供應(yīng)鏈整體績效評價的體系構(gòu)建

1、1 引言目前，針對供應(yīng)鏈整體績效評價展開的研究已經(jīng)取得了不少成果， 應(yīng)用比較多的兩個體系是 SCOR模型和供應(yīng)鏈平衡記分卡。 SCOR模型通過對供應(yīng)鏈流程的分層分析為供應(yīng)鏈的改善提供了有效途徑。 模型同時在每個層次都給出了用以評價績效的指標(biāo)體系。 供應(yīng)鏈平衡記分卡有不同的變型體系， 都是基于傳統(tǒng)上應(yīng)用于企業(yè)的平衡記分卡， 針對供應(yīng)鏈的特點(diǎn)加以變化而得到的。 它們?nèi)匀粡?qiáng)調(diào)平衡的理念， 且將所涉及的各個方面的關(guān)系簡化為線性關(guān)系。2 體系構(gòu)建一般原則與具體思路體系構(gòu)建一般原則供應(yīng)鏈管理中存在大量的數(shù)據(jù)，績效評價時應(yīng)該選取哪些或多少數(shù)據(jù)，對這些數(shù)據(jù)又如何進(jìn)行加工組織， 這些問題的解決都需要遵循一定的原

2、則，也就是體系構(gòu)建的一般原則， 目前公認(rèn)的一般原則可以歸納為：成本與收益平衡原則： 績效評價將帶來一定的收益， 但是也要耗費(fèi)一定的成本。如果無止境的要求績效評價做到全面、準(zhǔn)確、必然導(dǎo)致成本的上升，甚至超過收益，那么供應(yīng)鏈的績效評價就將失去意義。簡單且有效原則：構(gòu)建的體系既要有可行性、又要有效。一味的追求簡單，就不能達(dá)到績效評價的反饋信息、查找問題的目的；同時，如果體系過于復(fù)雜不易執(zhí)行，即使有效也不免被束之高閣。分析、選取關(guān)鍵指標(biāo)原則：供應(yīng)鏈管理紛繁復(fù)雜，涉及很多方面，要堅(jiān)持簡單的原則，又要確保評價的有效性，就必須抓住重要的方面、選取關(guān)鍵指標(biāo)，用最簡單的體系反映最真實(shí)的狀況?；谶^程和活動原則：

3、 傳統(tǒng)的評價有許多是基于職能進(jìn)行的， 對實(shí)際工作的指導(dǎo)意義不大?；谶^程和活動的評價可以體現(xiàn)流程的績效，對流程進(jìn)行改善才能從根本上解決績效問題。體系構(gòu)建具體思路在體系構(gòu)建的一般原則的指導(dǎo)下， 本文的具體構(gòu)建思路是分層次、 區(qū)分主體地進(jìn)行體系的構(gòu)建。分層次。整個績效評價體系分為結(jié)果層、運(yùn)作層、戰(zhàn)略層。結(jié)果層側(cè)重對已經(jīng)發(fā)生的事情進(jìn)行評價， 是一種事后反饋； 運(yùn)作層側(cè)重對供應(yīng)鏈當(dāng)前運(yùn)作狀況與能力進(jìn)行評價， 是一種事中控制； 戰(zhàn)略層側(cè)重對供應(yīng)鏈未來發(fā)展情況進(jìn)行預(yù)測評價，是一種事前控制。區(qū)分不同主體。 供應(yīng)鏈的績效評價涉及供應(yīng)鏈的方方面面， 到底應(yīng)該衡量哪些內(nèi)容呢。本文采取的方法是從所有者、經(jīng)營者、消費(fèi)

4、者三個主體出發(fā)考慮關(guān)鍵指標(biāo)。明確主體就可以有的放矢地進(jìn)行關(guān)鍵指標(biāo)的選取。 下面將分三小節(jié)分別具體敘述三個層次的體系構(gòu)建。3 體系構(gòu)建結(jié)果層體系構(gòu)建結(jié)果層上，每個主體關(guān)注的問題并不相同： 最終顧客作為產(chǎn)品和服務(wù)的接收者，比較關(guān)注顧客服務(wù)水平； 所有者和經(jīng)營者則比較關(guān)注財務(wù)狀況（也關(guān)注顧客服務(wù)水平，但這種關(guān)注可以看作是間接的） 。考慮不同主體的關(guān)心事項(xiàng)， 我們將結(jié)果層績效分為顧客服務(wù)水平、財務(wù)狀況兩個方面。顧客服務(wù)水平考慮到成本和可行性， 將從供應(yīng)鏈角度出發(fā)， 并選擇那些顧客認(rèn)為重要的指標(biāo)進(jìn)行評價，以保證評價不偏離顧客感受。 Ronald 總結(jié)眾多學(xué)者的研究發(fā)現(xiàn)， 雖然顧客對不同類型產(chǎn)品有不同要求

