情境領導力與管理技能提升培訓ppt課件

1、情境指點學的開創(chuàng)人情境指點學的開創(chuàng)人保羅保羅赫塞博士赫塞博士Dr.Paul Hersey)是是國際著名的行為學家，在培訓及人力國際著名的行為學家，在培訓及人力資源開發(fā)方面是舉世公認的專家。他資源開發(fā)方面是舉世公認的專家。他長期努力于指點力的研討，并開發(fā)出長期努力于指點力的研討，并開發(fā)出情境指點的方式。情境指點的方式。情境指點的中心及其廣泛運用情境指點的中心及其廣泛運用情境指點的中心情境指點的中心-指點者應針對被指點者指點者應針對被指點者個人或團隊的情況而適當調(diào)整本人的行為個人或團隊的情況而適當調(diào)整本人的行為情境指點曾經(jīng)成為當代組織行為學中最重要的概念情境指點曾經(jīng)成為當代組織行為學中最重要的概念

2、之一。到目前為止，來自全球之一。到目前為止，來自全球125個國家的個國家的1，000多萬名經(jīng)理人已接受了這一指點方法的培訓，其中多萬名經(jīng)理人已接受了這一指點方法的培訓，其中包括了大批來自美孚、包括了大批來自美孚、IBM、CATERPILLAR、TRACTOR、HARRIS和和LLLINOIS BELL等知名企等知名企業(yè)的高級經(jīng)理和高級主管。業(yè)的高級經(jīng)理和高級主管。情境指點為我們帶來。情境指點為我們帶來。v對人的管理可以說是當今世界上最具挑戰(zhàn)對人的管理可以說是當今世界上最具挑戰(zhàn)的任務之一，經(jīng)過情景指點我們將學會：的任務之一，經(jīng)過情景指點我們將學會：建立高效的團隊；建立高效的團隊；掌握如何授權；掌

3、握如何授權；實現(xiàn)自我管理；實現(xiàn)自我管理；第一單元第一單元 人員管理人員管理指點與管理的區(qū)別；指點與管理的區(qū)別；指點與管理的差別；指點與管理的差別；勝利的指點者所具備的三個技巧；勝利的指點者所具備的三個技巧；了解了解“控制和控制和“支配的定義；支配的定義；指點與管理的區(qū)別指點與管理的區(qū)別分組討論作為公司的基層主管如何了解兩者的分組討論作為公司的基層主管如何了解兩者的定義？定義？什么是指點？什么是指點？指點是為個人或團體行為而作出的任何努力指點是為個人或團體行為而作出的任何努力就是無論什么時候，都能使其他人為他做些就是無論什么時候，都能使其他人為他做些什么。這些人有能夠是他的下屬，也能夠是什么。這

4、些人有能夠是他的下屬，也能夠是其他部門的同事其他部門的同事什么是管理？什么是管理？管理就是與他人協(xié)作或經(jīng)過他人來實現(xiàn)組織管理就是與他人協(xié)作或經(jīng)過他人來實現(xiàn)組織目的的過程目的的過程管理對于他們來說就是和部門的員工一同努管理對于他們來說就是和部門的員工一同努力實現(xiàn)公司制定的階段和年度的目的力實現(xiàn)公司制定的階段和年度的目的指點與管理的差別指點與管理的差別與管理相比，指點的概念更加廣泛。當他試圖去與管理相比，指點的概念更加廣泛。當他試圖去影響他人時，他可以有許多不同的目的?，F(xiàn)實上，影響他人時，他可以有許多不同的目的?，F(xiàn)實上，管理是與組織目的相關的一種特殊的指點方式，管理是與組織目的相關的一種特殊的指點

5、方式，而指點可以出于各種緣由。而指點可以出于各種緣由。案例案例1 有一天下午，他要一個員工完成他的周報。之后他要去參與一個會有一天下午，他要一個員工完成他的周報。之后他要去參與一個會議。由于他沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙趕制報告時漏了很多細議。由于他沒有提出明確的要求，那個員工在匆忙趕制報告時漏了很多細節(jié)。下班時，他將報告丟在他的辦公桌上就走了。第二天他覺察少了一些節(jié)。下班時，他將報告丟在他的辦公桌上就走了。第二天他覺察少了一些重要內(nèi)容，他嘆了口氣本人重新做了這項任務。重要內(nèi)容，他嘆了口氣本人重新做了這項任務。 第二天是某個工程完成的最后期限，但員工第二天是某個工程完成的最后期限，但員工

