18 第十八章 全球人力資源管理

1、第十八章 全球人力資源管理一、國(guó)際人力資源管理的戰(zhàn)略作用u 人力資源管理是指某一組織有效運(yùn)用其人力資源的活動(dòng)，包括制定公司的人力資源戰(zhàn)略、人員配備、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、管理發(fā)展、報(bào)酬、勞工關(guān)系等。u 公司的高獲利性取決于人力資源管理的實(shí)施與其戰(zhàn)略之間的高度融合性。通過人員配備、培訓(xùn)、報(bào)酬以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估活動(dòng)，人力資源管理職能對(duì)企業(yè)組織構(gòu)架中的人員、文化、獎(jiǎng)勵(lì)和控制體系等因素都具有關(guān)鍵性的影響。因此，人力資源管理的專業(yè)人員就具有重要的戰(zhàn)略作用，他們以與企業(yè)戰(zhàn)略一致的方式在公司組織構(gòu)架中形成這些因素，使公司能夠有效實(shí)施其戰(zhàn)略。良好的人力資源管理是在全球經(jīng)濟(jì)中維持高生產(chǎn)率和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持久源泉。同時(shí)，許多跨國(guó)公司的

2、人力資源管理職能還有提高其有效性的空間。二、人員配備政策u 人員配備政策主要是根據(jù)特定的工作崗位來(lái)選擇具有相應(yīng)技能的人員，同時(shí)也是發(fā)展、促進(jìn)企業(yè)文化的手段，有助于公司實(shí)施其戰(zhàn)略。1. 人員配備政策的類型跨國(guó)公司有三類人員配備政策：以一國(guó)為中心，以多國(guó)為中心和以全球?yàn)橹行摹Ｗ罹呶Φ娜藛T配備政策應(yīng)該是以全球?yàn)橹行牡恼?，盡管它在實(shí)施中還存在著一些障礙。A. 以一國(guó)為中心u 在以一國(guó)為中心的人員配備政策下，所有關(guān)鍵的管理職位都是由母國(guó)的人員擔(dān)任。u 優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)了東道國(guó)缺乏合格高層管理人員的不足。是維系統(tǒng)一的公司文化的最佳辦法。當(dāng)公司實(shí)施國(guó)際戰(zhàn)略，力圖通過向國(guó)外子公司轉(zhuǎn)移核心能力創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，會(huì)認(rèn)為

3、最好的途徑是將那些具有相關(guān)知識(shí)能力的母國(guó)員工轉(zhuǎn)移到國(guó)外子公司。u 缺點(diǎn)：限制了東道國(guó)員工的發(fā)展機(jī)會(huì)，導(dǎo)致怨恨不滿、生產(chǎn)率下降以及組織中的人員變動(dòng)頻繁。導(dǎo)致文化短視，公司無(wú)法了解東道國(guó)的文化差異所應(yīng)采取的不同營(yíng)銷和管理方法。外派經(jīng)理需要較長(zhǎng)的適應(yīng)期，而在這段時(shí)期很可能出現(xiàn)重大失誤。B. 以多國(guó)為中心u 以多國(guó)為中心的人員配備政策要求在母國(guó)人員占據(jù)了公司總部的關(guān)鍵職位的同時(shí)，子公司管理層由東道國(guó)人員擔(dān)任。u 優(yōu)點(diǎn)：避免了文化短視；實(shí)施成本低，因?yàn)樨?fù)擔(dān)外派經(jīng)理的費(fèi)用是非常昂貴的。u 缺點(diǎn)：東道國(guó)人員缺少在本土以外的經(jīng)驗(yàn)，難以在本國(guó)子公司的高級(jí)職位謀得發(fā)展，引發(fā)不滿情緒。產(chǎn)生的聯(lián)盟形式可能產(chǎn)生公司內(nèi)部