5、， 但是其關(guān)注的大部分指標(biāo)或?qū)傩远际顷P(guān)于物流的。 本文針對大多數(shù)供應(yīng)鏈， 從服務(wù)的可靠性和柔性兩個方面進(jìn)行評價針對具體的供應(yīng)鏈， 可能需要增加其他重要指標(biāo)。 可靠性指標(biāo)反映供應(yīng)鏈履行承諾的能力，具體可采用失去銷售百分比、準(zhǔn)時交貨比率、顧客抱怨比率三個指標(biāo)。柔性指標(biāo)反映對環(huán)境變化的響應(yīng)能力，具體可采用產(chǎn)品柔性、時間柔性、數(shù)量柔性三個指標(biāo)。財務(wù)狀況結(jié)果層上經(jīng)營者和所有者更加關(guān)注財務(wù)狀況。 相應(yīng)地，財務(wù)狀況可以分為經(jīng)營者角度和所有者角度。 經(jīng)營者角度可分從供應(yīng)鏈的財務(wù)收益狀況、資產(chǎn)運(yùn)營狀況和發(fā)展能力狀況三個方面 具體指標(biāo)選取可參照企業(yè)財務(wù)指標(biāo)。所有者角度主要對供應(yīng)鏈的凈資產(chǎn)盈利狀況進(jìn)行評價，具體可采

6、用凈資產(chǎn)收益率、資本保值增值率兩個指標(biāo)。運(yùn)作層體系構(gòu)建評價供應(yīng)鏈的績效， 不但要對其以往的運(yùn)作結(jié)果進(jìn)行反饋， 更應(yīng)該重視對其當(dāng)前運(yùn)作狀態(tài)和能力進(jìn)行評價。 目前，供應(yīng)鏈運(yùn)作的評價大多從投入和產(chǎn)出兩方面入手， 基本上是對結(jié)果的評價， 缺少對具體的運(yùn)作過程的深入分析。自從Michael Hammer 在 1990 年提出業(yè)務(wù)流程再造（ BPR）的重要性之后，人們認(rèn)識到了流程的重要性。對于少品種大批量的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的供應(yīng)鏈而言，流程決定了其運(yùn)作的績效， 只有分析流程才能解決問題?；诹鞒谭治龅目冃гu價是一種事中評價，相對于結(jié)果層得到的是更具體的、更有意義的指導(dǎo)數(shù)據(jù)。供應(yīng)鏈的流程分析需要跨越企業(yè)界線來考慮

7、業(yè)務(wù)流程是否有改進(jìn)的空間， 從而優(yōu)化供應(yīng)鏈整體上的資源配置： 或是減少重復(fù)和無效勞動， 縮短流程時間；或是降低成本， 提高利潤；或是提高顧客價值； 或兼而有之。用四個特征來衡量流程生產(chǎn)并運(yùn)送相應(yīng)產(chǎn)品特征的能力，即流程成本、流轉(zhuǎn)時間、流程的靈活性、流程質(zhì)量。鑒于本文的目的是通過適當(dāng)?shù)牧鞒谭治鰜矸从彻?yīng)鏈的運(yùn)作狀況， 而且需要考慮體系的簡單可行性，所以只選取前兩個特征。提出的三種企業(yè)流程績效評價指標(biāo)：平均流轉(zhuǎn)時間、平均流轉(zhuǎn)率、平均庫存，我們將從價值角度、時間角度、產(chǎn)能角度對供應(yīng)鏈的運(yùn)作進(jìn)行評價。（如果需要也可以對平均庫存進(jìn)行分析，平均庫存等于平均流轉(zhuǎn)率與平均流轉(zhuǎn)時間的乘積。 ）(1) 價值角度從價

