督導(dǎo)落實(shí)。2、物資資源（重點(diǎn)是資金）。A、制訂集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，且預(yù)算每年實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的不同時(shí)期必須獲得的資金。B、公司必須制訂可實(shí)現(xiàn)，且具有挑戰(zhàn)性的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)必須量化，人力、物力投入的指標(biāo)、產(chǎn)出的指標(biāo)、利潤(rùn)指標(biāo)、產(chǎn)值與利潤(rùn)增長(zhǎng)率、資產(chǎn)速動(dòng)率指標(biāo)與資產(chǎn)流動(dòng)比率的指標(biāo)都必須作出明確的規(guī)定，并分發(fā)各子公司、分公司進(jìn)行目標(biāo)分解制訂實(shí)施計(jì)

8、劃執(zhí)行；同時(shí)，嚴(yán)格要求各事業(yè)體定期上報(bào)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，并對(duì)報(bào)表經(jīng)營(yíng)結(jié)果反映數(shù)據(jù)進(jìn)行稽核、分析，并對(duì)異常數(shù)據(jù)采取相應(yīng)對(duì)策；將各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)列入各事業(yè)體負(fù)責(zé)人及項(xiàng)目經(jīng)理KPI硬性指標(biāo)進(jìn)行考核。C、公司內(nèi)部資源的整合、利用，充分發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)資源。外部資源的獲得：1、市場(chǎng)資源。信息，可以通過(guò)媒體資源及公關(guān)活動(dòng)獲得；公司必須有專門搜集市場(chǎng)信息的部門，并有及時(shí)處理不同等級(jí)重要的信息資源的部門。2、政府公益資源。政府通過(guò)公開(kāi)方式發(fā)布的信息資源，要把握好時(shí)機(jī)，進(jìn)行快速反應(yīng)，通過(guò)外交的“有效方法”迅速獲得、掌握或控制其欲得部分資源優(yōu)勢(shì)；3、政府個(gè)性化支持性資源。對(duì)于一些政府沒(méi)有公布，但“可為”民用的資源，要在平時(shí)與政府

9、處理相應(yīng)的關(guān)系時(shí)，扮演好企業(yè)在不同時(shí)期應(yīng)配合當(dāng)?shù)卣畱?yīng)當(dāng)、且有能力扮演的角色，讓政府真正感覺(jué)到，政府培養(yǎng)出來(lái)的企業(yè)仍然最終回報(bào)政府、社會(huì)，在政府與企業(yè)建立在這樣一個(gè)互信的紐帶下，政府肯定愿意將那些“可為”民用的個(gè)性化資源給企業(yè)使用。（朝鮮古代的林尚沃與樸宗慶的關(guān)系及晚清商人的胡雪巖與左宗棠的關(guān)系就是兩個(gè)經(jīng)典案例。）三、 應(yīng)制訂集團(tuán)發(fā)展的支持性方針、政策、制度內(nèi)容：方針。定位公司的品質(zhì)管理方針、環(huán)境管理方針、經(jīng)營(yíng)思想及公司核心文化（公司愿景、核心價(jià)值觀、公司使命、企業(yè)精神等）。制訂流程：組織人員進(jìn)行現(xiàn)狀調(diào)研召集公司核心領(lǐng)導(dǎo)層集會(huì)討論，明確集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略定位進(jìn)行確定方針內(nèi)容及方針涵義確定方針實(shí)施方案

10、及步驟確定實(shí)施人員及資源配置實(shí)施時(shí)間表的制訂其他相關(guān)工作的處理。政策與制度。企業(yè)的戰(zhàn)略與計(jì)劃必須要依靠組織的內(nèi)部規(guī)則（政策與制度）方能得以順利推動(dòng)。1、政策。A、用人政策.在集團(tuán)內(nèi)行成統(tǒng)一宏觀調(diào)控，民主選拔，德才兼?zhèn)?，任人唯賢，能上能下，用人不疑、疑人不用，用其所長(zhǎng)、避其所短的原則；并對(duì)上述原則形成制度性政策，在集團(tuán)內(nèi)督導(dǎo)執(zhí)行。B、留人政策。政策留人、事業(yè)留人、感情留人、效益留人（物質(zhì)留人）；C、工資政策與福利政策。（詳見(jiàn)第二章第一部分第五節(jié)）2、制度。公司各項(xiàng)行政人事制度。（具體內(nèi)容可詳見(jiàn)：第二章中第二部分）集團(tuán)化人力資源管理策略1、 在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)采用統(tǒng)一的HR管理軟件，規(guī)范職務(wù)說(shuō)明書，統(tǒng)一

11、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置（總公司及各分子公司、分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)部），統(tǒng)一人員定編（方向統(tǒng)一，總部給予指導(dǎo)性意見(jiàn)，分支機(jī)構(gòu)允許特殊情況個(gè)性化），統(tǒng)一職務(wù)名稱，統(tǒng)一行政級(jí)別評(píng)定方法，統(tǒng)一工資宏觀管理策略（分配原則、體制統(tǒng)一，允許不同地域分支機(jī)構(gòu)工資差別等）。2、 統(tǒng)一員工信息管理。從員工入職第一天開(kāi)始，包括其人事檔案、培訓(xùn)學(xué)習(xí)經(jīng)歷、工作經(jīng)歷、單位調(diào)動(dòng)狀況、工資異動(dòng)狀況、政治面目、合同期、獎(jiǎng)懲記錄等進(jìn)行統(tǒng)一電子化記錄管理，集團(tuán)統(tǒng)一管理，實(shí)施總部統(tǒng)籌、各子公司、分公司分權(quán)管理的模式。對(duì)嚴(yán)重違紀(jì)的被辭退的員工應(yīng)當(dāng)通報(bào)整個(gè)集團(tuán)，并記錄電子離職檔案內(nèi)，要求集團(tuán)內(nèi)所有機(jī)構(gòu)、子公司在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)不得另行錄用。3、 統(tǒng)一人事決

12、策，實(shí)行行政級(jí)別分級(jí)分權(quán)錄用、解聘、管理，統(tǒng)一監(jiān)察。如總公司的公司董事、監(jiān)理、總裁辦人員崗位、財(cái)務(wù)中心總監(jiān)、管理部總監(jiān)、市場(chǎng)部總監(jiān)、研發(fā)中心監(jiān)及各子公司、分公司負(fù)責(zé)人，必須由總公司統(tǒng)一選拔、統(tǒng)一任免、統(tǒng)一考核、統(tǒng)一監(jiān)察、統(tǒng)一調(diào)動(dòng)等；對(duì)子公司、分公司責(zé)任人直接下屬的部分重要崗位（如：人事負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)責(zé)任人等）應(yīng)由總公司把關(guān)，由各分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人決策是否任用，并決定其他相關(guān)事項(xiàng)；基層干部由各子公司、分支機(jī)構(gòu)自主招募、任用、解聘與集團(tuán)公司宏觀調(diào)控相結(jié)合；基層員工由各子公司、分支機(jī)構(gòu)自主招聘、任用、解聘。4、 人事制度的統(tǒng)一制訂與執(zhí)行。公司員工招聘、績(jī)效管理（考核）、培訓(xùn)、調(diào)動(dòng)（升降）、薪酬、福利、勞資