6、A卻沒有完成這項任務。卻沒有完成這項任務。他壓服組內(nèi)的成員幫他一把，并監(jiān)控他們的任務進程，最終完成了任務。他壓服組內(nèi)的成員幫他一把，并監(jiān)控他們的任務進程，最終完成了任務。討論這兩種指點方式，他以為哪種指點方式是勝利的，討論這兩種指點方式，他以為哪種指點方式是勝利的，為什么？為什么？案例案例1分析分析 在第一個例子中，指點是不勝利的，由于這個任在第一個例子中，指點是不勝利的，由于這個任務是由指點者完成的。在第二個例子中工程是經(jīng)過大務是由指點者完成的。在第二個例子中工程是經(jīng)過大家共同努力完成的。因此，在那種特定的情景中，指家共同努力完成的。因此，在那種特定的情景中，指點是勝利的，由于這名員工影響了

7、他人的行為。但是點是勝利的，由于這名員工影響了他人的行為。但是以后組內(nèi)成員與這個員工在一同任務時的態(tài)度就要思以后組內(nèi)成員與這個員工在一同任務時的態(tài)度就要思索了。假設這個員工忘記向同事表示贊賞，也沒有和索了。假設這個員工忘記向同事表示贊賞，也沒有和大家一同分享因出色地完成任務義務而得到的贊揚，大家一同分享因出色地完成任務義務而得到的贊揚，其他人就為得到這種不公平的待遇而有想法，以后能其他人就為得到這種不公平的待遇而有想法，以后能夠不會在幫他。在這個例子中雖然這次任務能按時完夠不會在幫他。在這個例子中雖然這次任務能按時完成，但這位員工能夠難以獲得下次的協(xié)助了。成，但這位員工能夠難以獲得下次的協(xié)助了

8、。案例案例1啟示啟示 我們有一部分的基層主管可以在短期內(nèi)出色的我們有一部分的基層主管可以在短期內(nèi)出色的完成業(yè)績獲得勝利，但卻無法堅持長久的績效。所完成業(yè)績獲得勝利，但卻無法堅持長久的績效。所以在評價指點行為時，必需思索對被影響者的作用。以在評價指點行為時，必需思索對被影響者的作用。指點者需求完成任務，但也需求建立一種繼續(xù)的協(xié)指點者需求完成任務，但也需求建立一種繼續(xù)的協(xié)作環(huán)境。作環(huán)境。指點行為產(chǎn)生的兩種結果指點行為產(chǎn)生的兩種結果LF運用指點力運用指點力結果性行為結果性行為勝利勝利不勝利不勝利有效的有效的無效的無效的L(leader)指點者指點者F(follower)被指點者被指點者圖表闡明：在管

9、理過程中，人們經(jīng)常運用勝利的指點行為與圖表闡明：在管理過程中，人們經(jīng)常運用勝利的指點行為與有效的指點行為之間的差別來闡明為什么，但管理者在任務有效的指點行為之間的差別來闡明為什么，但管理者在任務現(xiàn)場對任務人員進展管理時，就會獲得任務效果；而當他們現(xiàn)場對任務人員進展管理時，就會獲得任務效果；而當他們分開后，就會出現(xiàn)任務業(yè)績下滑的景象。分開后，就會出現(xiàn)任務業(yè)績下滑的景象。勝利的指點者所具備的技巧勝利的指點者所具備的技巧1、了解下屬過去的行為。、了解下屬過去的行為。了解下屬做某件事情的緣由及動機，那了解下屬做某件事情的緣由及動機，那些有助于或是妨礙義務完成的行為是什些有助于或是妨礙義務完成的行為是什

10、么要素引起的。么要素引起的。2、預測下屬未來的行為。、預測下屬未來的行為。僅僅了解下屬為何產(chǎn)生某種行為是不夠的。他僅僅了解下屬為何產(chǎn)生某種行為是不夠的。他還要預測出他們將要采取的行為。還要預測出他們將要采取的行為。3、指點、轉變、控制下屬的行為。、指點、轉變、控制下屬的行為?？梢粤私庀聦龠^去的行為、預測其未來的行為可以了解下屬過去的行為、預測其未來的行為依然是不夠的。他們還要承當起影響他人行為依然是不夠的。他們還要承當起影響他人行為的責任，以便完成任務或到達目的。的責任，以便完成任務或到達目的。第二單元第二單元 指點風格指點風格分組討論什么是指點風格？分組討論什么是指點風格？每個人是什么樣的指