4、運(yùn)作慣性。最大的弊端是東道國(guó)經(jīng)理和母國(guó)經(jīng)理之間很可能產(chǎn)生隔閡。如果母公司與東道國(guó)之間缺乏管理人員的流動(dòng)，這種隔閡就會(huì)進(jìn)一步惡化，最終導(dǎo)致總部與國(guó)外子公司之間無(wú)法實(shí)現(xiàn)一體化，公司難以獲得轉(zhuǎn)移核心能力、實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線或區(qū)位經(jīng)濟(jì)所需要的協(xié)調(diào)性。因此，雖然以多國(guó)為中心的人員配備政策可能對(duì)實(shí)施本土化戰(zhàn)略的企業(yè)有效，但對(duì)實(shí)施其他戰(zhàn)略的企業(yè)卻不一定適合。C. 以全球?yàn)橹行膗 以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策在整個(gè)組織內(nèi)不考慮國(guó)籍因素為關(guān)鍵崗位尋找最佳人選。u 優(yōu)點(diǎn)：公司能夠最好地利用其人力資源。公司可建立起一支國(guó)際管理人員的核心隊(duì)伍，他們可在各種不同的文化環(huán)境中輕松自如地工作，這為建立牢固統(tǒng)一的公司文化以及構(gòu)建非正

5、式的管理網(wǎng)絡(luò)邁出了關(guān)鍵性的一步，而這兩者正是實(shí)施全球標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略和跨國(guó)戰(zhàn)略所要求的，因而這種政策更易于公司實(shí)現(xiàn)經(jīng)驗(yàn)曲線經(jīng)濟(jì)、區(qū)位經(jīng)濟(jì)和多方位轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而創(chuàng)造價(jià)值。多國(guó)管理隊(duì)伍有利于避免文化短視，增強(qiáng)地區(qū)調(diào)適性。因此，在其他條件相同的情況下，以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策顯得最具有吸引力。u 缺點(diǎn)：許多國(guó)家都希望國(guó)外子公司雇傭本國(guó)公民，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，它們運(yùn)用移民法，規(guī)定如果本國(guó)有足夠數(shù)量的人員且有所需的必備技能，則必須雇傭東道國(guó)公民。實(shí)施以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策成本是很高的。這些處于國(guó)際“快車道”的管理人員的高額薪酬可能導(dǎo)致公司其他人員的不滿。2. 外派經(jīng)理u 外派人員是指一國(guó)公民到另一國(guó)

6、工作，有時(shí)候用內(nèi)派人員來(lái)定義外派人員的一個(gè)子集，即指外國(guó)公民受跨國(guó)公司的聘用到母國(guó)工作。國(guó)際人員配置的一個(gè)突出問題是外派失敗外派經(jīng)理過早回國(guó)。A. 外派失敗率u 外派失敗說明了公司篩選政策的失敗，其選定的外派人員不能在國(guó)外很好地發(fā)展。外派失敗的結(jié)果包括提前回國(guó)和高離職率，外派失敗的成本是很高的。u 配偶難以適應(yīng)、經(jīng)理人員難以適應(yīng)新環(huán)境以及其他家庭原因是外派失敗率持續(xù)走高的原因。B. 外派人員挑選降低外派失敗率的一種辦法是改善挑選程序，篩選出不合適的候選人員。事實(shí)上，經(jīng)理人員的國(guó)內(nèi)工作表現(xiàn)與國(guó)外潛在的工作表現(xiàn)并不是一回事。門登霍爾與奧德歐歸納出四種可預(yù)測(cè)國(guó)外認(rèn)知成功性的因素：自我傾向、他人傾向、

7、感知能力以及文化剛性。u 自我傾向。指外派人員的自尊、自信與良好心態(tài)。u 他人傾向。指外派人員與東道國(guó)人員交往的能力，包括關(guān)系發(fā)展和溝通意愿。關(guān)系發(fā)展是指與東道國(guó)人員發(fā)展長(zhǎng)期友好關(guān)系的能力，溝通意愿是指外派經(jīng)理使用東道國(guó)語(yǔ)言的意愿。盡管流利的語(yǔ)言對(duì)外派經(jīng)理很有幫助，但要表達(dá)溝通的意愿并不一定需要流利的語(yǔ)言，重要的是要作出使用語(yǔ)言的努力，這種姿態(tài)通常會(huì)贏得東道國(guó)員工的極大合作。u 感知能力。指理解東道國(guó)人員行為原因的能力，也就是心領(lǐng)神會(huì)的能力。缺乏這一能力的外派經(jīng)理容易將國(guó)外員工當(dāng)成母國(guó)員工對(duì)待，可能導(dǎo)致嚴(yán)重的管理難題，甚至?xí)艿街卮蟠煺?。u 文化剛性。指所選派的國(guó)家與外派人員適應(yīng)特定職位的程度

