企業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置_第1頁
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文檔簡介

1、小 型 民 營 生 產(chǎn) 企 業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)借以理順生產(chǎn)活動(dòng)關(guān)系、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、確保企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于先進(jìn)的經(jīng)營理念,科學(xué)的管理手段和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕ㄔO(shè)。而確保上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需要構(gòu)建的基礎(chǔ)工程則應(yīng)該是企業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置。如果沒有合理的、科學(xué)的、符合企業(yè)現(xiàn)狀的職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置,去談企業(yè)發(fā)展,就如同人的骨骼發(fā)育不全、肌肉發(fā)育不勻一樣,不是畸形就是殘疾,就會(huì)嚴(yán)重地影響、制約企業(yè)的發(fā)展。2007年,我曾考查過北京大興地區(qū)12個(gè)小型民營企業(yè),發(fā)現(xiàn)目前有相當(dāng)部分企業(yè)存在管理機(jī)構(gòu)龐大、部門重復(fù);崗位混亂、責(zé)任不清;人浮于事、推諉扯皮;開支過大、企業(yè)負(fù)擔(dān)過重;人員

2、流動(dòng)頻繁、內(nèi)耗嚴(yán)重等責(zé)、權(quán)、利脫節(jié)、人力資源浪費(fèi)等問題,嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益,挫傷了員工的勞動(dòng)積極性。這類問題在經(jīng)歷了幾番艱苦創(chuàng)業(yè),取得較大成功,并謀略更大發(fā)展的企業(yè)中暴露得尤為突出。因此,從根本上提高對(duì)企業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置進(jìn)行改革意義的認(rèn)識(shí),研究制定出最佳的、科學(xué)的、合理的,符合企業(yè)實(shí)際情況的企業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置方案應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展中首先需要考慮的問題。究其造成上述結(jié)果的主要原因首先是受中國傳統(tǒng)企業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置理念影響的結(jié)果。建國以來,特別經(jīng)過公私合營,實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以后,由于走后門、大鍋飯等諸多原因,便產(chǎn)生了因人增設(shè)崗位,因人增設(shè)機(jī)構(gòu)的怪現(xiàn)象。使機(jī)構(gòu)越設(shè)越

3、多,崗位越建越雜,使原本一個(gè)機(jī)構(gòu)、一個(gè)崗位派生出2個(gè)乃至更多的機(jī)構(gòu)和崗位。改革開放以后,民營企業(yè)如雨后春筍一般發(fā)展起來,但在考慮企業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置時(shí),東施效顰,很自然就把大鍋飯的東西照搬了過來,豈不知這樣一來,恰恰為企業(yè)的未來發(fā)展埋下了隱患。造成上述結(jié)果的第二個(gè)原因是受幾十年農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)管理理念的影響。在我國小型國民營企業(yè)中多數(shù)老板出身農(nóng)民,受落后的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式和生產(chǎn)隊(duì)管理模式的影響較深,這在創(chuàng)業(yè)初期尚可,但是到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,到了信息爆炸時(shí)代就不管用了,如果老板不學(xué)習(xí),不去積極接受現(xiàn)代化的科學(xué)經(jīng)營理念,變革先進(jìn)的管理手段,就犯了墨守成規(guī)的錯(cuò)誤,就像病人明明知道自己有病,但不知道病根

4、在哪,甚至諱疾忌醫(yī),根本就不想請(qǐng)醫(yī)生診治一樣,看著別家企業(yè)人財(cái)兩旺、迅猛發(fā)展,自己卻忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),企業(yè)管事的不少,干活的不多,天天招聘、天天走人。這樣下去,企業(yè)逐步病入膏肓,最后在大浪淘沙中勢(shì)必被自然淘汰。造成上述結(jié)果的第三個(gè)原因是受族權(quán)勢(shì)力的制約。小型民營企業(yè)中大多數(shù)是以家庭為核心。改革開放初期的老板經(jīng)過幾年,甚至十幾年的艱苦打拼,造就了一片天地,到目前子女長大了,進(jìn)入了新老老板交替階段,可這兩代老板恰恰存在著觀念和理念上的沖突,新一代老板期望改革創(chuàng)新,希望引進(jìn)嶄新的經(jīng)營理念和管理機(jī)制,老一代老板大多仍然停留在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的管理模式和成熟經(jīng)驗(yàn)上。這正應(yīng)了中國的一句俗話:“孩子在父母眼里總長不大”,

