相關(guān)英文縮寫解釋

1、IE: 工業(yè)工程（Industrial Engineering簡稱IE），是從科學(xué)管理的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的一門應(yīng)用性工程專業(yè)技術(shù)。工業(yè)工程又分傳統(tǒng)IE和現(xiàn)代IE。傳統(tǒng)IE是通過時(shí)間研究與動作研究，工廠布置，物料搬運(yùn)，生產(chǎn)計(jì)劃和日程安排等，以提高勞動生產(chǎn)率?，F(xiàn)代IE以運(yùn)籌學(xué)和系統(tǒng)工程作為理論基礎(chǔ)，以計(jì)算機(jī)作為先進(jìn)手段，兼容并蘊(yùn)涵了諸多新學(xué)科和高新技術(shù)（書面解釋：工業(yè)工程是從產(chǎn)業(yè)界的現(xiàn)場作業(yè)出發(fā)，根據(jù)在多元經(jīng)營管理范圍內(nèi)，未解決提高生產(chǎn)率及其相關(guān)的各種問題的實(shí)際需要而創(chuàng)立起來的一整套原理、技術(shù)和方法；工業(yè)工程就是通過研究、分析和評估，對制造系統(tǒng)的每個(gè)組成部分進(jìn)行設(shè)計(jì)，包括再設(shè)計(jì)，即改善，再將每個(gè)組成

2、部分恰當(dāng)?shù)鼐C合起來，設(shè)計(jì)出系統(tǒng)整體，以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)要素合理配置，優(yōu)化運(yùn)行，保證低成本、低消耗、安全、優(yōu)質(zhì)、準(zhǔn)時(shí)、高效地完成生產(chǎn)任務(wù)。它追求的是系統(tǒng)整體的優(yōu)化與提高）PE: Process Engineer (即工藝工程師)和Product Engineer（產(chǎn)品工程師）。前者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造工藝的設(shè)計(jì)和貫徹、NPI/OI制作、Standard Time 的制訂、生產(chǎn)流程的改善等；后者主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、新產(chǎn)品的導(dǎo)入、試產(chǎn)、現(xiàn)場問題解決等。至于Project Engineer（項(xiàng)目工程師）主要是負(fù)責(zé)項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度、財(cái)務(wù)，偏重于項(xiàng)目協(xié)調(diào)和項(xiàng)目管理，一般不稱其為PE，而稱其為項(xiàng)目經(jīng)理。PE常用的分析手法：1

3、: ECRS分析原則；(ECRS分析法，是工業(yè)工程學(xué)中程序分析的四大原則，用于對生產(chǎn)工序進(jìn)行優(yōu)化，以減少不必要的工序，達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。ECRS，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、調(diào)整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。ü 取消（Eliminate）：“作業(yè)要素能完成什么，完成的有否價(jià)值？是否必要動作或作業(yè)？為什么要完成它？”，“該作業(yè)取消對其它作業(yè)或動作有否影響”。ü 合并（Combine）：如果工作或動作不能取消，則考慮能否可與其他工作合并，或部分動作或工作合并到其它可合并的動作或作業(yè)中。ü 重排（Rearrange）：

4、對工作的順序進(jìn)行重新排列。ü 簡化（Simplify）：指工作內(nèi)容和步驟的簡化，亦指動作的簡化，能量的節(jié)省。在進(jìn)行5W1H分析的基礎(chǔ)上，可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法。運(yùn)用ECRS四原則，即取消、合并、重組和簡化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。)2: 5W2H改善方法；(5W2H分析法又叫七問分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理和技術(shù)活動，對于決策和執(zhí)行性的活動措施也非常有幫助，也有助于彌補(bǔ)考慮問題的疏漏。發(fā)明者用五個(gè)以W開頭的英語單詞和兩個(gè)以H開頭的英語單詞進(jìn)行設(shè)問

5、，發(fā)現(xiàn)解決問題的線索，尋找發(fā)明5W2H分析法 思路，進(jìn)行設(shè)計(jì)構(gòu)思，從而搞出新的發(fā)明項(xiàng)目，這就叫做5W2H法。（1） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？（2）WHY為什么要做？可不可以不做？有沒有替代方案？（3）WHO誰？由誰來做？（4）WHEN何時(shí)？什么時(shí)間做？什么時(shí)機(jī)最適宜？（5） WHERE何處？在哪里做？（6）HOW 怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法是什么？（7） HOW MUCH多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？)3: WHY-WHY分析方法； (所謂why-why分析，是將發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象使用系統(tǒng)化的思考模式，由應(yīng)有狀態(tài)或4M（人、機(jī)械、材料、方法）的關(guān)系