8、之間的關(guān)系。由于有的國(guó)家文化不是大家所熟悉的，或是不為其他國(guó)家所接收的，在這樣的國(guó)家任職尤其困難。3. 全球心理狀態(tài)u 具有認(rèn)知的復(fù)雜性和世界性視角的全球心理狀態(tài)是一名國(guó)際經(jīng)理人應(yīng)具備的基本素質(zhì)，這樣的經(jīng)理人能夠處理高度復(fù)雜和模棱兩可的問題并且視野開闊。這些人通常早期生活在多文化家庭，在外國(guó)居住或?qū)W習(xí)過第二語(yǔ)言。三、培訓(xùn)與管理發(fā)展u 管理發(fā)展是一個(gè)比較寬泛的概念，旨在發(fā)展經(jīng)理人員在職業(yè)生涯中的技能。作為管理發(fā)展規(guī)劃的一部分，公司通常會(huì)指派經(jīng)理人員在數(shù)年內(nèi)擔(dān)任幾個(gè)國(guó)外職務(wù)來(lái)培養(yǎng)其跨文化的敏感性和經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)，他們每隔一定時(shí)間會(huì)同公司的其他經(jīng)理一起參加管理教育培訓(xùn)。在崗位轉(zhuǎn)換背后的考慮是，豐富的國(guó)際

9、經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蛱岣呓?jīng)理人員的行政管理水平和領(lǐng)導(dǎo)技能。u 長(zhǎng)期以來(lái)，大多數(shù)的跨國(guó)公司一直認(rèn)為培訓(xùn)比管理發(fā)展更為重要，特別是為母國(guó)員工赴國(guó)外任命的培訓(xùn)。但是隨著最近日趨激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)和跨國(guó)公司的涌現(xiàn)，這一情況有所改變。除為特定職務(wù)設(shè)立的培訓(xùn)外，企業(yè)越來(lái)越普遍地提供一般的管理發(fā)展規(guī)劃。對(duì)許多跨國(guó)公司而言，這些管理發(fā)展規(guī)劃的明確目標(biāo)就是戰(zhàn)略性。管理發(fā)展不僅培養(yǎng)經(jīng)理人特定的技能，也有助于加強(qiáng)企業(yè)文化和促進(jìn)跨國(guó)公司內(nèi)部信息共享的非正式網(wǎng)絡(luò)的形成，被視為幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的工具。1. 外派經(jīng)理的培訓(xùn)u 文化培訓(xùn)：文化培訓(xùn)旨在培養(yǎng)外派經(jīng)理人員正確評(píng)價(jià)東道國(guó)文化。其信念是，對(duì)東道國(guó)文化的理解有助于經(jīng)理人員移情于東道

10、國(guó)文化，從而提高與東道國(guó)人員交往的有效性。考慮到配偶的適應(yīng)性問題，讓配偶或整個(gè)家庭參與文化培訓(xùn)計(jì)劃也是非常重要的。u 語(yǔ)言培訓(xùn)：為外派人員提供外語(yǔ)培訓(xùn)將有助于提高外派人員的工作效率，并使他們更加容易融入外國(guó)文化，從而為公司在東道國(guó)樹立良好的形象。u 實(shí)踐培訓(xùn)：實(shí)踐培訓(xùn)旨在幫助外派人員及其家人適應(yīng)東道國(guó)的日常生活。日常生活的規(guī)律形成得越快，外派人員及其家人適應(yīng)的成功率就可能越高。外派人員擁有當(dāng)?shù)氐呐笥殃P(guān)系網(wǎng)絡(luò)是非常關(guān)鍵的，企業(yè)通常在有外派人員社團(tuán)的地方投入大量的精力，以保證新外派人員的家庭能夠盡快融入這一集體。2. 外派人員的歸國(guó)u 外派人員通?；貒?guó)后不能與其他優(yōu)秀的經(jīng)理人員分享其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，鼓