5、如果父母仍然抱著族權(quán)勢(shì)力不妨,總以父母對(duì)待子女那樣事事不放心,事事包辦代替的話,勢(shì)必束縛新老板的手腳,制約新老板發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化的實(shí)施,勢(shì)必成了企業(yè)改革發(fā)展的絆腳石。下面,讓我們來看看國際先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展過程。世界上的先進(jìn)企業(yè)絕大多數(shù)是“民營企業(yè)”,他們?cè)趧?chuàng)建和發(fā)展時(shí)期和我國的民營企業(yè)沒有什么不同,然而由于先進(jìn)的經(jīng)營管理理念和企業(yè)文化,使它們迅速地?cái)[脫了傳統(tǒng)觀念的束縛(有些發(fā)達(dá)國家根本就不存在傳統(tǒng)觀念),努力改革、大膽創(chuàng)新,逐步使一個(gè)個(gè)小型企業(yè)闖入了世界級(jí)先進(jìn)行列。這些企業(yè)沒有龐大的組織機(jī)構(gòu),沒有浪費(fèi)的崗位分工,他們堅(jiān)持人盡其才、才盡其用;一兼多職、一專多能,充分利用規(guī)章制度的制約機(jī)制和工

6、資獎(jiǎng)罰的激勵(lì)機(jī)制,充分發(fā)揮人才的聰明才智和主觀能動(dòng)作用,極大地激發(fā)了員工的勞動(dòng)積極性和改革創(chuàng)新熱情,結(jié)果是不僅勞動(dòng)效率極高、內(nèi)耗極低,而且人均創(chuàng)造價(jià)值成倍提高,經(jīng)濟(jì)效益迅速增長,進(jìn)而推動(dòng)了企業(yè)的迅速發(fā)展。 至于我國由小到大,由弱到強(qiáng),目前已經(jīng)立于世界企業(yè)之林的民營企業(yè),如海爾、雅戈?duì)?、?lián)想等已經(jīng)是比比皆是,它們的發(fā)展歷程,給目前仍然處于發(fā)展階段的小型民營企業(yè)做出了榜樣,提供了經(jīng)驗(yàn)。 那么,目前我國仍然處于發(fā)展階段的小型民營企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的企業(yè)職能結(jié)構(gòu)和人力資源配置模式呢?一句話就是“精兵簡政、一崗多責(zé)”。在此基礎(chǔ)上注入科學(xué)的經(jīng)營理念、先進(jìn)的企業(yè)文化建設(shè)、完善的規(guī)章制度和相對(duì)豐厚的工資福利待

7、遇等管理手段和制約激勵(lì)機(jī)制,企業(yè)的發(fā)展是大有希望的。當(dāng)然,需要說明的是,決定企業(yè)發(fā)展有諸多因素,我這里不過著重論述企業(yè)的職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置這一基礎(chǔ)而已。 我國民營企業(yè)實(shí)行的是在董事會(huì)監(jiān)督下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。目前,多數(shù)小型民營企業(yè)還沒有實(shí)行股份制,沒有成立董事會(huì),因此,它們?nèi)栽趯?shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制,但是由于缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制,因此還很不完善。正確的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制應(yīng)該是兩層含義:首先是“總經(jīng)理在企業(yè)中處于中心地位,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營管理負(fù)著全面責(zé)任。總經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營管理和行政工作的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者,擁有企業(yè)經(jīng)營自主權(quán),業(yè)務(wù)工作的指揮權(quán),企業(yè)內(nèi)部人事任免權(quán)和對(duì)員工的獎(jiǎng)懲權(quán)”。第二層含義是,企業(yè)還必須建立以總