6、篩選出引起現(xiàn)象的因素，再以篩選出的因素為基本，一面仔細(xì)觀察、調(diào)查現(xiàn)場、現(xiàn)物，一面追求真正的原因，并且研究再發(fā)防止對策。 簡言之，對發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象連續(xù)進(jìn)行多次思考“為什么（why）”的動作，并驗(yàn)證要因是否成立，然后對真因作有效對策的方法稱為 “ WHY-WHY分析 ”。)4: 五大現(xiàn)象分析(作業(yè)、搬運(yùn)、檢驗(yàn)、貯存、等待 A.作業(yè) 指原材料、零件、半成品依照生產(chǎn)的目的受到物理、化學(xué)、機(jī)械或被人為變更狀態(tài)。 記號：用大圓形作為加工記號。如碰上加工又要做檢查時(shí)，則加工的大圓記號內(nèi)加上檢查的方型記號 例： 指加工的第3工序.加工中同時(shí)檢查(外側(cè)為主要工序). B.搬運(yùn) 指材料、零件、半成品、成品從某一位置被

7、子移動至另一位置。 記號：約為加工的大圓記號的1/2大小的小圓，內(nèi)側(cè)可注明搬運(yùn)的機(jī)器或工具。 指用卡車搬運(yùn)。 有時(shí)因與大圓的記號不易區(qū)別，也有使用箭頭記號（ 或 ） C.檢查 指材料、零件、半成品或成品的品質(zhì)特性或數(shù)量用方法加以檢測，并將其結(jié)果與基準(zhǔn)比較作為判別合格或不合格。 記號： 品質(zhì)檢查 數(shù)量檢查 品質(zhì)與數(shù)量的檢查 D.停滯 指材料、零件、半成品或成品在某一位置滯留或存儲。)5:8D(8D又稱團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問題解決方法、8D問題求解法（8D Problem Solving）是福特公司處理問題的一種方法,亦適用于制程能力指數(shù)低於其應(yīng)有值時(shí)有關(guān)問題的解決,它提供了一套符合邏輯的解決問題的方法,同時(shí)

8、對於統(tǒng)計(jì)制程管制與實(shí)際的品質(zhì)提升架起了一座橋梁。8D是解決問題的8條基本準(zhǔn)則或稱8個(gè)工作步驟，但在實(shí)際應(yīng)用中卻有9個(gè)步驟：D0：征兆緊急反應(yīng)措施D1：小組成立D2：問題說明D3：實(shí)施并驗(yàn)證臨時(shí)措施D4：確定并驗(yàn)證根本原因D5：選擇和驗(yàn)證永久糾正措施D6：實(shí)施永久糾正措施D7：預(yù)防再發(fā)生D8：小組祝賀D0：征兆緊急反應(yīng)措施 目的:主要是為了看此類問題是否需要用8D來解決，如果問題太小，或是不適合用8D來解決的問題，例如價(jià)格，經(jīng)費(fèi)等等，這一步是針對問題發(fā)生時(shí)候的緊急反應(yīng)。關(guān)鍵要點(diǎn): 判斷問題的類型、大小、范疇等等。與D3不同，D0是針對問題發(fā)生的反應(yīng)，而D3是針對產(chǎn)品或服務(wù)問題本身的暫時(shí)應(yīng)對措施。