13、管理、正負(fù)激勵(lì)（獎(jiǎng)罰）、技術(shù)職務(wù)評(píng)定等制度由總公司統(tǒng)一制訂，分發(fā)各子公司及分支機(jī)構(gòu)實(shí)施。5、 統(tǒng)一格式匯報(bào)各事業(yè)體人事信息(人事月報(bào)),就月報(bào)反映信息進(jìn)行分析，并對(duì)異?，F(xiàn)象采取相應(yīng)措施。6、 統(tǒng)一員工職業(yè)培訓(xùn)及績(jī)效考核。由總公司統(tǒng)籌督導(dǎo)，各事業(yè)體具體落實(shí)。培訓(xùn)為了節(jié)約綜合成本,對(duì)于一些集團(tuán)內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)人員都可能涉及到的課程,由總公司牽頭,進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn),講師可在集團(tuán)內(nèi)部任何一個(gè)地方通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行講授,也可以由外部人員在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行授課。對(duì)于總公司牽頭開(kāi)展的員工培訓(xùn)及考核，由總公司對(duì)各事業(yè)體及分支機(jī)構(gòu)執(zhí)行狀況進(jìn)行監(jiān)察。7、 定期進(jìn)行公司高層網(wǎng)絡(luò)視頻會(huì)議，進(jìn)行工作部署及工作交流、匯報(bào)。并對(duì)相關(guān)工作進(jìn)度

14、及時(shí)跟進(jìn)。第二部分 各子公司及分公司的行政稽查及監(jiān)管方案一、 工作項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)：為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，總公司向各子公司分發(fā)的各項(xiàng)制度、政策及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃的執(zhí)行狀況及向總部匯報(bào)經(jīng)營(yíng)狀況的真實(shí)性進(jìn)行稽查、監(jiān)管，并與決策商議采取必要的措施，方能確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。二、 行政稽查、監(jiān)管內(nèi)容與方法：內(nèi)容?？偣鞠蚋髯庸痉职l(fā)的各項(xiàng)制度、政策及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、計(jì)劃的執(zhí)行狀況及向總部匯報(bào)經(jīng)營(yíng)狀況的真實(shí)性、職業(yè)道德、工作紀(jì)律等進(jìn)行稽查、監(jiān)管。方法。1、 建立一套科學(xué)、合理、適用的行政稽查與監(jiān)管制度。制度建立流程：各子公司及分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)特色、狀況進(jìn)行調(diào)研依據(jù)調(diào)查結(jié)果起草制度（經(jīng)營(yíng)過(guò)程中各子公司、分支機(jī)

15、構(gòu)負(fù)責(zé)人的職責(zé)權(quán)力的定義及經(jīng)營(yíng)過(guò)程的相關(guān)責(zé)任，以及失職及違紀(jì)應(yīng)承擔(dān)的后果的規(guī)定）分發(fā)子公司、分支機(jī)構(gòu)征詢意見(jiàn)召集各子公司、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及相關(guān)人員進(jìn)行遠(yuǎn)程視頻會(huì)議或網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、電話會(huì)議進(jìn)行討論草案修正草案修正案確認(rèn)，并進(jìn)行電子匯簽形成正式文件，制度報(bào)批發(fā)布試行檢討與修正培訓(xùn)正式執(zhí)行。（這樣通過(guò)民主參與制訂的行政稽查制度，在執(zhí)行大家容易接受與配合；也或者，成立專門的行政監(jiān)察委會(huì)，進(jìn)行集中決策，形成文件統(tǒng)一下發(fā)。）2、執(zhí)行稽查與監(jiān)管的渠道。A、以制度的形式要求各子公司及分支機(jī)構(gòu)對(duì)公司分發(fā)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、指標(biāo)完成任務(wù)狀況定期書面向總部的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人匯報(bào)及總公司下發(fā)的各項(xiàng)政策、制度的執(zhí)行狀況的書面匯報(bào)。B

16、、對(duì)各子公司及分支機(jī)構(gòu)上報(bào)的人事報(bào)表及經(jīng)營(yíng)報(bào)表，組織有相關(guān)人員進(jìn)行定期與不定期的稽查，并對(duì)稽查發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題采取必要性措施，以確保各子公司及分支機(jī)構(gòu)認(rèn)真落實(shí)好總公司的各項(xiàng)政策、制度、任務(wù)；對(duì)監(jiān)察過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題，一定要嚴(yán)肅處理（堅(jiān)決采取正負(fù)激勵(lì)，必要時(shí)，可以對(duì)當(dāng)事人處以免職、降職、停職等處罰方式），并對(duì)典型的事件在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行通報(bào)批評(píng)。C、各子公司及分支機(jī)構(gòu)安全生產(chǎn)與職業(yè)健康管理的監(jiān)查。）D、對(duì)各子公司、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人或經(jīng)理的工作行為、職業(yè)操守等的監(jiān)察。定期進(jìn)行員工滿意度調(diào)查，進(jìn)行員工訪談，建立員工多渠道投訴途徑通道（指定電子信箱或固定信箱及投訴電話，如總裁、副總裁、總裁助理、管理部總監(jiān)等不同監(jiān)

17、察級(jí)別人員的投訴聯(lián)絡(luò)方式。）定期對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)合作方進(jìn)行調(diào)查，也向業(yè)務(wù)合作方發(fā)布公司監(jiān)察人員的聯(lián)系方式。行政監(jiān)察人員就對(duì)收集信息進(jìn)行核實(shí)，找尋證據(jù)，去偽存真；并作核實(shí)的投訴信息按公司的制度作出相應(yīng)的行政處罰，且對(duì)投訴人給予適當(dāng)?shù)拿孛塥?jiǎng)勵(lì)；對(duì)那些引起惡意捏造事實(shí)，誹謗他人的投訴人也應(yīng)當(dāng)依律作出相應(yīng)的行政處罰；對(duì)于，在監(jiān)察過(guò)程中被處罰的人員，應(yīng)當(dāng)依其違紀(jì)或失職行為決定是否在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行通報(bào)。第三部分 績(jī)效管理（考核）一、 工作項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)：績(jī)效管理其就是實(shí)現(xiàn)P-D-C-A中C的環(huán)節(jié)，只有通過(guò)考核，把做的結(jié)通過(guò)數(shù)據(jù)反映出來(lái)，能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，才進(jìn)行有針對(duì)性的完善工作，從而提高績(jī)效。二、 績(jī)效管理實(shí)施的內(nèi)容與方法。

