分析績效考評有何優(yōu)缺點

1、分析績效考評有何優(yōu)缺點績效考評是人力資源開發(fā)與管理工作中的一項重要的基礎(chǔ)性工作，它是組織戰(zhàn)略的直接體現(xiàn)，是員工薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展和培訓(xùn)的直接依據(jù)。這是愛匯網(wǎng)整理的分析績效考評有何優(yōu)缺點，希望你能從中得到感悟！分析績效考評有何優(yōu)缺點眾所周知，企業(yè)管理的核心是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理的核心是人力資源管理，而人力資源 管理的核心是績效管理。可以說，公司一切整體的管理運營都是以績效為導(dǎo)向的，都是圍繞績效而展開的。隨著管理研究的不斷深入，績效管理的方法也在不斷增多如目標(biāo)管理、KPI、 方法多了，如何選擇就變得重要了。搞清楚常見績效管理方法的優(yōu)缺點， 不僅可以選擇確定適合企業(yè)內(nèi)部的績效管理模式，也可以通過績效

2、管理，使企業(yè)達(dá)到設(shè)定的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)。基于目標(biāo)的績效考核目標(biāo)管理最早是管理學(xué)大師德魯克開創(chuàng)其研究的，現(xiàn)在廣泛地運用于各個機(jī)構(gòu)和組織的管理實踐當(dāng)中，是目前最常見的績效考核方法。優(yōu)點：1、目標(biāo)管理中的績效目標(biāo)易于度量和分解；2、考核的公開性比較好；3、促進(jìn)了公 司內(nèi)的人際交往。缺點：1、指導(dǎo)性的行為不夠充分；2、目標(biāo)的設(shè)定可能存在異議；3、設(shè)定的目標(biāo)基本是短 期目標(biāo)，忽視了長期目標(biāo)?；贙PI的績效考核KPI是指關(guān)鍵績效指標(biāo)，是對業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)。KPI指標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，具體化和內(nèi)化過程的結(jié)果，確定KPI主要有三種方法，即標(biāo)桿基準(zhǔn)法，成功關(guān)鍵分析法和策略目標(biāo)分解法。優(yōu)點：1、目

3、標(biāo)明確，有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；2、提出了客戶價值理念；3、有利于組 織利益與個人利益達(dá)成一致。缺點：1、KPI指標(biāo)比較難界定；2、KPI會使考核者誤入機(jī)械的考核方式；3、KPI并不是針 對所有崗位都適用?；贐SC勺績效考核BSCH USA勺卡普蘭教授創(chuàng)立的，據(jù)調(diào)查，目前全世界的前500強(qiáng)的 企業(yè)中有70淤業(yè)已運用了 BSC可見其確實對企業(yè)績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內(nèi)部運營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財務(wù)。優(yōu)點：1、BSC可以將抽象的、比較宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，細(xì)化并具體化為形成具體可測 的指標(biāo)。2、BSC考慮了財力和非財務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和

4、長 期利益的相互結(jié)合。缺點：1、BSC3；施難度大，工作量也大；2、不能有效地考核個人；3、BSC系統(tǒng)龐大，短期 很難體現(xiàn)其對戰(zhàn)略的推動作用?？冃Э己似髽I(yè)一定要抓起來，不能忽視，企業(yè)要依據(jù)企業(yè)的實際情況來完善自己的管理， 合理的績效考核制度能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，管理者要多注意，要了解不同的考核方法的優(yōu)缺點，這樣更利于自己在以后的管理中運用自如績效考評的主要流程1、人力資源部負(fù)責(zé)編制考評實施方案，設(shè)計考評工具，擬定考評計 劃，對各級考評者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出處理考評結(jié)果的應(yīng)對措施，供考評委員會決策。2、各級主管組織員工撰寫述職報告并進(jìn)行自評。3、所有員工對本人在考評期間內(nèi)的工作業(yè)績及行為表現(xiàn) （工作態(tài)度

5、、工作能力）進(jìn)行總結(jié), 核心是對照企業(yè)對自己的職責(zé)和目標(biāo)要求進(jìn)行自我評價。4、部門主管根據(jù)受評人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計資料、 個人述職等，在對受評人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀、公正的考核評價，并 指出對受評人的期望或工作建議，交部門上級主管審核。如果一個員工有雙重直接主管，由其主要業(yè)務(wù)直接主管負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)另一業(yè)務(wù)直接主管對其進(jìn) 行考評。各級主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評過程和結(jié)果。5、主管負(fù)責(zé)與下屬進(jìn)行績效面談。當(dāng)直接主管和員工就績效考核初步結(jié)果談話結(jié)束后， 員工可以保留自己的意見，但必須在 考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進(jìn)