11、點風格？每個人是什么樣的指點風格？思索他的指點風格是如何構成得？思索他的指點風格是如何構成得？指點風格的定義指點風格的定義指點風格指的是指點風格指的是他人覺得到的指點者的行他人覺得到的指點者的行為方式包括言語和行動為方式包括言語和行動指點風格是根據(jù)指點者在他人眼中的表現(xiàn)來指點風格是根據(jù)指點者在他人眼中的表現(xiàn)來確定的。這與指點者如何對待本人無關，而確定的。這與指點者如何對待本人無關，而是與他們想要影響的被指點者的看法有關。是與他們想要影響的被指點者的看法有關。也許他以為本人有人情味、關懷他人的人，也許他以為本人有人情味、關懷他人的人，但但 假設他的被指點者以為他頑固、專橫的話，假設他的被指點者以

12、為他頑固、專橫的話，影響他們行為的是他們本人的看法，而不是影響他們行為的是他們本人的看法，而不是他的。他的。早期的指點風格早期的指點風格民主民主獨裁獨裁圖表闡明：在標尺的一端，是獨裁的指圖表闡明：在標尺的一端，是獨裁的指點風格；在另一端，是民主的指點風格。點風格；在另一端，是民主的指點風格。通常任何一位指點者的風格都是介于這通常任何一位指點者的風格都是介于這兩者之間的。兩者之間的。兩種風格的人物代表兩種風格的人物代表巴頓巴頓General GeorgePatton -獨裁行為是指令性的。獨裁行為是指令性的。亞瑟王亞瑟王King Arthur -民主的行為是與被指點者分享民主的行為是與被指點者分

13、享信息，協(xié)助他們做出決策并處理問信息，協(xié)助他們做出決策并處理問題。題。指點者行為的兩種分類指點者行為的兩種分類任務行為任務行為Task behavior -是指指點者清楚的闡明個人或組織的是指指點者清楚的闡明個人或組織的責任的程度。這種行為包括通知人們做什么，責任的程度。這種行為包括通知人們做什么，如何做，什么時間做，在哪里做，以及由誰如何做，什么時間做，在哪里做，以及由誰來做。來做。關系行為關系行為Relationship behavior -是指當管理對象超越一個人的時候，；是指當管理對象超越一個人的時候，；指點者進展雙向或者多向溝通的程度。這種指點者進展雙向或者多向溝通的程度。這種行為包

14、括傾聽、鼓勵、協(xié)助、提供任務闡明行為包括傾聽、鼓勵、協(xié)助、提供任務闡明以及給予社交方面的支持等。以及給予社交方面的支持等。任務行為的事例任務行為的事例例子：血液化驗就是一個存在大量任務行為的例子。例子：血液化驗就是一個存在大量任務行為的例子。在進展抽血化驗時，醫(yī)生能夠不斷在命令他。他對在進展抽血化驗時，醫(yī)生能夠不斷在命令他。他對他的不安毫不理睬，命令他挽起衣袖，伸直胳膊；他的不安毫不理睬，命令他挽起衣袖，伸直胳膊；通知他在抽血的時候要緊握拳頭。抽血完以后，他通知他在抽血的時候要緊握拳頭。抽血完以后，他又會詳細地通知他該如何用棉花球搽拭剛剛抽血的又會詳細地通知他該如何用棉花球搽拭剛剛抽血的地方。

15、在抽血的過程中，他能夠會暈過去，但醫(yī)生地方。在抽血的過程中，他能夠會暈過去，但醫(yī)生還是按部就班的完成任務，不會理睬他的感受和想還是按部就班的完成任務，不會理睬他的感受和想法。法。請留意：命令不意味著言辭粗魯或脾氣暴躁。那個請留意：命令不意味著言辭粗魯或脾氣暴躁。那個醫(yī)生對他的態(tài)度能夠非常的友好，但他的行為和言醫(yī)生對他的態(tài)度能夠非常的友好，但他的行為和言語都是為了完成任務。從指點者到被指點者的單向語都是為了完成任務。從指點者到被指點者的單向溝通是任務行為的特征。醫(yī)生對于他以為化驗該如溝通是任務行為的特征。醫(yī)生對于他以為化驗該如何進展絲毫不感興趣何進展絲毫不感興趣關系行為的事例關系行為的事例例子：