18、由集團(tuán)公司制訂統(tǒng)一的績(jī)效管理辦法，由總部統(tǒng)籌，分發(fā)子公司、分支機(jī)構(gòu)分級(jí)執(zhí)行?？偛恐攸c(diǎn)負(fù)責(zé)各子公司、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、經(jīng)理級(jí)以上及總部員工的績(jī)效考核。關(guān)于績(jī)效管理制度制訂方法及實(shí)步驟，請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)：第二章節(jié)的第四部分，在這里，我重點(diǎn)談?wù)劯髯庸?、分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)定步驟、技巧及實(shí)施要項(xiàng)：對(duì)于公司的中高層管理人員，我還是主張采用KPI結(jié)合平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核比較合理、有效。而做KPI，我還是從其定義開(kāi)始談起。什么是KPI ？（Key Performance Indication）即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種

19、目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)（集團(tuán)）績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使單位負(fù)責(zé)人明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。也就是人們常說(shuō)的以成敗論英雄。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 KPI績(jī)效管理法符合一個(gè)重要的管理原理“二八原則”在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，符合"20/80"的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上"二八原理"同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由

20、20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。 所以，在設(shè)置KPI時(shí)，應(yīng)注意以下要點(diǎn)：、 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系遵循的原則 1、 目標(biāo)導(dǎo)向。即KPI必須依據(jù)企業(yè)目標(biāo)、單位（部門）目標(biāo)、職務(wù)目標(biāo)等來(lái)進(jìn)行確定。 2、 注重工作質(zhì)量。因工作質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心，但又難以衡量，因此，對(duì)工作質(zhì)量建立指標(biāo)進(jìn)行控制特別重要。 3、 可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)必須從技術(shù)上保證指標(biāo)的可操作性，對(duì)每一指標(biāo)都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。 4、 強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制。設(shè)立KPI指標(biāo)，要優(yōu)先考慮流程的輸入和輸出狀況，將兩者之間的過(guò)程視為一個(gè)整體，

21、進(jìn)行端點(diǎn)控制。 、確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握的要點(diǎn) 1、 把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。以全局的觀念來(lái)思考問(wèn)題。 2、 指標(biāo)一般應(yīng)當(dāng)比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)的項(xiàng)目也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。 3、 指標(biāo)應(yīng)該可控制，可以達(dá)到。 4、 關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行者接受和理解。 5、 對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)要進(jìn)行規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。 、運(yùn)用KPI進(jìn)行績(jī)效考核的難點(diǎn) 績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。部門主管負(fù)責(zé)人回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)

22、所在部門的要求是什么，說(shuō)到底，也就是了解部門的KPI是什么。同時(shí)，主管負(fù)責(zé)人也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。 績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改進(jìn)的考核是遵循P-D-C-A循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的解決及方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)。它往往可以不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管負(fù)責(zé)人對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)單位主管負(fù)責(zé)人的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴茇?fù)責(zé)人的目標(biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績(jī)也是單位主管負(fù)責(zé)人的成績(jī)，這樣，單位主管負(fù)責(zé)人和員工的關(guān)系就比較融洽

23、。領(lǐng)導(dǎo)在工作過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。 我們從KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒(méi)有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求單位主管負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長(zhǎng)的職位來(lái)說(shuō)，這種評(píng)價(jià)就比較難操作。 企

24、業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問(wèn)題就是，很難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有必要這么做。通過(guò)行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)上面我們已作描述。 而確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性

25、(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Time bound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。 建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。 接下來(lái)，各子公司、分支機(jī)構(gòu)主管負(fù)責(zé)人需要依據(jù)企業(yè)（集團(tuán)）級(jí)KPI建立事業(yè)體及部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以

26、便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 然后，各子公司、分支機(jī)構(gòu)主管負(fù)責(zé)人和單位的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。 最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)

27、效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。 每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為單位主管負(fù)責(zé)人或更高層主管的考核指標(biāo)。 績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管

28、理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPI，部門的KPI來(lái)自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。 善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。至于考核周期，我上面提到采用平衡計(jì)分卡，平衡的目的是為了業(yè)績(jī)考評(píng)的持續(xù)性與合理性，可以季度，也可以月度，具體周期的設(shè)置，要根據(jù)實(shí)際情況而決定：如為了及時(shí)檢討每月公司的經(jīng)營(yíng)狀況及各負(fù)責(zé)人的執(zhí)行力等，則可采取月度為周期進(jìn)行考核；如是在穩(wěn)定成熟期，則采用以季度為周期進(jìn)行考核；在進(jìn)行制度性調(diào)薪或人事決策時(shí)，也可進(jìn)行

29、及時(shí)考評(píng)；在年度評(píng)比時(shí)，也可應(yīng)進(jìn)行考核。但是，不管是采取何種周期，都必須每月進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總。當(dāng)KPI設(shè)定好之后，就應(yīng)依據(jù)實(shí)際情況進(jìn)決定其各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重及分值，再制訂考評(píng)計(jì)算方法，統(tǒng)計(jì)方法，打分規(guī)則、周期等。 由于篇幅原因，不列舉實(shí)際操作性例子。第二章 實(shí)操性戰(zhàn)術(shù)說(shuō)明：該方案是按常規(guī)生產(chǎn)型企業(yè)的一般情況，結(jié)合人力資源行政管理相關(guān)專業(yè)知識(shí)進(jìn)行草擬的方案。第一部分 人力資源管理方面目的：通過(guò)建立科學(xué)、規(guī)范、合理、靈活、適用人力資源管理體制，通過(guò)人力資源的有效管理策略實(shí)施確保實(shí)現(xiàn)公司的宏觀戰(zhàn)略。目標(biāo)：通過(guò)有效人力資源管理，確保公司在任何時(shí)候都獲得發(fā)展與之適應(yīng)的優(yōu)秀人才。目標(biāo)：確保公司在發(fā)展的不同時(shí)期

