第八章 目標(biāo)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略

1、第八章 目標(biāo)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略 第一節(jié) 市場(chǎng)細(xì)分 一、一、市場(chǎng)細(xì)分的含義和理論基礎(chǔ)市場(chǎng)細(xì)分的含義和理論基礎(chǔ)所謂 市場(chǎng)細(xì)分 (market segmentation)，是指根據(jù)消費(fèi)者需求的差異性，把某類產(chǎn)品的整體市場(chǎng)劃分成若干消費(fèi)者群體，使每個(gè)具有類似需求的群體形成一個(gè)子市場(chǎng)。n市場(chǎng)細(xì)分的理論基礎(chǔ)是消費(fèi)者需求偏好的差異性但不同的消費(fèi)者對(duì)同類產(chǎn)品的不同屬性賦予不同的重視程度。根據(jù)對(duì)同類產(chǎn)品不同屬性的重視程度，可以把消費(fèi)者的需求偏好分成三種類型：1. 同質(zhì)偏好同質(zhì)偏好 (homogeneous preferences) 指所有顧客對(duì)產(chǎn)品的各種屬性表現(xiàn)出大致相同的偏好。2. 分散偏好分散偏好 (diffus

2、ed preferences) 指不同的顧客對(duì)產(chǎn)品的不同屬性表現(xiàn)出不同的偏好。3. 集群偏好集群偏好 (clustered preferences) 指某些顧客對(duì)產(chǎn)品的某些屬性表現(xiàn)出相同的偏好，其他顧客對(duì)其他屬性表現(xiàn)出相同的偏好，形成若干個(gè)偏好群組。 市場(chǎng)偏好模式市場(chǎng)偏好模式二、市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略的產(chǎn)生二、市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略的產(chǎn)生大量營銷產(chǎn)品多樣化營銷目標(biāo)營銷三、市場(chǎng)細(xì)分的作用 n1有利于企業(yè)發(fā)掘和開拓新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。n2有利于企業(yè)將各種資源合理利用到目標(biāo)市場(chǎng) n3有利于制定使用的營銷策略 n4有利于提高企業(yè)競(jìng)爭力四、市場(chǎng)細(xì)分的標(biāo)準(zhǔn)n1，消費(fèi)者市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)細(xì) 分分 變變 量量 因因 素素地

3、理環(huán)境地理環(huán)境區(qū)域、地形、氣候、城鎮(zhèn)規(guī)模、交通運(yùn)輸條件、人口密度區(qū)域、地形、氣候、城鎮(zhèn)規(guī)模、交通運(yùn)輸條件、人口密度等等人口狀況人口狀況年齡、性別、家庭人口、家庭收入、職業(yè)、教育、文化年齡、性別、家庭人口、家庭收入、職業(yè)、教育、文化水平、信仰、種族、國籍、家庭生命周期等水平、信仰、種族、國籍、家庭生命周期等消費(fèi)者心理消費(fèi)者心理生活方式、社交、態(tài)度、自主能力、服從能力、領(lǐng)導(dǎo)能生活方式、社交、態(tài)度、自主能力、服從能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、成就感力、成就感購買行為購買行為購買動(dòng)機(jī)、購買狀況、使用習(xí)慣、對(duì)市場(chǎng)營銷因素的感購買動(dòng)機(jī)、購買狀況、使用習(xí)慣、對(duì)市場(chǎng)營銷因素的感受程度受程度細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)細(xì)細(xì) 分分 變變

4、量量 因因 素素最終用戶最終用戶商品的規(guī)格、型號(hào)、品質(zhì)、功能、價(jià)格等商品的規(guī)格、型號(hào)、品質(zhì)、功能、價(jià)格等 用戶的規(guī)模用戶的規(guī)模和購買力和購買力 大、中、小量用戶，購買次數(shù)，戶數(shù)，資金等大、中、小量用戶，購買次數(shù)，戶數(shù)，資金等 用戶地點(diǎn)用戶地點(diǎn) 資源條件、自然環(huán)境、企業(yè)地理位置，資源條件、自然環(huán)境、企業(yè)地理位置，生產(chǎn)力布局，交通運(yùn)輸及通訊條件等生產(chǎn)力布局，交通運(yùn)輸及通訊條件等 五、市場(chǎng)細(xì)分的原則n1，可衡量性n2，可實(shí)現(xiàn)性n3，可贏利性n4，可區(qū)分性美國米勒公司營銷案美國米勒公司營銷案n在60年代末，米勒啤酒公司在美國啤酒業(yè)排名第八，市場(chǎng)份額僅為8%，與百威、藍(lán)帶等知名品牌相距甚遠(yuǎn)。為了改變這種