8、值角度來看， 供應(yīng)鏈需要提供給最終用戶增值率較高的產(chǎn)品。 供應(yīng)鏈運(yùn)作中有些活動帶來了產(chǎn)品價值的增值， 有些活動卻沒有。 對于顧客而言，只有那些產(chǎn)生了增值的活動的成本才是他們愿意為之付款的部分。如果能夠降低那些不必要的、 不能帶來價值增值的成本的付出，就可以提高供應(yīng)鏈附加價值。 為了刻畫供應(yīng)鏈的產(chǎn)生的價值與成本之間的關(guān)系， 可以利用生產(chǎn)附加價值率這一指標(biāo)。 生產(chǎn)附加價值率是指供應(yīng)鏈產(chǎn)生的增值價值占所付出的總成本的比率。 為了更好的分析問題，可以對整個供應(yīng)鏈描繪“成本 - 價值圖”。它可以幫助我們分清哪些活動的成本增加價值，哪些不能增加價值。當(dāng)然，一項(xiàng)活動的增值與否并不是絕對的，需要針對具體情況做

9、出判斷。(2) 時間角度從時間角度來看，活動可以分為加工（處理）時間和等待（緩沖）時間。大部分加工時間都是產(chǎn)生增值的， 而等待時間則一定是不增值的。要說明的是理論流轉(zhuǎn)時間中大部分是增值活動時間， 但是有時也有不增值活動時間，例如返工加工時間。而等待時間則一定是非增值時間。依據(jù)這種關(guān)系，可以將圖 1 調(diào)整、轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮?yīng)鏈流轉(zhuǎn)時間圖”。時間角度的具體指標(biāo)可采用流轉(zhuǎn)時間效率這一指標(biāo)， 它是理論流轉(zhuǎn)時間與總流轉(zhuǎn)時間的比值。 供應(yīng)鏈的流轉(zhuǎn)時間是一個很有價值的衡量績效指標(biāo)。流轉(zhuǎn)時間對配送反應(yīng)時間、庫存水平等都有影響，而且可以反映整體運(yùn)作水平。理論流轉(zhuǎn)時間是理想狀態(tài)下、 不存在任何等待時，流程處理一個流程單

10、元（流程處理的對象）所需要的時間?？偭鬓D(zhuǎn)時間是流程處理一個流程單元所需的平均時間， 數(shù)值上等于理論流轉(zhuǎn)時間加上等待時間。 Black burn 曾研究多種流程，發(fā)現(xiàn)流轉(zhuǎn)時間效率這一指標(biāo)十分低。采用這一指標(biāo)有利于人們關(guān)注縮短等待時間。 另外，這一指標(biāo)對反應(yīng)時間、 庫存水平等都有影響， 可以反映供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作水平。(3) 產(chǎn)能角度從產(chǎn)能角度來看，流程單位時間內(nèi)加工的流程單元越多（流轉(zhuǎn)率越高），其產(chǎn)生收益的能力就越大。 具體可以采用產(chǎn)能利用率這一指標(biāo)，它是流程平均流轉(zhuǎn)率與理論流轉(zhuǎn)率的比值。 平均流轉(zhuǎn)率是指單位時間內(nèi)通過流程的流程單元的平均數(shù)量， 是流程生產(chǎn)和交付產(chǎn)品的平均速度。理論產(chǎn)能是理想狀態(tài)下

11、，流程可支持的最大流轉(zhuǎn)率，具體數(shù)值與資源配置情況有關(guān)?？梢钥吹剑麄€運(yùn)作層給出的指標(biāo)并不多， 但是對于錯綜復(fù)雜的供應(yīng)鏈，得到上述指標(biāo)的數(shù)值并不是一件輕松的工作。 首先需要進(jìn)行正確的判斷，確定流程分析的細(xì)化程度，即是把成員企業(yè)看作暗箱，還是對其內(nèi)部的具體活動展開分析； 其次需要采用一些方法并結(jié)合實(shí)際對指標(biāo)進(jìn)行量化工作；最后也是關(guān)鍵一步，要對評價結(jié)果進(jìn)行分析，找出流程需要改善的地方。 另外深入分析整個鏈的流程， 對兩張圖加以仔細(xì)分析，還可以知曉每一項(xiàng)活動對其他活動的影響， 進(jìn)而初步掌握成員之間以及成員對供應(yīng)鏈整體的影響。 所以這一層次的評價在整個評價體系中既是難度較高的部分，也是十分有意義的部分。