30、能獲得與之發(fā)展相匹配的人才，能實(shí)現(xiàn)人盡其才，才盡其用，通過(guò)有效的人才資源管理實(shí)現(xiàn)公司各不同時(shí)期的目標(biāo)。方向內(nèi)容：一、 人力資源規(guī)劃1、 工作研究。通過(guò)科學(xué)的工作研究，通過(guò)對(duì)不同工種的研究，獲息其工作內(nèi)容、工作條件、工作強(qiáng)度、工作技巧、工作目標(biāo)、任職資格等，最后形成正式的職務(wù)說(shuō)明書或工作規(guī)范，為后面的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬與福利管理及勞資關(guān)系等奠定良好的基礎(chǔ)。2、 對(duì)公司所有的崗位進(jìn)行分類，按行政系列與技術(shù)系列、作業(yè)系列進(jìn)行分類，并將有崗位進(jìn)行科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)，最后按評(píng)價(jià)結(jié)果（分點(diǎn)值大小）進(jìn)行排序（形成職務(wù)對(duì)照表，把所有的崗位進(jìn)行級(jí)別進(jìn)行排序）。3、 公司人事行政制度、工作流程的建立或完善。

31、4、 組織機(jī)構(gòu)的診斷及人員配置的合理整合。對(duì)公司現(xiàn)狀的組織機(jī)構(gòu)及人員配置的診斷、評(píng)估，并提出合理的解決方案。（如組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員定編、工作定額）5、 公司人力資源戰(zhàn)略的制訂。依據(jù)公司的宏觀發(fā)展戰(zhàn)略，制訂公司的人力資源戰(zhàn)略，并制訂具體執(zhí)行方案。比如，企業(yè)成立初期的戰(zhàn)略、發(fā)展中期的戰(zhàn)略、成熟期、轉(zhuǎn)型變革期等不同時(shí)期的戰(zhàn)略。6、 員工職業(yè)生涯的規(guī)劃。7、 其他規(guī)劃。如補(bǔ)充、薪酬規(guī)劃等。二、 招聘與配置1、 完善公司的招聘流程，并形成體制。2、 招聘需求的預(yù)測(cè)及需求原因的分析，最終招聘目標(biāo)。A、公司未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)的預(yù)測(cè)（如擴(kuò)大、新業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)）；B、人員配置的合理的評(píng)估；C、人員使用狀況（績(jī)效）

32、的評(píng)估。3、 依據(jù)的制度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制訂公司的年度、月度招聘計(jì)劃。4、 招聘策略的制訂。確定招聘途徑、招聘方法的確定、廣告方式的決定、招聘團(tuán)隊(duì)的組建、招聘流程的決定、招聘費(fèi)用的預(yù)算。詳見(jiàn)下圖：表一、 招聘途經(jīng)的比較：內(nèi)部與外部招聘比較表：形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍內(nèi)部1、 內(nèi)部提拔；2、 工作調(diào)換；3、 工作輪換；4、 重新聘用；5、 公開(kāi)招聘了解全面，準(zhǔn)確性高；鼓舞士氣，激勵(lì)員工進(jìn)??；可更快地適應(yīng)工作；使組織培訓(xùn)投資得到回報(bào)；選擇費(fèi)用低。來(lái)源少、難以保證質(zhì)量容易造成“近親繁殖”；可能會(huì)因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。單位經(jīng)理、主管、辦公室文員外部學(xué)校；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與其他單位；下崗失業(yè)者；退伍軍人；退休人員；人員

33、來(lái)源廣，有利于招到高質(zhì)量人才；能帶來(lái)新思想、新方法；外部招聘可在一定程度上平息或緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的矛盾；人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資。不了解企業(yè)情況，進(jìn)入角色慢；了解少，決策風(fēng)險(xiǎn)大；招聘成本大內(nèi)部員工得不到機(jī)會(huì)，積極性可能受到影響。表二、不同招聘對(duì)象適應(yīng)的招聘方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍不適用范圍發(fā)布廣告報(bào)紙雜志信息傳播范圍廣,速度快,應(yīng)聘人員多,層次豐富,選擇余地大閱讀對(duì)象復(fù)雜，應(yīng)聘者非所選，預(yù)約期長(zhǎng)，分散特定地區(qū)、專業(yè)領(lǐng)域中下級(jí)人員廣播電視沖擊力強(qiáng)，印象深時(shí)間短，不便保留，費(fèi)用高招聘大量人員網(wǎng)上招聘范圍廣、速度快、成本低、聯(lián)系方便、不受時(shí)間地域限制專業(yè)技術(shù)人員借助一般中介機(jī)構(gòu)中下級(jí)人員熱門、高級(jí)人員獵

34、頭公司經(jīng)濟(jì)、高效費(fèi)用昂貴熱門、尖端人員中下級(jí)人員上門招聘初級(jí)專業(yè)人員有經(jīng)驗(yàn)人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員5、 招聘實(shí)施階段流程管理：初試（接收簡(jiǎn)歷、基本資格審查，如學(xué)歷、經(jīng)歷證件等）（簡(jiǎn)單面試，方法：目測(cè)儀容儀表，非結(jié)構(gòu)化或結(jié)構(gòu)化面試寒宣對(duì)白測(cè)試其表達(dá)能力、溝通能力、反應(yīng)能）；筆試，相關(guān)知識(shí)或職業(yè)興趣、行為模式、價(jià)值觀、EQ、IQ的測(cè)試；復(fù)試，填表、安排相關(guān)人員（用人單位負(fù)責(zé)人相關(guān)人員等）（方法：結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、案例分析、BD法、工作示范等）；背景調(diào)查。（以往工作單位的表現(xiàn)評(píng)價(jià)、崗位、工資，社會(huì)背景、政治審核等）；錄用決策；體檢；報(bào)到，辦理入職手續(xù)（簽訂勞動(dòng)合同，建立人事相關(guān)檔案）；

35、培訓(xùn);安排上崗；招聘效果總結(jié)（收獲與改進(jìn)方法）。6、 員工內(nèi)部流動(dòng)管理。一個(gè)企業(yè)，無(wú)論是再優(yōu)秀，其內(nèi)部的人員都必須要合理流動(dòng)才行，如不合理流動(dòng)，就難培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)、使用優(yōu)秀人才。企業(yè)要有活力，應(yīng)該注重團(tuán)隊(duì)年輕化。A、員工晉升。員工入職時(shí)，就應(yīng)該著手為其作職業(yè)規(guī)劃，在適應(yīng)的時(shí)機(jī)給予晉升，如不能得到合理的晉升，人才就有可能就會(huì)因晉升受阻而流失；B、平調(diào)（企業(yè)內(nèi)部或集團(tuán)內(nèi)部）。一般來(lái)說(shuō)，重點(diǎn)是對(duì)于企業(yè)的中高層管理干部而言；為了，促使企業(yè)形成一個(gè)學(xué)習(xí)的團(tuán)隊(duì)，公司應(yīng)該實(shí)行干部年限制（特別是行政系列人員），如部門主管/經(jīng)理，設(shè)為3-4年；總監(jiān)/副總定為2-3年。一般來(lái)說(shuō)，一名中管理人員，在一個(gè)組織中，在1-3