8、經(jīng)理為首的業(yè)務(wù)指揮系統(tǒng),建立健全“逐級(jí)負(fù)責(zé)制”。這樣,一可以有效避免“總經(jīng)理忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),職能部門旁邊看”的混亂局面,二可以較大程度地發(fā)揮下屬的積極作用,集思廣益,減少失誤,三可以有效地引進(jìn)監(jiān)督機(jī)制。這里講的逐級(jí)負(fù)責(zé)制是以總經(jīng)理為首的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子(由總經(jīng)理與副職負(fù)責(zé)人組成)的決策要直接對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人部署,由二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人向下(下屬員工)傳達(dá)貫徹、監(jiān)督執(zhí)行,二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人要在職權(quán)范圍內(nèi)拿出具體的執(zhí)行方案和辦法,督促、考核下屬員工完成任務(wù)的情況,拿出獎(jiǎng)罰建議。同時(shí),二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人還要及時(shí)準(zhǔn)確地把完成情況和員工意見建議向分管領(lǐng)導(dǎo)反饋,這樣上至以總經(jīng)理為首的領(lǐng)導(dǎo)班子,中至二級(jí)機(jī)構(gòu),下至員工,形成一個(gè)層

9、層對(duì)應(yīng),環(huán)環(huán)相扣的崗位責(zé)任鏈。確保總經(jīng)理的決策迅速準(zhǔn)確地付諸員工的行動(dòng)。 小型民營企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置不宜多,崗位不宜雜,要體現(xiàn)“機(jī)構(gòu)要簡,員工要精”,體現(xiàn)人盡其才、才盡其用;一兼多職、一職多能。 具體建議如下: 總經(jīng)理下設(shè)2位副職負(fù)責(zé)人。其中一位可任副總兼總工程師,或總工程師兼副總,另一位可任總經(jīng)理助理兼總經(jīng)理辦公室主任。副總兼總工程師是企業(yè)生成經(jīng)營的指揮者。主要負(fù)責(zé)計(jì)劃、生產(chǎn)、安全、技術(shù)、研發(fā)、銷售、售后服務(wù)、信息等企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)必須的硬性管理工作,要直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。總經(jīng)理助理兼總經(jīng)理辦公室主任主要是遵照總經(jīng)理確定的經(jīng)營思想和管理理念,結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況,組織編制具體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、規(guī)

10、章制度、崗位責(zé)任等一系列管理法規(guī),并隨著企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整。經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)通過后,組織具體貫徹、實(shí)施、檢查、落實(shí)等軟性管理,同時(shí)做好人力資源配置及總經(jīng)理代言人工作。下設(shè)機(jī)構(gòu):總經(jīng)理辦公室(勞動(dòng)人事部)。財(cái)務(wù)審計(jì)部。生產(chǎn)安全部。營銷信息部。物資保障部等??偨?jīng)理辦公室可設(shè)文書兼勞資、法務(wù)助理2個(gè)崗位。財(cái)務(wù)部設(shè)部長兼會(huì)計(jì)、出納員兼統(tǒng)計(jì)2個(gè)崗位。生產(chǎn)安全部設(shè)部長兼生產(chǎn)調(diào)度、設(shè)計(jì)師兼研發(fā)、安全員兼技術(shù)管理3個(gè)崗位。營銷信息部設(shè)部長兼信息、銷售員(業(yè)務(wù)員)若干(視銷售量大小而定)、售后服務(wù)3-5個(gè)崗位。物資保障部設(shè)部長兼供應(yīng)和物業(yè)、總務(wù)兼司機(jī)。這樣,一個(gè)小型企業(yè)管理崗位共設(shè)12至15個(gè)崗位足矣。 當(dāng)然,這

11、只是對(duì)一般小型企業(yè)的設(shè)想與建議,各企業(yè)可根據(jù)自己的實(shí)際情況靈活安排,但一定要堅(jiān)持管理崗位不能超過生產(chǎn)服務(wù)崗位的四分之一的原則。 具體分管建議如下: 總經(jīng)理除統(tǒng)籌企業(yè)全面工作外,具體抓住人、財(cái)、物。直接分管總經(jīng)理辦公室(人力資源部)、財(cái)務(wù)審計(jì)部、物資保障部。副總經(jīng)理分管生產(chǎn)安全部、營銷信息部和外阜辦事處。生產(chǎn)安全部主抓生產(chǎn)車間;物資保障部分管物業(yè)、門衛(wèi)和食堂。這樣設(shè)置的好處是:1、分工詳細(xì)、責(zé)任明確。上述職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置脈絡(luò)清晰,隸屬明確,既簡單又全面。上至總經(jīng)理,下至所有員工每個(gè)人都有明確的位置和職權(quán)范圍。配以完善的崗位責(zé)任制和獎(jiǎng)懲條例,基本可以達(dá)到事事有人管,人人有責(zé)任,避免誰都來