16、當一個新員工下到他們的組里，他會要求他例子：當一個新員工下到他們的組里，他會要求他們在很短的時間內(nèi)熟習產(chǎn)品的分類、價錢、版位，們在很短的時間內(nèi)熟習產(chǎn)品的分類、價錢、版位，每天必需到達要求訪問的客戶量不會思索他們的感每天必需到達要求訪問的客戶量不會思索他們的感受。他們需求的是完成他做為一個指點者給的指令。受。他們需求的是完成他做為一個指點者給的指令。隨著技巧的完善和各方面的生長，對于以后發(fā)生的隨著技巧的完善和各方面的生長，對于以后發(fā)生的問題他會協(xié)助分析，聽取他們的想法，給予更多的問題他會協(xié)助分析，聽取他們的想法，給予更多的信任和支持。指點者在進展雙向溝通時的傾聽、鼓信任和支持。指點者在進展雙向溝

17、通時的傾聽、鼓勵、并協(xié)助員工，那么這就是典型的關系行為例子勵、并協(xié)助員工，那么這就是典型的關系行為例子注重指點風格的同時需留意兩點注重指點風格的同時需留意兩點行為行為 behavior -指指點者的言行。指指點者的言行。態(tài)度態(tài)度 attitude -指對事物的覺得、評價、或?qū)δ呈轮笇κ挛锏挠X得、評價、或?qū)δ呈碌年P注或反對。它是一種可以引起他人反的關注或反對。它是一種可以引起他人反響的個人行為。響的個人行為。提供支持行為提供支持行為任務行為任務行為高高高高低低關系行為關系行為提出明確指示，直接干涉下屬行為提出明確指示，直接干涉下屬行為高任務高任務低關系低關系S1高任務高任務高關系高關系S2低關系

18、低關系低任務低任務高關系高關系低任務低任務S3S4指點方式的構造圖指點方式的構造圖風格一風格一 S1消防隊長擔任撲滅一場大火。當時沒有時間與其他隊員溝通，為了及時撲滅大消防隊長擔任撲滅一場大火。當時沒有時間與其他隊員溝通，為了及時撲滅大火，挽救人們的性命，隊長的行為是命令性的。隊長沒有做出任何解釋地發(fā)出火，挽救人們的性命，隊長的行為是命令性的。隊長沒有做出任何解釋地發(fā)出命令，同時親密關注他的隊員能否嚴厲按照指示來完成任務。命令，同時親密關注他的隊員能否嚴厲按照指示來完成任務。會計部要搬到新的辦公室。這個部門的員工以前曾經(jīng)有過這樣的閱歷，而且做會計部要搬到新的辦公室。這個部門的員工以前曾經(jīng)有過這

19、樣的閱歷，而且做的非常好。但是經(jīng)理依然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記的非常好。但是經(jīng)理依然讓大家坐下來聽他的吩咐，由誰來將文件檔案、將記錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。錄以及在搬完后，如何將它們重新歸檔。特征：指點者采取的任務行為高于平均程度，關系行為低于平均程度特征：指點者采取的任務行為高于平均程度，關系行為低于平均程度正確正確錯誤錯誤S1的風格是命令式的。它包括通知他人或小組要做什么，什么時候做，在的風格是命令式的。它包括通知他人或小組要做什么，什么時候做，在哪里做，由誰來做，如何做等等。哪里做，由誰來做，如何做等等。S1的典型特征：它屬于單向溝通，在溝的典型特征：它屬

20、于單向溝通，在溝經(jīng)過程中，指點者會命令被指點者去完成或?qū)崿F(xiàn)目的。經(jīng)過程中，指點者會命令被指點者去完成或?qū)崿F(xiàn)目的。風格二風格二 S2一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展任務，雖然他不能確定該從何一位員工剛剛被提升到新的崗位上。他急于開展任務，雖然他不能確定該從何出著手。經(jīng)理仔細地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。出著手。經(jīng)理仔細地向他解釋該做些什么，以及為什么每個步驟都非常重要。而且在談判終了之前，這位員工有時機提出問題，并得到經(jīng)理的回答。而且在談判終了之前，這位員工有時機提出問題，并得到經(jīng)理的回答。一位經(jīng)理的部下都是閱歷豐富的一等一的高手。在部門會議上，雖然員工對義一位經(jīng)