5、現(xiàn)狀，米勒公司決定采取積極進(jìn)攻的市場(chǎng)戰(zhàn)略。 n 他們首先進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，若按使用率對(duì)啤酒市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，啤酒飲用者可細(xì)分為輕度飲用者和重度飲用者，而前者人數(shù)雖多，但飲用量卻只有后者的1/8。 n 他們還發(fā)現(xiàn)，重度飲用者有著以下特征：多是藍(lán)領(lǐng)階層；每天看電視3個(gè)小時(shí)以上；愛好體育運(yùn)動(dòng)。米勒公司決定把目標(biāo)市場(chǎng)定在重度使用者身上，并果斷決定對(duì)米勒的“海雷夫”牌啤酒進(jìn)行重新定位n 重新定位從廣告開始。他們首先在電視臺(tái)特約了一個(gè)“米勒天地”的欄目，廣告主題變成了“你有多少時(shí)間，我們就有多少啤酒”，以吸引那些“啤酒壇子”。廣告畫面中出現(xiàn)的盡是些激動(dòng)人心的場(chǎng)面：船員們神情專注地在迷霧中駕駛輪船，

6、年青人騎著摩托沖下陡坡，鉆井工人奮力止住井噴等。 n結(jié)果，“海雷夫”的重新定位戰(zhàn)略取得了很大的成功。到了1978年，這個(gè)牌子的啤酒年銷售達(dá)2000萬箱，僅次于ab公司的百威啤酒，在美名列第二。第二節(jié) 目標(biāo)市場(chǎng)選擇一、目標(biāo)市場(chǎng)選擇一、目標(biāo)市場(chǎng)選擇 企業(yè)在劃分好細(xì)分市場(chǎng)之后，可以企業(yè)在劃分好細(xì)分市場(chǎng)之后，可以進(jìn)入既定市場(chǎng)中的一個(gè)或多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。進(jìn)入既定市場(chǎng)中的一個(gè)或多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。目標(biāo)市場(chǎng)選擇是指估計(jì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的目標(biāo)市場(chǎng)選擇是指估計(jì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力程度，并選擇進(jìn)入一個(gè)或多個(gè)細(xì)吸引力程度，并選擇進(jìn)入一個(gè)或多個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。分市場(chǎng)。二、目標(biāo)市場(chǎng)選擇標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)選擇標(biāo)準(zhǔn)n（一）有一定的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿Γㄒ?/p>

7、）有一定的規(guī)模和發(fā)展?jié)摿（二）細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力（二）細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力n（三）符合企業(yè)目標(biāo)和能力（三）符合企業(yè)目標(biāo)和能力 n波特波特認(rèn)為有五種力量決定整個(gè)市場(chǎng)或其認(rèn)為有五種力量決定整個(gè)市場(chǎng)或其中任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的長期的內(nèi)在吸引中任何一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的長期的內(nèi)在吸引力。這五個(gè)群體是：同行業(yè)競(jìng)爭者、潛力。這五個(gè)群體是：同行業(yè)競(jìng)爭者、潛在的新參加的競(jìng)爭者、替代產(chǎn)品、購買在的新參加的競(jìng)爭者、替代產(chǎn)品、購買者和供應(yīng)商。他們具有如下五種威脅性者和供應(yīng)商。他們具有如下五種威脅性：n1細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)激烈競(jìng)爭的威脅n2新競(jìng)爭者的威脅n3替代產(chǎn)品的威脅n4購買者討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅n5供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威