9、D1：小組成立 目的:成立一個(gè)小組,小組成員具備工藝/產(chǎn)品的知識,有配給的時(shí)間并授予了權(quán)限,同時(shí)應(yīng)具有所要求的能解決問題和實(shí)施糾正措施的技術(shù)素質(zhì)。小組必須有一個(gè)指導(dǎo)和小組長。關(guān)鍵要點(diǎn): 成員資格，具備工藝、產(chǎn)品的知識;目標(biāo) ;分工 ;程序 ;小組建設(shè)D2：問題說明 目的:用量化的術(shù)語詳細(xì)說明與該問題有關(guān)的內(nèi)/外部顧客抱怨,如什么、地點(diǎn)、時(shí)間、程度、頻率等。“什么東西出了什么問題”方法：質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)評定，F(xiàn)MEA分析，5W3H關(guān)鍵要點(diǎn):收集和組織所有有關(guān)數(shù)據(jù)以說明問題;問題說明是所描述問題的特別有用的數(shù)據(jù)的總結(jié);審核現(xiàn)有數(shù)據(jù)，識別問題、確定范圍;細(xì)分問題，將復(fù)雜問題細(xì)分為單個(gè)問題;問題定義，找到和顧

10、客所確認(rèn)問題一致的說明，“什么東西出了什么問題”，而原因又未知風(fēng)險(xiǎn)等級。D3：實(shí)施并驗(yàn)證臨時(shí)措施 目的:保證在永久糾正措施實(shí)施前，將問題與內(nèi)外部顧客隔離。（原為唯一可選步驟，但發(fā)展至今都需采用）方法：FMEA、DOE、PPM關(guān)鍵要點(diǎn): 評價(jià)緊急響應(yīng)措施;找出和選擇最佳“臨時(shí)抑制措施”;決策 ;實(shí)施，并作好記錄;驗(yàn)證（DOE、PPM分析、控制圖等）D4：確定并驗(yàn)證根本原因目的:用統(tǒng)計(jì)工具列出可以用來解釋問題起因的所有潛在原因，將問題說明中提到的造成偏差的一系列事件或環(huán)境或原因相互隔離測試并確定產(chǎn)生問題的根本原因。方法：FMEA、PPM、DOE、控制圖、5why法關(guān)鍵要點(diǎn): 評估可能原因列表中的每

11、一個(gè)原因;原因可否使問題排除;驗(yàn)證;控制計(jì)劃D5：選擇并驗(yàn)證永久糾正措施 目的:在生產(chǎn)前測試方案，并對方案進(jìn)行評審以確定所選的校正措施能夠解決客戶問題，同時(shí)對其它過程不會有不良影響。方法：FMEA關(guān)鍵要點(diǎn): 重新審視小組成員資格;決策，選擇最佳措施;重新評估臨時(shí)措施，如必要重新選擇;驗(yàn)證;管理層承諾執(zhí)行永久糾正措施;控制計(jì)劃D6：實(shí)施永久糾正措施 目的:制定一個(gè)實(shí)施永久措施的計(jì)劃，確定過程控制方法并納入文件，以確保根本原因的消除。在生產(chǎn)中應(yīng)用該措施時(shí)應(yīng)監(jiān)督其長期效果。方法：防錯(cuò)、統(tǒng)計(jì)控制關(guān)鍵要點(diǎn): 重新審視小組成員;執(zhí)行永久糾正措施，廢除臨時(shí)措施;利用故障的可測量性確認(rèn)故障已經(jīng)排除;控制計(jì)劃、

12、工藝文件修改D7：預(yù)防再發(fā)生 目的:修改現(xiàn)有的管理系統(tǒng)、操作系統(tǒng)、工作慣例、設(shè)計(jì)與規(guī)程以防止這一問題與所有類似問題重復(fù)發(fā)生。關(guān)鍵要點(diǎn):選擇預(yù)防措施;驗(yàn)證有效性;決策 ;組織、人員、設(shè)備、環(huán)境、材料、文件重新確定D8：小組祝賀 目的:承認(rèn)小組的集體努力，對小組工作進(jìn)行總結(jié)并祝賀。關(guān)鍵要點(diǎn): 有選擇的保留重要文檔;流覽小組工作，將心得形成文件;了解小組對解決問題的集體力量，及對解決問題作出的貢獻(xiàn);必要的物質(zhì)、精神獎勵(lì)。)ME: 可稱設(shè)備工程師，但比設(shè)備工程師的工作范圍更廣泛。工欲善其事，必先利其器。在構(gòu)成生產(chǎn)的五大要素（人、機(jī)、料、法、環(huán)，即4M1E）中，機(jī)器是第二大要素，這就是ME 的事務(wù)，包括