12、管又誰都不管的混亂局面。2、工作飽滿、減少內(nèi)耗。工作體現(xiàn)責(zé)任和價(jià)值,工作飽滿體現(xiàn)老板的信任,只有工作飽滿才能激發(fā)員工工作熱情,使員工感到充實(shí)和成就。壓力產(chǎn)生勤奮和效率,還可以暴露優(yōu)劣,提高競爭力。只有工作飽滿,才能有效杜絕人浮于事、無所事事,磨洋工、靠時(shí)間等問題。3、精兵簡政、節(jié)省開支。職能機(jī)構(gòu)和管理崗位精簡了,責(zé)任明確了,效率提高了,自然開支也就節(jié)約了,企業(yè)負(fù)擔(dān)也就減輕了。把這筆資金投放到發(fā)展生產(chǎn)和提高員工薪酬上,會(huì)創(chuàng)造多大價(jià)值,老板會(huì)心知肚明。4、改善待遇、增加凝聚。精兵簡政后,管理人員減少了,生產(chǎn)人員增多了,經(jīng)濟(jì)效益上去了,積累增多了,自然員工的福利待遇提高了。比如一個(gè)企業(yè)原來有20名管

13、理人員,按每人每月平均工資2000元計(jì)算,企業(yè)每月僅支付工資一項(xiàng)就達(dá)40000元,一年就是近50萬元,精簡后假如只剩10名管理人員,仍按每月每人2000元計(jì)算,可以減少開支一半,也就是25萬,如果把這筆資金拿出三分之二來發(fā)展生產(chǎn),三分之一為員工增加薪酬,每個(gè)員工每年就可以增加7000多元的收入。試問,這樣的企業(yè)誰不愿意來,來了誰不鉚勁干。提高企業(yè)素質(zhì)和競爭實(shí)力,建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)還成問題嗎?我在搞社會(huì)調(diào)查中有這樣一個(gè)企業(yè),老板是溫州人。90年代夫妻二人來北京創(chuàng)業(yè),資金只有12000元,開了一個(gè)小作坊。經(jīng)過幾年艱苦打拼,作坊發(fā)展成了公司。隨著企業(yè)的發(fā)展和資金的積累,企業(yè)逐漸擴(kuò)大,員工達(dá)到90多人。盡

14、管老板非常聰明能干,但由于文化、觀念等先天不足,到2006年左右再想發(fā)展就感到十分吃力,于是聘請(qǐng)了顧問。經(jīng)過幾天的了解診斷,發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和銷路沒有問題,問題出現(xiàn)在企業(yè)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位配置上,出在老板的管理理念上。一個(gè)不足100人的小企業(yè)就設(shè)了8個(gè)科室,管理人員達(dá)到27名,規(guī)章制度制定了不少,崗位責(zé)任制也很齊全,但都是擺設(shè)。由于每個(gè)人只負(fù)責(zé)一項(xiàng)業(yè)務(wù),因此上班后大多數(shù)人員無事可做,真的是“一杯茶水,一張報(bào)紙混一天”。工作時(shí)間上和過去生產(chǎn)隊(duì)一樣,實(shí)行滿月工作制,每天工作時(shí)間超過9個(gè)小時(shí),平均工資不足1500元。結(jié)果是天天招工,天天走人。工作上,老板事事包辦,決定朝令夕改,結(jié)果是老板急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn),大家旁邊看,一片混亂。值得慶幸的是,老板不諱疾忌醫(yī),很愿意改革,對(duì)批評(píng)意見能夠聽得進(jìn)去。經(jīng)過近一個(gè)月的學(xué)習(xí)整頓,理順了關(guān)系,重設(shè)機(jī)構(gòu)5個(gè),管理崗位15人,聘請(qǐng)了能人并委以重任,同時(shí)引進(jìn)競爭機(jī)制,實(shí)行競爭上崗,調(diào)整了工作時(shí)間,提高了員工待遇。管理上重新制定了崗位責(zé)任制和獎(jiǎng)懲制,實(shí)現(xiàn)了真正意義上

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