8、脅三、目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略n1、無差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略、無差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略 n2、差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略、差異性目標(biāo)市場(chǎng)策略 n3、集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略、集中性目標(biāo)市場(chǎng)策略n（如，可口可樂、大寶、寶潔等）（如，可口可樂、大寶、寶潔等） 四、選擇目標(biāo)市場(chǎng)應(yīng)注意的問題n1，細(xì)分市場(chǎng)之間的聯(lián)合與歸并（收入和年齡？） n2，有計(jì)劃、有步驟的進(jìn)入各細(xì)分市場(chǎng)第三節(jié) 市場(chǎng)定位n一、定義一、定義n科特勒對(duì)定位的定義： 定位是對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品和形象的策劃行為，目的是是他在目標(biāo)顧客的心理上占據(jù)一個(gè)獨(dú)特的有價(jià)值的位置n定位大師杰克與艾爾曾說過: 定位不是要你在產(chǎn)品上動(dòng)手腳，而是要你在消費(fèi)者心中動(dòng)腦筋，并把你的產(chǎn)品

9、放進(jìn)去。n簡而言之：就是在客戶心目中樹立獨(dú)特的形象。n杰克的“新定位”書中，所說的“消費(fèi)者心理五個(gè)基本原則:n1. 人腦是有限的。甚至連一點(diǎn)小訊息也嫌太多。n2. 人腦痛恨被搞胡涂了。解決傳播過度的唯一方法，就是盡量簡化。n3. 人腦是靠不住的。它是情緒化的、非理性的。n4. 人腦是不做改變的。既定的想法，像一扇已關(guān)閉的門，別想再打開。n5. 人腦是沒有焦點(diǎn)的。別期望人們會(huì)明白，為什么你的百貨公司也賣保險(xiǎn)。二、市場(chǎng)定位的步驟二、市場(chǎng)定位的步驟n1)分析目標(biāo)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，確認(rèn)潛在的競(jìng)分析目標(biāo)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，確認(rèn)潛在的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)爭優(yōu)勢(shì)n2)準(zhǔn)確選擇競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)初步準(zhǔn)確選擇競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)初步定

10、位定位n3)顯示獨(dú)特的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和重新定位顯示獨(dú)特的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)和重新定位n你無我有，你有我優(yōu)你無我有，你有我優(yōu)三、定位策略n（一）、產(chǎn)品定位策略n1，以產(chǎn)品功能為基點(diǎn)的定位n2，以產(chǎn)品外觀為基點(diǎn)的定位n3，以產(chǎn)品價(jià)格為基點(diǎn)的定位n等等n怕上火，喝王老吉n好吃看得見n（二） 、消費(fèi)者市場(chǎng)定位策略n1，從使用者角度定位n2，從使用場(chǎng)合和時(shí)間定位n3，從消費(fèi)者購買目的定位n4，從消費(fèi)者生活方式定位n腦白金n（三）、競(jìng)爭者定位策略n1，首次或第一定位n2，關(guān)聯(lián)比附定位n3，進(jìn)攻或防御式定位n（四）、品牌識(shí)別策略n1，從品牌識(shí)別的個(gè)性角度定位n2，從品牌識(shí)別的文化特性定位 n3，從品牌與消費(fèi)者之間的關(guān)系定位

11、四、定位技巧n1、領(lǐng)先定位（如，桂林山水甲天下）n2、比附定位（如，東方威尼斯蘇州）n3、逆向定位（七喜，非可樂）n4、空隙定位（太多）n5、重新定位（ marlboro ）案例分析 從從“淑女到牛仔淑女到牛仔”萬萬寶路品牌變性寶路品牌變性nmarlboronman always remember lovely because of romantic onlyn“男人總是記得女人的愛”！n因?yàn)橛欣寺阅腥丝偸峭涣伺薾萬寶路（malboro）無疑是知名度最高和最具魅力的國際品牌之一。從銷售而言，全球平均每分鐘消費(fèi)的萬寶路香煙就達(dá)100萬支之多 n萬寶路香煙曾經(jīng)是在1854年以一小店起家，

12、1908年正式以品牌malboro形式在美國注冊(cè)登記，1919年才成立菲利普莫里斯公司，而在40年代就宣布倒閉的一家公司。n1954年，萬寶路徹底改變其品牌策略與廣告策略，在第二年，萬寶路香煙在美國香煙品牌中銷量一躍排名第10位，之后便扶搖直上。 n60年代，該公司進(jìn)入美國200家大公司之列，并超過三大煙草 壟斷公司之一的利格特邁爾煙草公司的實(shí)力，一躍成為三大煙草公司之一。 n1968年，萬寶路香煙已占美國香煙市場(chǎng)銷量的13，成為100家俱樂部的成員，又超過了美國標(biāo)準(zhǔn)公司，居美國煙草工業(yè)第二位。 n1975年，萬寶路香煙銷量超過當(dāng)時(shí)一直居首位的威斯頓香煙，摘下美國香煙王國的桂冠 n從1955一