11、勵(lì)他們走上相同的國(guó)際職業(yè)軌道，反而面臨著完全不同的境遇?；貒?guó)后，組織對(duì)其過去幾年的表現(xiàn)并不清楚，不知道怎樣發(fā)揮他們的新知識(shí)，對(duì)他們沒有特別的關(guān)注。歸國(guó)后的外派經(jīng)理只能自己找工作，或者公司設(shè)置一些后備職位，但是這些職位根本無(wú)法充分發(fā)揮他們的技巧和能力，使公司在他們身上所花費(fèi)的投資收效甚微。u 解決這一問題的關(guān)鍵是良好的人力資源規(guī)劃。人力資源管理部門不但要為其外派人員制定良好的篩選程序和培訓(xùn)計(jì)劃，也須為外派人員的歸國(guó)問題制定合理的規(guī)劃，應(yīng)該為他們物質(zhì)的和專業(yè)的前景變換做準(zhǔn)備，并充分利用他們?cè)趪?guó)外獲得的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)。3. 管理發(fā)展及戰(zhàn)略u(píng) 管理發(fā)展規(guī)劃是通過對(duì)經(jīng)理人員不斷進(jìn)行管理培訓(xùn)，并讓他們?cè)诠緝?nèi)部

12、輪換擔(dān)任不同的工作來(lái)獲取各種經(jīng)驗(yàn)，提高管理人員的總體技能水平。目的在于提高公司總的生產(chǎn)率和管理資源的整體質(zhì)量。u 越來(lái)越多的跨國(guó)公司將管理發(fā)展作為一項(xiàng)戰(zhàn)略工具。尤其對(duì)那些實(shí)施跨國(guó)戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說更顯重要，這些企業(yè)需要濃厚統(tǒng)一的企業(yè)文化以及非正式的管理網(wǎng)絡(luò)來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)與控制。此外，跨國(guó)企業(yè)管理人員需要具有察覺地區(qū)調(diào)適壓力的能力，需要了解東道國(guó)的文化。u 管理發(fā)展規(guī)劃可使新的經(jīng)理人員融入企業(yè)的行為規(guī)范與價(jià)值系統(tǒng)，從而有助于建立起統(tǒng)一的企業(yè)文化。內(nèi)部培訓(xùn)課程和外在的強(qiáng)化互動(dòng)培訓(xùn)能提高團(tuán)隊(duì)質(zhì)量經(jīng)驗(yàn)共享、非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、公司語(yǔ)言或行話等，同樣有助于發(fā)展技術(shù)能力。u 在延展期內(nèi)將經(jīng)理人員集中起來(lái)，讓他們?cè)趲讉€(gè)

13、國(guó)家輪換擔(dān)任不同的工作，有利于企業(yè)建立起非正式的管理關(guān)系網(wǎng)，這個(gè)關(guān)系網(wǎng)能夠被用作在組織內(nèi)部交換提高工作業(yè)績(jī)知識(shí)的渠道。四、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估1. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估存在的問題u 無(wú)意識(shí)的偏見使得客觀評(píng)估外派經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)很困難：東道國(guó)的經(jīng)理很可能被他們自己參考和預(yù)期的文化框架所影響，母國(guó)經(jīng)理則因?yàn)榫嚯x遙遠(yuǎn)和自身缺乏海外工作經(jīng)驗(yàn)在評(píng)估上產(chǎn)生偏見。2. 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的指導(dǎo)原則u 首先，大多數(shù)外派人員認(rèn)為當(dāng)?shù)亟?jīng)理評(píng)估的權(quán)重應(yīng)該高于非當(dāng)?shù)亟?jīng)理；其次，讓以前曾在同一地方任職的外派人員參與評(píng)估，有利于減輕偏見的影響；最后，當(dāng)公司政策更重視當(dāng)?shù)亟?jīng)理作出的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)，母國(guó)經(jīng)理應(yīng)該在當(dāng)?shù)亟?jīng)理完成正式的評(píng)估報(bào)告之前與其進(jìn)行商討，使得母國(guó)