21、理的部下都是閱歷豐富的一等一的高手。在部門會議上，雖然員工對義務的了解程度和經(jīng)理一樣深化，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對任務所需的每務的了解程度和經(jīng)理一樣深化，還是有經(jīng)理提出決策，并且他對任務所需的每個程序都做出了詳細的解釋。個程序都做出了詳細的解釋。特征：指點者采取的任務行為和關系行為均高于平均程度。特征：指點者采取的任務行為和關系行為均高于平均程度。正確正確錯誤錯誤運用運用S2的指點者會對被指點者提出指點性的意見。指點者的言行表現(xiàn)出中的指點者會對被指點者提出指點性的意見。指點者的言行表現(xiàn)出中等程度到高等程度的任務行為。同時，指點者會做出闡明和解釋。等程度到高等程度的任務行為。同時，指點者會做

22、出闡明和解釋。風格三風格三 S3有位新的銷售人員初次單獨去訪問客戶，但他對此沒有自信心。經(jīng)理對他很有有位新的銷售人員初次單獨去訪問客戶，但他對此沒有自信心。經(jīng)理對他很有自信心，以為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。訪問終了后，自信心，以為他能做的很好，因此鼓勵他，并給予大量的支持。訪問終了后，經(jīng)理還與他進展討論。經(jīng)理還與他進展討論。一個任務小組希望他們的管理者能對一個工程給出指點性的意見。而管理者的一個任務小組希望他們的管理者能對一個工程給出指點性的意見。而管理者的做法卻是將小組成員聚集在一同，咨詢他們的意見，即使小組成員根本不具備做法卻是將小組成員聚集在一同，咨詢他們的意見，即使小

23、組成員根本不具備此工程有關的知識和閱歷。此工程有關的知識和閱歷。特征：指點者采取的關系行為高于平均程度，采用的任務行為低于平均特征：指點者采取的關系行為高于平均程度，采用的任務行為低于平均程度。程度。正確正確錯誤錯誤S3的指點風格是：指點者鼓勵被指點者，促使他們進展討論并征求他們的的指點風格是：指點者鼓勵被指點者，促使他們進展討論并征求他們的意見。這種風格與意見。這種風格與S1和和S2有著明顯的區(qū)別，運用有著明顯的區(qū)別，運用S1、S2風格的指點者會風格的指點者會下達命令并做出決策。下達命令并做出決策。風格四風格四 S4他的老板知道他明白如何預備每月的報告，也知道以前他都能準時完成這項任他的老板

24、知道他明白如何預備每月的報告，也知道以前他都能準時完成這項任務。在這種情況下，他的老板讓他本人去做這項任務，而沒有插手或命令他做務。在這種情況下，他的老板讓他本人去做這項任務，而沒有插手或命令他做什么。什么。一位新員工在回答客戶的訊問遇到了困難。他問他該如何處置這個問題，但他一位新員工在回答客戶的訊問遇到了困難。他問他該如何處置這個問題，但他沒有時間幫他。結果，不僅令這名新員工很絕望，客戶也感到很絕望。沒有時間幫他。結果，不僅令這名新員工很絕望，客戶也感到很絕望。特征：指點者采取的任務行為和關系行為均低于平均程度。特征：指點者采取的任務行為和關系行為均低于平均程度。正確正確錯誤錯誤S4風格的指

25、點很少直接下命令，也很少與被指點者進展雙向溝通或是提供風格的指點很少直接下命令，也很少與被指點者進展雙向溝通或是提供協(xié)助。協(xié)助。測試測試指點風格測試指點風格測試MBTI測試測試第三單元第三單元 評價情景評價情景背景背景被指點者的被指點者的預備度預備度預備度預備度程度程度關鍵要素關鍵要素背景要素的組成背景要素的組成指點者指點者他將本人的指點風格或?qū)κ挛锏目捶◣肭榫爸校蔀樗怂麑⒈救说闹更c風格或?qū)κ挛锏目捶◣肭榫爸?，成為他人眼中的行為方式。所以指點者是非常重要的要素但不是獨一的。眼中的行為方式。所以指點者是非常重要的要素但不是獨一的。被指點者被指點者也會將個人的態(tài)度和行為帶入情景中，決議指點