36、個(gè)月左右為適應(yīng)、磨合期，3-6個(gè)月為成長(zhǎng)期，7-24個(gè)月為成熟期（對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)最大的時(shí)期），2-3年為更年期（在原崗位上能基本保持原來(lái)的業(yè)績(jī)，但一般創(chuàng)造性會(huì)越來(lái)越小，思維很容易固化、疆化），3-4年通常為衰退期（元老派、資格老、架子大，上進(jìn)心基本泯滅）；而高層呢，通常來(lái)講，在一同崗位上，6個(gè)月內(nèi)往往是適應(yīng)、磨合期，7-12個(gè)月內(nèi)為成長(zhǎng)期，1-2年內(nèi)為成熟期（創(chuàng)造性最大的時(shí)期），2-3年內(nèi)一般為平緩、衰退期。所以，作為一企業(yè)用人肯定是要用人才最有用的與必要的時(shí)間段。而一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)，不僅要反應(yīng)出其善待功臣，又要功臣不失活力，反應(yīng)內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)的文化氛圍。那么就要用崗位年限輪流制來(lái)激勵(lì)員工形成一個(gè)學(xué)習(xí)、

37、永遠(yuǎn)向的氛圍，也只有如此，企業(yè)才會(huì)有活力、有競(jìng)爭(zhēng)力。所以，用崗位年限輪流制來(lái)樹(shù)立員工不進(jìn)則淘汰的概念；同時(shí)，運(yùn)用此方法也可以進(jìn)行全能人才性培養(yǎng)。C、降級(jí)。對(duì)于表現(xiàn)很差的干部應(yīng)當(dāng)淘汰或降級(jí)留用，以作負(fù)激勵(lì)；對(duì)于自然災(zāi)害性過(guò)失較大的干部，如果為了樹(shù)立典范，可給其留任將功折罪的機(jī)會(huì)，以此來(lái)激勵(lì)員工，也反映公司的人性管理。1、 外部流動(dòng)及離職管理。A、吸引、選拔優(yōu)秀人才加盟公司，通過(guò)引進(jìn)外部人才，一方面可以給公司帶來(lái)新觀念、新活力，掌握外部信息，一方面又可以給員工樹(shù)立危機(jī)意識(shí)；B、合理淘汰劣質(zhì)員工，對(duì)于部分表現(xiàn)較差的員工，應(yīng)進(jìn)行定期或不定期淘汰。C、員工離職管理。首先,在企業(yè)推行正確的留人策略。政策留

38、人。（員工戶口遷入、各項(xiàng)福利政策的完善等.如:到當(dāng)?shù)厝耸戮稚暾?qǐng)企業(yè)人事立戶,為優(yōu)秀人才的戶口調(diào)入本市，這樣既方便員工辦事，也從客觀上困了員工，戶口遷入不易，遷出不便，客觀地控制員工外流。）事業(yè)留人（如：?jiǎn)T工職業(yè)規(guī)劃、外送深造、員工持股、協(xié)助員工辦合伙企業(yè)等）。感情留人。在公司推行以人為本的主流文化，把員工從真正意義當(dāng)主人，給員工發(fā)泄怨氣的機(jī)會(huì)（如：?jiǎn)T工座談、員工投訴、建議、滿意度調(diào)查，為員工解決關(guān)鍵困難，在員工中樹(shù)立典范等）。效益（物質(zhì)）留人。如：支付有競(jìng)爭(zhēng)力的工資、提高福利（免費(fèi)食宿、社會(huì)保險(xiǎn)、補(bǔ)充保險(xiǎn)、員工旅游、培訓(xùn)深造、免費(fèi)員工家屬接送、開(kāi)辦子弟學(xué)校方便員工子女上學(xué)、購(gòu)房貸款等）。其次,

39、是作好員工離職面談,培訓(xùn)管理干部離職面談的技巧，真心挽留，但不強(qiáng)留；如果員工去意已決，應(yīng)當(dāng)為其開(kāi)啟合理的綠色通道，給員工在離職留下美好回憶，讓其體味離職時(shí)的溫馨。離職分析（分析方向：地域、年齡、性別、學(xué)歷、部門、工齡、管理、工資等問(wèn)題，并將分析結(jié)果形成圖表）。員工離職后，我們應(yīng)掌握的員工離職信息原因分析，如果，發(fā)現(xiàn)公司的主觀原因造成員工帶怨而去的，公司總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，預(yù)防再次發(fā)生。建立離職人員分類信息檔案，作好離職回訪。對(duì)離職員工，在離職前，爭(zhēng)取讓其留下聯(lián)系電話及郵箱等；在員工離職后，3個(gè)月至2年內(nèi)，定期對(duì)離職作回訪，同時(shí)，將公司近期發(fā)展的狀況告訴他（她）。讓離職員工感覺(jué)到，我離開(kāi)公司后，公司仍然沒(méi)

40、有忘記我。這樣，員工對(duì)公司感情仍然健在，同時(shí)，也會(huì)在自己的圈子中為公司作免費(fèi)廣告；重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀人才，對(duì)基層員工也應(yīng)抽樣回訪,這樣很大可能地使優(yōu)秀人才回流公司。三、 培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)1、 培養(yǎng)相關(guān)制度與流程的建立。如培訓(xùn)流程、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度等。2、 確定公司人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)，員工入職開(kāi)始為其建立職業(yè)錨，進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃。3、 依據(jù)人力資源戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、員工職業(yè)規(guī)劃，結(jié)合公司實(shí)情，制訂培訓(xùn)計(jì)劃，員工培養(yǎng)目標(biāo)。建立公司人才戰(zhàn)略發(fā)展的人才梯隊(duì)。4、 培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施。費(fèi)用預(yù)算（教材、授課費(fèi)、講師聘金、器材、場(chǎng)地等）；培訓(xùn)方式的確定（外培、內(nèi)培）；培訓(xùn)教材的選購(gòu)或編寫，按培養(yǎng)目標(biāo)及成本綜合考慮；培訓(xùn)機(jī)構(gòu)及培訓(xùn)講