6、行反映或申訴。對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進(jìn)行。6、人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報公司考評委員會 審核。7、考評委員會聽取各部門的分別匯報， 對重點結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，糾正考評中的偏差， 確定最后的評價結(jié)果。8、人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。9、各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意 見，肯定受評人的優(yōu)點所在，同時指出有待改進(jìn)的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進(jìn) 計劃和個人發(fā)展計劃，提高個人及組織績效。10、人力資源部對本次績效考評成效進(jìn)行總結(jié)分析，并

7、對以后的績效考評提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計劃。績效考評的考評誤區(qū)誤區(qū)一：傳統(tǒng)消極文化和意識觀念影響考評系統(tǒng)的運作。中華傳統(tǒng)文化博大精深，其中的一些不適應(yīng)現(xiàn)代社會發(fā)展的方面，必然反映到考評系統(tǒng)中。比較典型的，諸如求同心理、官本位、人情、關(guān)系網(wǎng)等。求同心理反映到考評中，就是你好、我好、大家都好，而拉不開差距；官本位反映到考評中，多表現(xiàn)為強(qiáng)調(diào)政治素養(yǎng)而且長官意識十分嚴(yán)重 ；人情和關(guān)系網(wǎng)反映到考評中，則是關(guān)系好 或是網(wǎng)中人，考評結(jié)果就較好，反之則較差。誤區(qū)二：沒有進(jìn)行職位分析。在我國企業(yè)中，職位分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從

8、而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程 度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。誤區(qū)三：考評結(jié)果全部由最高領(lǐng)導(dǎo)人審定。企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語。盡管各層領(lǐng)導(dǎo)由于所站的角度不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，但是，官大說了算，最終以最 高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。這樣，一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)， 走“上層路線，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。止匕外，考評結(jié)果的最終裁決權(quán)掌

9、握在最高領(lǐng)導(dǎo)者手中：很多情況下，考評結(jié)果最終會送到最高領(lǐng)導(dǎo)人那里去審批。結(jié)果，實際上是把員工對考評結(jié)果可能存在的不滿轉(zhuǎn)嫁到最高領(lǐng)導(dǎo)人身上，現(xiàn)實中員工對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的不滿大多數(shù)就是這樣產(chǎn)生的。誤區(qū)四：采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向一一不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是初、中級員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。誤區(qū)五：將考評等同于考察?？荚u與考察，一字之差，但內(nèi)涵卻相去甚遠(yuǎn)：二者的差異，主要體現(xiàn)在手段、內(nèi)容表述和 結(jié)果表現(xiàn)形式上。考察，在手段上，

10、一般采用談話、了解情況的方式，任前考察是最主要的手段，其他如年度考察、專項考察等一般不受重視，要提拔才考察、不提拔則不考察已經(jīng)成為無形的慣例；在內(nèi)容表述上，空洞，優(yōu)點一大堆，缺點輕描淡寫、一筆帶過、不觸及實質(zhì)問題，對成績的取得 往往缺乏真正科學(xué)的評價，常常是一個成績大家用，一頂帽子大家戴；在結(jié)果表現(xiàn)上，體現(xiàn)為考察報告，泛泛而談，達(dá)標(biāo)即止。誤區(qū)六：黑箱作業(yè)，缺乏反饋。原有的人事考評主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工 面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞， 不僅成為滋生“干多干少一個樣思想的溫床，也無從改進(jìn)績效。從而，績效考評也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。誤區(qū)七：沒有就考評結(jié)果與員工面談?？荚u面談可以有效地檢討員工目前的工作績效，使員工有機(jī)會提出改進(jìn)工作績效的辦法， 主管也得以借此修正員工的工作責(zé)任、目標(biāo)及績效指標(biāo)，并且可以進(jìn)一步了解員工是否需要接受更多的訓(xùn)練和輔導(dǎo)。止匕外，考評面談還能發(fā)展出一種主管與員工的共同聯(lián)系渠道。誤區(qū)八：沒有讓考評結(jié)果充分發(fā)揮效用。在一些企業(yè)中，由于平均主義的思想殘余還十分嚴(yán)重，因而考評結(jié)果的