26、有效性的也會將個人的態(tài)度和行為帶入情景中，決議指點有效性的不是指點者個人的行為風格和價值觀，而是兩者間的相互作用。不是指點者個人的行為風格和價值觀，而是兩者間的相互作用。老板老板不同風格的老板由于將本人的看法帶入情景中，因此影響指點不同風格的老板由于將本人的看法帶入情景中，因此影響指點者的判別和決策。者的判別和決策。同事同事主要指在組織中與指點者同級的人，指點者完成他的任務需求主要指在組織中與指點者同級的人，指點者完成他的任務需求這些的協(xié)作。這些的協(xié)作。組織組織組織本身會構成獨特的有別于其他組織的行為方式和價值觀影組織本身會構成獨特的有別于其他組織的行為方式和價值觀影響組織文化的不僅包括目前組

27、織中的指點，還包括長期的歷史和傳統(tǒng)。響組織文化的不僅包括目前組織中的指點，還包括長期的歷史和傳統(tǒng)。任務要求任務要求通常被指點者會對指點者布置的義務有看法。假設他們對通常被指點者會對指點者布置的義務有看法。假設他們對布置的任務不感興趣而不原做，那么有必要實施監(jiān)視；相反任務可以布置的任務不感興趣而不原做，那么有必要實施監(jiān)視；相反任務可以讓他們感到興奮并覺得有挑戰(zhàn)性那么不需求嚴厲監(jiān)視了。讓他們感到興奮并覺得有挑戰(zhàn)性那么不需求嚴厲監(jiān)視了。時間時間這是另一個可變要素，假設一個房間著火了，他讓他們分組討這是另一個可變要素，假設一個房間著火了，他讓他們分組討論逃生的戰(zhàn)略，這種做法就是錯誤的，這時候或許只是命

28、令大家從平論逃生的戰(zhàn)略，這種做法就是錯誤的，這時候或許只是命令大家從平安門逃生。決策時間越短，指點者就越傾向運用命令失的風格。安門逃生。決策時間越短，指點者就越傾向運用命令失的風格。重要的變量要素重要的變量要素被指點者被指點者指點者不能夠隨時控制組織內(nèi)一切的可變要素。在環(huán)境中有個變量是至關重要的，那就是指點者和被指點者之間的關系。假設被指點者不計劃服從指點者的指令，那么其他的變量就變的沒有意義。因此，指點者盡最大努力處置好他們和被指點者之間的關系是很重要的。指點者正確評價被指點者預備度的才干，是決議兩者關系能否勝利的關鍵要素。什么是預備度？什么是預備度？預備度預備度-是指被指點者完成某項特定的

29、任務所表現(xiàn)出是指被指點者完成某項特定的任務所表現(xiàn)出來的才干與志愿程度。它是可變的要素。來的才干與志愿程度。它是可變的要素。預備度是由才干和志愿兩個部分組成的。預備度是由才干和志愿兩個部分組成的。 v才干是個人或組織在某一項特定的任務或活動才干是個人或組織在某一項特定的任務或活動中所表現(xiàn)出來的知識、閱歷與技藝。中所表現(xiàn)出來的知識、閱歷與技藝。v志愿是個人或組織在某一項特定的任務或活動志愿是個人或組織在某一項特定的任務或活動中所表現(xiàn)出來的自信心、承諾和行動。中所表現(xiàn)出來的自信心、承諾和行動。預備度預備度無表現(xiàn)無表現(xiàn)無表現(xiàn)無表現(xiàn)只涉及潛能或才干只涉及潛能或才干“口說不實只需意想沒口說不實只需意想沒有

30、行動有行動才干才干志愿志愿預備度涉及預備度涉及“表現(xiàn)表現(xiàn)什么是預備度程度？什么是預備度程度？預備度程度預備度程度(readiness levels)-是指人們在每項任務中所表是指人們在每項任務中所表現(xiàn)出的才干和志愿的不同組合。按才干和志愿高低程度，構成現(xiàn)出的才干和志愿的不同組合。按才干和志愿高低程度，構成了四種不同的預備度程度。了四種不同的預備度程度。R1缺乏能力缺乏能力與意愿與意愿缺乏能力缺乏能力與信心與信心R2缺乏能力但缺乏能力但有工作意愿有工作意愿缺乏能力缺乏能力但有信心但有信心R3有能力但有能力但缺乏意愿缺乏意愿有能力但有能力但缺乏信心缺乏信心R4有能力和有能力和意愿意愿有能力并有能力