41、師的選擇，按培養(yǎng)目標(biāo)及成本綜合考慮；培訓(xùn)方法的決定，如是用實(shí)踐法、講授法、案例研究法、頭腦風(fēng)暴法、T訓(xùn)練法、拓展訓(xùn)練等。培訓(xùn)計(jì)劃的推進(jìn)實(shí)施，對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃的項(xiàng)目如期舉行；培訓(xùn)信息的搜集，在培訓(xùn)過(guò)程，注意與學(xué)員互動(dòng)探討、交流，征詢學(xué)員意見(jiàn)，以備培訓(xùn)改進(jìn)之用；培訓(xùn)結(jié)果評(píng)估，通過(guò)學(xué)員考試、學(xué)習(xí)后學(xué)員的工作績(jī)效（成果）的變化、形為方式的變化等方面進(jìn)行評(píng)估，對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行評(píng)估；培訓(xùn)改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施。5、 培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理。建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度。在一個(gè)企業(yè)，員工流失是一件很常的事情，但在員工流失前，公司對(duì)其培養(yǎng)投入也是一筆成本，如果，對(duì)學(xué)員沒(méi)有一個(gè)合理的培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，肯定是不行。所以，對(duì)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)的控制，特別對(duì)一些特

42、別培訓(xùn)項(xiàng)目（學(xué)員人均費(fèi)用較高的項(xiàng)目），在選送學(xué)員時(shí)，一定要倍加小心，對(duì)其行為模式、個(gè)人品質(zhì)、職業(yè)興趣與方向、心態(tài)等方面一定要認(rèn)真審視；一旦確定下來(lái)，在學(xué)員學(xué)習(xí)或深造前，必須就培訓(xùn)費(fèi)用的攤算、培訓(xùn)期的工資及相關(guān)費(fèi)用的攤算、學(xué)習(xí)目標(biāo)、學(xué)習(xí)結(jié)業(yè)或畢業(yè)后的工資待遇與工作年限、雙方義務(wù)與責(zé)任、違約責(zé)任及解決方法等問(wèn)題勞資雙方進(jìn)行商定，并形成書面的培訓(xùn)協(xié)議雙方簽訂。學(xué)員學(xué)習(xí)成果的分享與貢獻(xiàn)，員工回來(lái)，可將其學(xué)習(xí)成果在內(nèi)部進(jìn)行培訓(xùn)，分享給相關(guān)業(yè)務(wù)人員；同樣，要求學(xué)員，將學(xué)習(xí)成果運(yùn)用工作中，實(shí)現(xiàn)真正的培訓(xùn)目的。對(duì)于重點(diǎn)培訓(xùn)項(xiàng)目的學(xué)員，學(xué)成歸來(lái)，適當(dāng)提高工資、福利待遇，對(duì)其學(xué)成歸來(lái)工作成果進(jìn)行表彰，提前晉升，幫

43、助學(xué)員及早實(shí)現(xiàn)其既定職業(yè)理想（職業(yè)計(jì)劃）。四、 績(jī)效管理1、 建立績(jī)效考核體制。（明確考核目的，全過(guò)程的策劃）2、 績(jī)效考核方法流程的確定與實(shí)施。員工職務(wù)說(shuō)明書的完善及確定考核對(duì)象，完善職務(wù)說(shuō)明書是最基礎(chǔ)的工作，它是應(yīng)績(jī)效考核策劃階段最重要一個(gè)環(huán)節(jié)，因?yàn)樗鼪Q定后面的所有環(huán)節(jié)；確定其工作目標(biāo)，只有確定了目標(biāo)才將公司的目標(biāo)分解達(dá)成，才能確定考核的方向；確定考核維度。在維度上，一定要依據(jù)員工的工作崗位、性質(zhì)、其崗位對(duì)公司業(yè)務(wù)影響大小進(jìn)行確定，同時(shí)確定其不同維度的權(quán)重；確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。按考核維度的權(quán)重，進(jìn)一步確定其考核指標(biāo)與各子標(biāo)分值；確定考核方法。依據(jù)不同的崗位、考核的目的采取不同考核方法。如對(duì)公

44、司的中高層管理進(jìn)行獎(jiǎng)金分配、晉升或去留決定時(shí)，可采用的KPI、平衡計(jì)分卡結(jié)合述職報(bào)告等考核方式；不過(guò)我個(gè)認(rèn)為，平衡計(jì)分卡太復(fù)雜，操作性難度大，對(duì)中高層管理人員實(shí)施KPI（通常為四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶滿意、內(nèi)部溝通、學(xué)習(xí)）是有效的(如果是年終考核則可以要求被考核人打提報(bào)述職報(bào)告)，實(shí)施簡(jiǎn)單、操作方便、成效好，企業(yè)對(duì)中高管應(yīng)該以成敗論英雄，用數(shù)據(jù)說(shuō)話，平時(shí)表現(xiàn)再好，工作成績(jī)是鴨蛋也不行，考核的目的，就是要借考核手段使員工向著公司目標(biāo)努力，與公司達(dá)成一致。而對(duì)基層員工、技術(shù)人員在一定時(shí)間很難量化的，通常用以工作為為導(dǎo)向的方法進(jìn)行考核，如行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法等?？己丝脊俚拇_定。要依據(jù)不同考核對(duì)象確定考核官

45、；對(duì)參與考核人員的考核考核流程、方法的培訓(xùn)，以確保，用正確的方法保證考核的質(zhì)量；考核信息的搜集。組織相關(guān)人員，對(duì)被考核的相關(guān)信息進(jìn)行收集，匯總，形成有用的考核資料、數(shù)據(jù)。考核結(jié)果的形成。將考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)匯總，形成評(píng)價(jià)結(jié)果?？?jī)效考評(píng)結(jié)果反饋與分析。將形成的績(jī)效考核數(shù)據(jù)、結(jié)果，應(yīng)及時(shí)反饋給直接單位主管領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)負(fù)責(zé)人，對(duì)員工考核結(jié)果的優(yōu)劣及成因進(jìn)行分析，將作為部門績(jī)效改進(jìn)與調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃的參考依據(jù)?？?jī)效考核激勵(lì)的實(shí)施與員工進(jìn)行績(jī)效面談。通過(guò)面談，可以了解員工對(duì)考核體系的認(rèn)知度，這樣不僅可以贏得員工對(duì)績(jī)效考核體系的支持，還可以參考檢討考核體系的科學(xué)性?？?jī)效改進(jìn)?？己送戤吅螅酉聛?lái)的工作就是對(duì)結(jié)果分析成果