13、1983年莫里斯公司平均每年銷售額增長率為247，這個(gè)速度在戰(zhàn)后美國輕工業(yè)公司中是絕無僅有的 n從80年代中期一直到現(xiàn)在，萬寶路香煙銷量一直居世界備品牌香煙銷量首位，成為全球香煙市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)品牌。n 1989年，萬寶路在全世界售出3180億支，比瓶裝可口可樂或罐裝campbell湯銷量還大。若將萬寶路以一獨(dú)立公司來看，以其1989年?duì)I業(yè)額高達(dá)940億美元計(jì)算。當(dāng)可在美國fortune1（幸福）雜志全球500家大企業(yè)中排第45位 n1995年，美國“金融世界”評(píng)定萬寶路為全球第一品牌，其價(jià)值高達(dá)446億美元。 n一、溫和如五月n1924年，菲莫公司將萬寶路品牌定位成女士香煙向大眾推廣。為了在女士香

14、煙中成為大贏家，菲莫公司煞費(fèi)苦心地做了很多工作：n第一、附和女煙民身上的脂粉氣，將廣告語定為“溫和如五月”，以博取女煙民對(duì)萬寶路的好感；n第二、由于當(dāng)時(shí)女煙民常常抱怨白色的煙嘴沾染了她們的紅色唇膏，十分不雅。菲莫公司于是將萬寶路的煙嘴染成紅色，以期女煙民為這種無微不至的關(guān)懷所感動(dòng)，從而打開銷路；n第三、將萬寶路的品牌名稱“marlboro”拆解為“men always remember ladies because of romance only（因?yàn)橛欣寺?，所以男人總是忘不了女人）”，讓萬寶路香煙爭當(dāng)女煙民的紅顏知己。 n但是，事與愿違，從1924年一直到1950年代，萬寶路始終默默無聞。女

15、士香煙的廣告定位雖然突出了萬寶路的品牌個(gè)性，提出了對(duì)某一類消費(fèi)者的偏愛，但同時(shí)為未來的發(fā)展設(shè)置了障礙，導(dǎo)致它的消費(fèi)者范圍難以擴(kuò)大。n具體來說，有以下三個(gè)原因：n第一、女性對(duì)香煙的嗜好，一般只限于婚前，因?yàn)閼言械膵D女一般會(huì)停止吸煙，生育后可能戒煙，而香煙是一種特殊商品，它必須形成堅(jiān)固的消費(fèi)群，重復(fù)消費(fèi)的次數(shù)越多，消費(fèi)群給制造商帶來的銷售收入就越大。n第二、女性往往由于其愛美之心，擔(dān)心過度抽煙會(huì)使牙齒變黃，面色受到影響，在抽煙時(shí)較男性煙民要節(jié)制得多，故“癮君子”較少。n第三、“溫和如五月”的廣告語過于脂粉氣，致使廣大男性煙民對(duì)其望而卻步。 n二、哪里有男子漢，哪里就有萬寶路n萬寶路以女性為目標(biāo)市場(chǎng)

16、的失利并沒有挫敗菲莫的領(lǐng)導(dǎo)人，他們重新振作起來，委托李?yuàn)W貝納（leo burnett）廣告公司為萬寶路作傳播策劃。n李?yuàn)W貝納建議菲莫為萬寶路品牌洗盡鉛華，給它一個(gè)男子漢形象。在廣告形象代言人“萬寶路人”的選擇上，菲莫起用過登山者、馬車夫、潛水員、伐木人，但最終將理想中的男子漢形象聚焦到目光深邃、皮膚粗糙、粗獷豪放的西部牛仔身上，廣告中的西部牛仔顯得魅力無窮：袖管高高卷起，袒露出多毛的手臂，指間夾著一支煙霧繚繞的萬寶路香煙，胯下騎著一匹威猛的高頭大馬馳騁在遼闊的美國西部大草原。n西部牛仔廣告于1954年問世后，給萬寶路帶來了巨大財(cái)富。1955年，萬寶路榮膺全美第十大香煙品牌。1968年，萬寶路的