31、并自信自信預備度一：預備度一： R1被指點者缺乏才干，而被指點者缺乏才干，而且缺乏對任務的承諾和且缺乏對任務的承諾和動機。動機。例如：一位員工需求學習例如：一位員工需求學習運用一種新機器，他不知運用一種新機器，他不知道該怎樣操作這臺機器，道該怎樣操作這臺機器，而且也沒有興趣和志愿去而且也沒有興趣和志愿去學習怎樣運用它！學習怎樣運用它！無才干無志愿無才干無志愿A無才干無自信心無才干無自信心B組織成員缺乏才干而且組織成員缺乏才干而且也沒有自信心。也沒有自信心。例如：某人第一次上飛行例如：某人第一次上飛行課，他對于在駕駛室該做課，他對于在駕駛室該做些什么一無所知，而且對些什么一無所知，而且對本人控制

32、飛機的才干缺乏本人控制飛機的才干缺乏自信心！自信心！預備度二：預備度二： R2被指點者缺乏才干，但被指點者缺乏才干，但遭到鼓勵而情愿付出努遭到鼓勵而情愿付出努力。力。例如：前面提到的那位員例如：前面提到的那位員工依然不能熟練地運用那工依然不能熟練地運用那臺機器，但他正在努力使臺機器，但他正在努力使本人成為合格的操作員！本人成為合格的操作員！無才干有志愿無才干有志愿A無才干但有自信心無才干但有自信心B雖然被指點者缺乏才干雖然被指點者缺乏才干但只需指點者對他進展但只需指點者對他進展指點，他就會充溢自信指點，他就會充溢自信心。心。例如：在上了幾節(jié)課之后，例如：在上了幾節(jié)課之后，那個飛行學員依然不能獨

33、那個飛行學員依然不能獨立駕駛飛機，但只需飛行立駕駛飛機，但只需飛行教練坐在駕駛艙內(nèi)，他就教練坐在駕駛艙內(nèi)，他就充溢了學習的熱情并感到充溢了學習的熱情并感到自信！自信！預備度三：預備度三： R3被指點者有完成任務的被指點者有完成任務的才干，但不情愿去做。才干，但不情愿去做。例如：前面提到的那位員例如：前面提到的那位員工如今曾經(jīng)能熟練地操作工如今曾經(jīng)能熟練地操作這臺機器，但是如今他對這臺機器，但是如今他對這項任務厭倦了！這項任務厭倦了！有才干無志愿有才干無志愿A有才干但沒有自信心有才干但沒有自信心B被指點者有完成任務的被指點者有完成任務的才干，但他對單獨完成才干，但他對單獨完成任務沒有自信心或是憂

34、任務沒有自信心或是憂慮。慮。例如：雖然這個飛行員在例如：雖然這個飛行員在教官的指點訓練下已成為教官的指點訓練下已成為合格飛行員，但在第一次合格飛行員，但在第一次單獨飛行之前，他對本人單獨飛行之前，他對本人獨立操作飛機依然有緊張獨立操作飛機依然有緊張和憂慮。和憂慮。預備度四：預備度四： R4被指點者有才干完成任被指點者有才干完成任務并且喜歡做這項任務。務并且喜歡做這項任務。例如：如今那位員工不但例如：如今那位員工不但能熟練運用這臺機器，而能熟練運用這臺機器，而且對操作機器感到很開心。且對操作機器感到很開心。有才干有志愿有才干有志愿A有才干有自信心有才干有自信心B被指點者有才干而且有被指點者有才干

35、而且有自信心單獨完成任務。自信心單獨完成任務。例如：在單獨飛行例如：在單獨飛行100小小時以后，那位飛行員如今時以后，那位飛行員如今曾經(jīng)可以非常的自信地單曾經(jīng)可以非常的自信地單獨完成飛行了。獨完成飛行了。他的下屬如今處于什么階段他的下屬如今處于什么階段討論：如今他的組員處于什么樣的預備階討論：如今他的組員處于什么樣的預備階段？每種形狀的組員占的比例是多少？段？每種形狀的組員占的比例是多少？第四單元第四單元 選擇適宜的指點風格選擇適宜的指點風格對于每一種職業(yè)來說，任務的根底都是一個可學習可對于每一種職業(yè)來說，任務的根底都是一個可學習可反復的過程。醫(yī)生在實施治療措施前需求進展診斷。反復的過程。醫(yī)生