46、進(jìn)行運(yùn)用，對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)地培訓(xùn)及人事決策：A、對(duì)于考核成績(jī)（綜合能力）最優(yōu)秀的，個(gè)人品質(zhì)也好的員工，要進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。B、對(duì)于那些工作績(jī)效好，平時(shí)表現(xiàn)差的員工，要盡力幫助他向工作績(jī)效好，工作行為也好的員工學(xué)習(xí)；C、對(duì)那類平時(shí)表現(xiàn)好，但工作績(jī)效不好的員工要進(jìn)行能力上的培訓(xùn)。對(duì)能力好的，表現(xiàn)也好的，在人事決策（晉升、高薪等），要優(yōu)先對(duì)待，對(duì)績(jī)效差、表現(xiàn)也差員工，要采取相應(yīng)負(fù)激勵(lì)措施。3、 員工績(jī)效檔案的管理。員工每次考評(píng)的成績(jī)及評(píng)分資料，都應(yīng)歸入檔案中。五、 薪酬福利管理2、 建立一套科學(xué)、合理、適用的薪酬福利管理制度（等級(jí)評(píng)價(jià)合理、科學(xué)，工資結(jié)構(gòu)合理、科學(xué)，等級(jí)差幅合理、科學(xué)，分配原則科學(xué)合理、

47、調(diào)薪規(guī)則、有薪假期等）。3、 確定公司工資分配的額度及根本總原則（一般工資管理的通則為：股東回報(bào)原則（第一原則，先是公司必須獲得可持續(xù)發(fā)展的回報(bào)資金）；企業(yè)成本（能力支付）原則（不同時(shí)期，采取不同的定額）；崗位價(jià)值體現(xiàn)的原則（同工同酬、功高祿厚）；內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)原則；公平公正原則；外部競(jìng)爭(zhēng)原則（支付工資水平在市場(chǎng)工資75%薪點(diǎn)酬以上，才具備在市場(chǎng)上、行業(yè)中的人才競(jìng)爭(zhēng)力）；員工激勵(lì)原則；員工安全感思維原則（工資支付以工資指導(dǎo)線為參考，進(jìn)行每年工資調(diào)幅，太高對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)壓力太大，同時(shí)，對(duì)于工資中的浮動(dòng)工資部分不宜所比太大，否則，將使員工有不安全的感覺(jué)。）。4、 對(duì)所有崗位在工作研究的基礎(chǔ)上進(jìn)行工作評(píng)價(jià)，

48、找出中心、核心工作崗位，以此作為參照進(jìn)行評(píng)價(jià)，求出崗位薪點(diǎn)值，進(jìn)行崗位價(jià)值等級(jí)排序。依據(jù)崗位薪點(diǎn)的價(jià)值評(píng)價(jià)，求出所列崗位的工資。再確定分配結(jié)構(gòu)、方式。5、 確定的工資的計(jì)發(fā)形式、周期。6、 確定獎(jiǎng)金分配制度，可以年度計(jì)發(fā)，也可以月度、季度計(jì)發(fā)。7、 福利管理。如為員工提供人性化管理的公共宿舍、夫妻房、管理人員公寓樓，免費(fèi)熱水供應(yīng)，為員工安裝空調(diào)，免費(fèi)娛樂(lè)（電影、電視、康樂(lè)、健身場(chǎng)所等），如企業(yè)有財(cái)力可為員工免費(fèi)洗衣，如公司集體食堂。員工帶薪休年假及給出其他福利假期、開(kāi)辦福利學(xué)校、福利超市、定期旅游、節(jié)日禮物、免費(fèi)日用品、大型文體活動(dòng)、員工生日聚會(huì)、公費(fèi)進(jìn)修、單位公車等。對(duì)上列福利用制度進(jìn)行規(guī)范

49、，形成分配方式及稽查方式。8、 其實(shí)目前很多公司的工資、福利多數(shù)都是在公司董事會(huì)的允許分配額的前提下，由人力資源部門制定分配形式執(zhí)行的。9、公司在時(shí)機(jī)成熟時(shí)，推動(dòng)員工持股與依據(jù)員工的不同身份給定股票期權(quán)，以作長(zhǎng)期的留人策略。符合卡威集團(tuán)的“共創(chuàng)、共贏、共享”的文化。六、 勞資關(guān)系管理1、 培訓(xùn)管理人員與員工的溝通、管理的技巧，避免不必要的糾紛發(fā)生。2、 員工入職，在法定時(shí)間內(nèi)與其簽訂勞動(dòng)合同，在合同中裁明法定條款，通過(guò)合法方式技術(shù)性地制訂統(tǒng)一的范本合同，明確勞資雙方的權(quán)利與義務(wù)。避免勞資關(guān)系確立后因勞動(dòng)合同不完善而發(fā)生糾紛。3、 認(rèn)真履行合同內(nèi)容資方義務(wù)，同時(shí)人性化的監(jiān)督勞方履行其義務(wù)。4、

50、妥善處理管理中的矛盾員工、偏激員工。允許員工發(fā)泄牢騷，采取冷熱處理方式，對(duì)其進(jìn)行正確疏導(dǎo)，必要時(shí)，可恩威并用；違紀(jì)處罰。為了避免員工被處罰后，以不知廠規(guī)為由拒絕接受公司的合理處罰，在員工簽訂合同或在入職登記表上載明“已詳閱、熟知公司規(guī)章制度，并愿意接受公司規(guī)章制度的約束”等文字；在入職培訓(xùn)時(shí)，公司的規(guī)章制度應(yīng)作為必修課，同時(shí)，發(fā)放員工手冊(cè)時(shí)，也要有發(fā)放記錄。處罰員工前，認(rèn)真核實(shí)違紀(jì)事實(shí)，掌握違紀(jì)證據(jù)，使無(wú)法抵賴；妥善處理員工投訴，對(duì)員工的投訴、申訴要正確、客觀對(duì)待，是在受理前要認(rèn)真過(guò)慮，權(quán)衡應(yīng)不應(yīng)當(dāng)受理；如果受理，既不是只聽(tīng)投訴人的，也不是只聽(tīng)被投訴人的，而是要認(rèn)真調(diào)查、取證；對(duì)關(guān)鍵、重要事件