14、經(jīng)理有機(jī)會(huì)平衡可能由于文化誤解而造成的帶有敵意的評(píng)估。五、報(bào)酬政策1. 報(bào)酬政策的國(guó)家差異u 不同國(guó)家同一級(jí)別的經(jīng)理人員的報(bào)酬存在很大的差別。這使得跨國(guó)公司須選擇是根據(jù)每個(gè)國(guó)家的現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)向各國(guó)經(jīng)理人員支付報(bào)酬還是按照全球標(biāo)準(zhǔn)將報(bào)酬均等化。在以一國(guó)為中心的企業(yè)中，這個(gè)問題簡(jiǎn)化為應(yīng)如何向母國(guó)的外派人員支付報(bào)酬；對(duì)以多國(guó)為中心的企業(yè)，經(jīng)理人員在各國(guó)子公司之間沒有流動(dòng)性，可以按照國(guó)別標(biāo)準(zhǔn)支付；然而，對(duì)實(shí)施以全球?yàn)橹行牡娜藛T配備政策的企業(yè)而言，這卻是一個(gè)非?，F(xiàn)實(shí)的問題。許多公司采用一種不考慮工作地點(diǎn)，基于相同的評(píng)級(jí)體系來(lái)評(píng)估員工，并據(jù)此給予相同的工資和獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)的全球一致標(biāo)準(zhǔn)。2. 外派人員的報(bào)酬支付u

15、確定外派人員報(bào)酬最常見的方法是平衡表法，這一方法將國(guó)家間的購(gòu)買力均等化，從而使員工能夠在國(guó)外任職時(shí)享受到與母國(guó)一樣的生活標(biāo)準(zhǔn)。在這種方法下，任命地區(qū)之間生活質(zhì)量的差別可以通過物質(zhì)激勵(lì)手段得以補(bǔ)償。u 典型的外派人員報(bào)酬體系包括基本工資、國(guó)外服務(wù)獎(jiǎng)金、各種形式的津貼、差別納稅以及福利。六、國(guó)際勞工關(guān)系1. 勞動(dòng)組織的憂慮u 國(guó)內(nèi)工會(huì)對(duì)跨國(guó)企業(yè)主要的憂慮是：企業(yè)可通過將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其他國(guó)家的方法來(lái)反擊工會(huì)的談判能力；跨國(guó)企業(yè)將高技能的工作保留在母國(guó)，而只把那些低技能的工作轉(zhuǎn)移到國(guó)外工廠；跨國(guó)企業(yè)試圖引入母國(guó)的雇傭慣例和契約協(xié)議。2. 勞工組織的策略u(píng) 勞工組織采取以下三種方式來(lái)回應(yīng)跨國(guó)公司日益增強(qiáng)的談判力：建立國(guó)際勞工組織；游說國(guó)內(nèi)立法機(jī)構(gòu)對(duì)跨國(guó)公司加以限制；通過聯(lián)合國(guó)等機(jī)構(gòu)獲取對(duì)跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際管理。但事實(shí)上，這些措施并不是很有效。各國(guó)工會(huì)之間的競(jìng)爭(zhēng)和工會(huì)組織結(jié)構(gòu)的各不相同使合作關(guān)系難以建立。3. 勞工關(guān)系的處理u 跨國(guó)企業(yè)在處理勞工關(guān)系的方式上有著顯著的不同，主要區(qū)別在于企業(yè)中勞工關(guān)系活動(dòng)集中與分散的程度。長(zhǎng)期以來(lái)，由于各國(guó)之間的勞動(dòng)法規(guī)、工會(huì)力量、集體談判性質(zhì)等各不相同，大多數(shù)的跨國(guó)公司都將國(guó)際勞工關(guān)系活動(dòng)