36、在實施治療措施前需求進展診斷。當病癥和條件發(fā)生變化時，治療措施也要發(fā)生相應的當病癥和條件發(fā)生變化時，治療措施也要發(fā)生相應的變化。這不是反復實驗或隨意的嘗試，而是一個合理變化。這不是反復實驗或隨意的嘗試，而是一個合理的過程。指點者們需求一種類似的構造來為他們提供的過程。指點者們需求一種類似的構造來為他們提供指點過程的根底。指點過程的根底。情景指點相互影響的要素情景指點相互影響的要素關系行關系行為數(shù)量為數(shù)量任務行為任務行為數(shù)量數(shù)量預備度預備度程度程度才才干干志志愿愿指點方式與員工成熟程度的對應關系指點方式與員工成熟程度的對應關系員工員工狀態(tài)狀態(tài)R1R2缺乏能力與缺乏能力與意愿意愿缺乏能力與缺乏能力

37、與信心信心缺乏能力但有缺乏能力但有工作意愿工作意愿缺乏能力但缺乏能力但有信心有信心領導領導模式模式S1（教練模式）（教練模式）S2（引導模式）（引導模式）高工作行為，低關系行為高工作行為，低關系行為高工作行為，高關系行為高工作行為，高關系行為員工員工狀態(tài)狀態(tài)R3R4有能力但缺有能力但缺乏意愿乏意愿有能力但缺有能力但缺乏信心乏信心有能力和意有能力和意愿愿有能力并自有能力并自信信領導領導模式模式S3（參與模式）（參與模式）S4（授權模式）（授權模式）少工作行為，多關系行為少工作行為，多關系行為少工作行為，少關系行為少工作行為，少關系行為教練式的指點風格教練式的指點風格S1S1的指點風格即教練式的指

38、點的指點風格即教練式的指點風格。適用于影響低預備度程度風格。適用于影響低預備度程度的被指點者情況。由于指點者對的被指點者情況。由于指點者對任務的緣由、時間、地點、和行任務的緣由、時間、地點、和行動步驟都做出詳細指示，所以又動步驟都做出詳細指示，所以又稱稱“告知式風格。但指點者需告知式風格。但指點者需求留意不要給予被指點者過多的求留意不要給予被指點者過多的支持行為，否那么會被以為是鼓支持行為，否那么會被以為是鼓勵被指點者的不佳表現(xiàn)，或者使勵被指點者的不佳表現(xiàn)，或者使被指點者以為對決策的行為還有被指點者以為對決策的行為還有商量的余地。商量的余地。告知告知指點指點指示指示建立建立引導式的指點風格引導

39、式的指點風格S2S2的指點風格即引導式的指點的指點風格即引導式的指點風格。適用于影響低預備度程度風格。適用于影響低預備度程度到中等預備度程度的被指點者情到中等預備度程度的被指點者情況。由于指點者仍會給予命令和況。由于指點者仍會給予命令和指點，所以這種風格又稱為指點，所以這種風格又稱為“推推銷式。經(jīng)過向被指點者解釋闡銷式。經(jīng)過向被指點者解釋闡明決策的緣由，指點者試圖讓被明決策的緣由，指點者試圖讓被指點者在心思上能完全接受。指點者在心思上能完全接受。推銷推銷解釋解釋廓清廓清壓服壓服參與式的指點風格參與式的指點風格S3S2的指點風格即參與式的指點的指點風格即參與式的指點風格。適用于影響中等預備度程風格。適用于影響中等預備度程度到高等預備度程度的被指點者度到高等預備度程度的被指點者情況。由于指點者和被指點者都情況。由于指點者和被指點者都會對任務提出意見和建議，所以會對任務提出意見和建議，所以在這種情況下，指點者的主要作在這種情況下，指點者的主要作用是協(xié)助并鼓勵被指點者參與到用是協(xié)助并鼓勵被指點者參與到?jīng)Q策中。決策中。參與參與鼓勵鼓勵協(xié)作協(xié)作承諾承諾授權式的指點風格授權式的指點風格S4S4的指點風格即參與