12、戰(zhàn)略層的體系構(gòu)建供應(yīng)鏈的發(fā)展能力和潛力是所有者和經(jīng)營者共同關(guān)心的問題。 這一層次的評價，可以分三個方面進(jìn)行：(1) 信息共享許多學(xué)者認(rèn)為供應(yīng)鏈管理就是一種平臺管理。 這也顯示出信息共享的重要性。具體可以從三個方面進(jìn)行評價：信息傳遞的速度、信息傳遞的質(zhì)量、共享信息的深度。 高速度才能保證信息的有效性，高質(zhì)量才能減少牛鞭效應(yīng)、深度共享才能以高效的可變性管理面對不確定的市場環(huán)境。(2) 組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新被認(rèn)為是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的途徑之一， 也是平衡記分卡等關(guān)注的一個重要方面。可以采用以下兩個指標(biāo)： R&D投入回報率、新產(chǎn)品銷售收入百分比。(3) 穩(wěn)定與活力供應(yīng)鏈的合作性質(zhì)要求組成

13、上具有穩(wěn)定性，但同時需要有效的激勵機(jī)制以保證供應(yīng)鏈的活力?？梢圆捎靡韵聝蓚€指標(biāo)：成員穩(wěn)定性、激勵機(jī)制的有效性。至此，本文已經(jīng)分三個層次構(gòu)建了一個供應(yīng)鏈績效評價體系，總結(jié)如表 1 所示。需要說明的是本文是站在宏觀層面進(jìn)行分析、構(gòu)建的，具體到操作層面時還須與實(shí)際情況結(jié)合， 進(jìn)一步細(xì)化某些指標(biāo)， 也可能需要增加一些指標(biāo)。4 小結(jié)本文遵循簡單且有效等基本構(gòu)建原則，通過合理的方法構(gòu)建了一個供應(yīng)鏈整體績效評價的體系， 此體系既深入供應(yīng)鏈的流程運(yùn)作又簡單可行，主要有以下幾個特點(diǎn)：(1) 整體上區(qū)分層次。 將復(fù)雜的供應(yīng)鏈整體績效評價分為結(jié)果層、 運(yùn)作層、戰(zhàn)略層三個層次，分別對應(yīng)事后評價、事中評價、事先評價。這

14、樣的評價體系結(jié)構(gòu)簡潔易懂。(2) 基于流程。采用基于流程的方法進(jìn)行運(yùn)作層的評價， 有許多優(yōu)點(diǎn)：首先評價深入運(yùn)作流程， 相對于傳統(tǒng)的投入產(chǎn)出分析， 有更為具體的指導(dǎo)意義；其次，從價值、時間和產(chǎn)能三個角度對供應(yīng)鏈整體進(jìn)行評價，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)了從整體出發(fā)進(jìn)行評價的要求；另外，深入分析認(rèn)識整個供應(yīng)鏈的流程， 將有助于初步掌握成員之間以及成員對供應(yīng)鏈整體的影響。(3) 可變性。側(cè)重對體系構(gòu)建思想的闡述， 所構(gòu)建的體系具有一定的可變性，可以針對其他類型供應(yīng)鏈的特點(diǎn)進(jìn)行變化。更為重要的是，運(yùn)作層中可以針對實(shí)際情況決定流程分析的細(xì)化程度， 所以能夠在深入與簡單之間進(jìn)行靈活的平衡。(4) 面向顧客。在具體指標(biāo)的選取過程中，堅(jiān)持面向顧客考慮、選取關(guān)鍵指標(biāo)。比如顧客價值角度的指標(biāo)、 流程分析中價值角度和時間角度的指標(biāo)都是面向顧客選取的。(5) 強(qiáng)調(diào)信息共享。供應(yīng)鏈管理的運(yùn)作與發(fā)展都依賴于信息的共享。沒有大量的、有效的、深度的共享信息， 供應(yīng)鏈管理只能是無米之炊。此體系較以往的評價體系而言