51、上加強(qiáng)處理，取證核實(shí)，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰則罰，樹(shù)立典范，樹(shù)立公司、領(lǐng)導(dǎo)的威性；對(duì)于嚴(yán)重違紀(jì)勸退員工，在辦理辭退手續(xù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)與對(duì)違紀(jì)員工進(jìn)行交流，讓其從心理認(rèn)同公司的辭退處罰的正確性，在辦理手續(xù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)技術(shù)性的合法化，且快速辦理，防止勞資官司發(fā)生；與員工進(jìn)行定期座談。定期召集新老員工座談，與員工進(jìn)行感情培養(yǎng)，讓員工在座談會(huì)上說(shuō)出心聲，為其解答疑難問(wèn)題，在會(huì)前計(jì)劃好整個(gè)會(huì)議進(jìn)程，控制主動(dòng)權(quán)。進(jìn)行員工暗訪，在很多員工，在工作許多積怨，由于對(duì)公司、領(lǐng)導(dǎo)信任的程度問(wèn)題，一直不敢說(shuō)，但仍然渴望被知道，所以對(duì)這類員工應(yīng)當(dāng)抽樣性或目標(biāo)性進(jìn)行暗訪。在公司內(nèi)部，開(kāi)展誠(chéng)信管理，建立誠(chéng)信管理機(jī)制。無(wú)論員工，還領(lǐng)導(dǎo)、公司。

52、都要信守承諾，如特殊情況對(duì)他人的承諾不能兌現(xiàn)，應(yīng)當(dāng)給他人一個(gè)合理的解釋。特別是公司與領(lǐng)導(dǎo)，不要輕意對(duì)員工許諾，一旦許諾，應(yīng)當(dāng)全力兌現(xiàn)，不能兌現(xiàn)，要給出合理解釋，以消除員工懷疑。發(fā)揚(yáng)員工參與民主管理。規(guī)范員工的人事檔案管理。5、 妥善處理勞資糾紛。一旦與員工發(fā)生勞資糾紛，涉及賠償時(shí)要求時(shí)，要迅速作出判斷，一是員工請(qǐng)求合法性、合理性的判斷，如果評(píng)估認(rèn)為：?jiǎn)T工要求合法、合理，在盡力保全公司利益的前提下，談判雙盈，盡力把不可能在法庭上勝訴的官司在私底下妥善處理；如果員工要求不合法、合理，就可以明確告知對(duì)方，公司的立場(chǎng)，對(duì)要求是無(wú)任何法律依據(jù)的。及時(shí)應(yīng)訴不可避免的勞務(wù)官司，一旦法院或仲裁機(jī)構(gòu)將傳票遞至公

53、司，必須在法定時(shí)間，作出合法性、且有利于公司的回應(yīng)。且就公司掌握的證據(jù)、事實(shí)作全面的評(píng)估，并作好相關(guān)應(yīng)訴準(zhǔn)備，并合力以赴，爭(zhēng)取勝訴。第二部分 行政管理1、 建立、完善公司的行政人事管理制度及宣導(dǎo)執(zhí)行。（具體詳見(jiàn)配套制度清單）（公司章程（這是公司股東應(yīng)當(dāng)處理的工作）；員工手冊(cè)（企業(yè)歷史、核心文化、員工禮儀守則、規(guī)章制度匯總，包括員工獎(jiǎng)懲實(shí)施細(xì)則等）；人員招聘、任免、離職、調(diào)動(dòng)管理辦法；員工工資管理辦法；食堂管理辦法；宿舍管理辦法；門禁管理管理辦法（車輛出入、內(nèi)部人員出入、外來(lái)人員/車輛出入、物品出入放行管理等）；公章、圖章管理辦法；公司證照管理辦法；安全生產(chǎn)管理辦法；消防安全管理辦法；5S管理辦

54、法；員工差旅管理辦法；公司財(cái)務(wù)管理制度；員工考勤管理辦法；員工績(jī)效管理辦法；員工培訓(xùn)管理辦法；公司車輛派遣管理辦法；客人來(lái)訪招待管理辦法；公司福利管理辦法、公關(guān)管理辦法等）2、 政府機(jī)關(guān)相關(guān)工作的處理。如：勞動(dòng)、人事、公安、法院、稅務(wù)、海關(guān)、管理會(huì)等相關(guān)單位的業(yè)務(wù)處理。3、 行政特殊對(duì)外公關(guān)。妥善處理好政府相關(guān)單位、業(yè)務(wù)單位的公共關(guān)系。極力配合相關(guān)工作，做好私交，建立相關(guān)人員工信息檔（密檔），選擇特殊時(shí)機(jī)（其家人紅白喜事、逢年過(guò)節(jié)等）、選擇適當(dāng)?shù)奶幚矸绞奖磉_(dá)友誼，建立朋友信任感。4、 日常公關(guān)。按公司規(guī)定（確定接待流程、規(guī)格）及商務(wù)禮儀要求，作好日常接待。（如：不同身份的客人，采取不同接待方式

55、）（妥善安排好接送機(jī)（車）、酒店住宿或公司招待室、宴會(huì)或公司餐廳、歡迎儀式、會(huì)晤人員的安排等）5、 公司形象策劃。參與公司形象策劃，作好相應(yīng)的廣告戰(zhàn)略。必要時(shí)，可導(dǎo)入CIS企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)。6、 公司文件資料（含機(jī)要文件）、公章、圖章、證照管制作、保管登記、變更、注銷、借用等管理手續(xù)都必須制度化、流程化。7、 行政監(jiān)察及保安執(zhí)法。制訂行政監(jiān)察體制，對(duì)公司全體成員對(duì)公司的制度執(zhí)行狀況進(jìn)行監(jiān)察，采取應(yīng)對(duì)措施，確保公司各項(xiàng)制度得到落實(shí)，必要時(shí)，采取相應(yīng)行政管理手段。充分發(fā)揮保安執(zhí)法稽查的功效。8、 員工違紀(jì)進(jìn)行行政處罰裁決。9、 商業(yè)信息的管理及對(duì)外信息的收集。通過(guò)管理體制對(duì)公司內(nèi)部的商業(yè)信息進(jìn)行保密處理，組織對(duì)外部（相關(guān)機(jī)構(gòu)、行業(yè)單位）變化信息的收集，并提報(bào)決策層擬應(yīng)對(duì)策略。10、 黨團(tuán)組織、工會(huì)組織的成立及科學(xué)化、技術(shù)性管理。第三部分 后勤管理1、 宿舍。完善宿舍管理制度，實(shí)行級(jí)別公寓差別制，對(duì)基層員工的公寓樓，實(shí)行男女獨(dú)立樓層制，入住定編登記。2、 衛(wèi)生。實(shí)行衛(wèi)生區(qū)域責(zé)任制，進(jìn)行定期評(píng)比，適當(dāng)實(shí)施獎(jiǎng)罰。3、 食堂。完善食堂管理制度（包括食堂人員編制，經(jīng)營(yíng)方式、物品采購(gòu)、物品驗(yàn)收、經(jīng)營(yíng)監(jiān)管、衛(wèi)生管理、激勵(lì)機(jī)制等