17、單品牌市場(chǎng)占有率躍居全美同行第二位。1975年，萬寶路摘下美國卷煙銷量的桂冠。1980年代中期，萬寶路成為煙草世界的領(lǐng)導(dǎo)品牌，這種全球霸主地位一直持續(xù)至今。菲莫投入千百億美元的廣告費(fèi)，終于在人們心目中樹立起“哪里有男子漢，哪兒就有萬寶路”的品牌形象，那縱橫馳騁、自由自在的西部牛仔代表了在美國開拓事業(yè)中不屈不撓的男子漢精神。n1987年，美國福布斯雜志對(duì)1546個(gè)萬寶路香煙愛好者的調(diào)查表明，真正使煙民們著迷的不是萬寶路香煙與其它品牌香煙之間微乎其微的產(chǎn)品上的差異，而是廣告商涂抹在萬寶路香煙上的男子漢氣概給煙民們所帶來的滿足感和優(yōu)越感。n三、一體化與本土化并用n煙草企業(yè)的國際營銷傳播策略有一體化和

18、本土化兩種。由于人性的共通和全球的趨同，煙草企業(yè)采取統(tǒng)一的廣告形式在世界范圍內(nèi)對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行傳播，除了廣告的語言文字在各國存在差異外，廣告的主題、創(chuàng)意、內(nèi)容、表現(xiàn)形式、媒體策略都是相同的，這是一體化策略。過分強(qiáng)調(diào)一體化，廣告信息難于為各地區(qū)消費(fèi)者理解和接受，甚至?xí)獾娇咕堋Ｋ?，煙草企業(yè)在國際營銷傳播活動(dòng)中有必要并用一體化與本土化這兩種策略。一體化與本土化的結(jié)合，可以揚(yáng)長避短，取長補(bǔ)短，充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢(shì)。n美國第二大煙草企業(yè)雷諾公司（r. j. reynolds）在泰國為駱駝香煙做電視廣告時(shí)，就遭遇了挫折?！盀榱艘恢я橊?，我愿走一里路”，駱駝香煙的這句廣告名言，響徹全球，其潛臺(tái)詞是煙民為了購買

19、駱駝香煙，寧愿走到鞋底磨破。電視畫面上的煙民，高蹺二郎腿坐在泰國的寺廟前，鞋底磨破的地方特別醒目。該廣告在泰國播出后，舉國憤慨，群起斥責(zé)。原來，泰國盛行佛教，寺廟乃至尊圣地，在寺廟前蹺著二郎腿，露出腳丫子，簡直是大逆不道。本土化策略的理論基礎(chǔ)源于不同的國家均有自己獨(dú)特的文化，消費(fèi)者不可能完全理解和接受外來的文化，但是過分強(qiáng)調(diào)本土化，將造成廣告資源的分散和損耗，而且還不利于統(tǒng)一品牌形象的確立。n所以，煙草企業(yè)在國際營銷傳播活動(dòng)中有必要并用一體化與本土化這兩種策略。一體化與本土化的結(jié)合，可以揚(yáng)長避短，取長補(bǔ)短，充分發(fā)揮兩者的優(yōu)勢(shì)。n20世紀(jì)70年代，萬寶路廣告在香港播出時(shí)，香港人雖然欣賞它的畫面和音樂，但對(duì)終日騎馬游牧的牛仔卻沒有好感。在香港人的心目中，牛仔是低下勞工，這就在感情上格格不入。針對(duì)這種狀況，萬寶路迅速對(duì)傳播策略作了調(diào)整。于是，在香港電視上出現(xiàn)的不再是美國西部紋身的牛仔，而是年輕灑脫、事業(yè)有成的牧場(chǎng)主。另外，萬寶路還在廣告中提出“希望給你一個(gè)多彩多姿的動(dòng)感世界”，以山丘、樹林、海濱、沙灘、策馬揚(yáng)鞭等畫面，伴以優(yōu)美的音樂，昭示人們?nèi)?chuàng)造一個(gè)自己心目中的“萬寶路世界”，一個(gè)完美的內(nèi)心世界。n1993年底，萬寶路在中國播放了一則賀歲廣告，將振奮人心的“蕩寇志”換成激昂悅耳的鑼鼓聲，將跋山涉水、勇往直前的西部牛仔換成敲鑼