13、：機(jī)器、設(shè)備、儀器、工具、模具、治具等等這些硬件的維護(hù)保養(yǎng)、點(diǎn)檢校準(zhǔn)、加工能力鑒定等PIE: 是PE&IE的整合縮寫喲,就是(Process Engineer "生產(chǎn)制造工程)"&(industry Engineer"工業(yè)工程)",主要服務(wù)于生產(chǎn) PIE（Process Integration Engineer 生產(chǎn)制造工程）PIE = PE + IEPE=產(chǎn)品工程，保證產(chǎn)品質(zhì)量，PE主要負(fù)責(zé)制程工程這一塊的事情，要有很強(qiáng)的動手的能力，純理論的在廠里是混不下去的。工作內(nèi)容主要包括：新產(chǎn)品導(dǎo)入 新產(chǎn)品試產(chǎn)之指導(dǎo) 試產(chǎn)報(bào)告 制程異常處理 制程

14、巡線流程整合 現(xiàn)場改善 SOP/SIP制作 損失工時(shí)確認(rèn)當(dāng)然，每個(gè)廠對每個(gè)職位的定義并不完全一樣，以上供參考IE=工業(yè)工程，安排生產(chǎn)精益生產(chǎn)：精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達(dá)到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好結(jié)果的一種生產(chǎn)管理方式。與傳統(tǒng)的大生產(chǎn)方式不同，其特色是“多品種”，“小批量”。首先不同的企業(yè)在行業(yè)特點(diǎn)上不盡相同，就拿流程行業(yè)和離散行業(yè)來說，流程行業(yè)，比如化工，醫(yī)藥，金屬等，一般偏好設(shè)備管理，如TPM（Total Productive Maintenance）,因

15、為在流程型行業(yè)需要運(yùn)用到一系列的特定設(shè)備，這些設(shè)備的狀況極大的影響著產(chǎn)品的質(zhì)量；而離散行業(yè)，比如機(jī)械，電子等，LAYOUT，生產(chǎn)線的排布，以及工序都是影響生產(chǎn)效率和質(zhì)量的重要因素，因此離散行業(yè)注重標(biāo)準(zhǔn)化，JIT（Just In Time），看板以及零庫存KPI: 關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)

16、。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績效計(jì)劃的重要組成部分。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心OEE: 設(shè)備綜合效率是Overall Equipment Effectiveness，簡稱OEE。一般，每一個(gè)生產(chǎn)設(shè)備都有自己的理論產(chǎn)能，要實(shí)現(xiàn)這一理論

17、產(chǎn)能必須保證沒有任何干擾和質(zhì)量損耗。它是一種嚴(yán)格的機(jī)器總體性能的衡量手段，提示時(shí)間浪費(fèi)存在于哪里，統(tǒng)計(jì)各種時(shí)間浪費(fèi)的目的在于實(shí)現(xiàn)改進(jìn)（OEE是一個(gè)獨(dú)立的測量工具，它用來表現(xiàn)實(shí)際的生產(chǎn)能力相 對于理論產(chǎn)能的比率）OPE: 人員綜合效率是Overall Plant Efficiency，簡稱OPE。是衡量以人為主的工廠效率及質(zhì)量的綜合指標(biāo)，在知名制造型企業(yè)被廣泛使用，即是一個(gè)監(jiān)控平臺，也是一個(gè)考核各個(gè)部門業(yè)績的指標(biāo)。UPPH: UPPH=units Per Hour Per Person,單位人時(shí)產(chǎn)能，是公司作為衡量員工工作績效的重要指標(biāo)UPPH計(jì)算方式如下：UPPH=工作量/(投入時(shí)間*投入人力

18、)。（投入時(shí)間以小時(shí)計(jì)算）TPM: TPM是英文Total Productive Maintenance的縮略語，中文譯名叫全員生產(chǎn)維護(hù)，又譯為全員生產(chǎn)保全。是以提高設(shè)備綜合效率為目標(biāo)，以全系統(tǒng)的預(yù)防維修為過程，全體人員參與為基礎(chǔ)的設(shè)備保養(yǎng)和維修管理體系。TPM強(qiáng)調(diào)五大要素，即：TPM致力于設(shè)備綜合效率最大化的目標(biāo)；TPM在設(shè)備一生建立徹底的預(yù)防維修體制；TPM由各個(gè)部門共同推行；TPM涉及每個(gè)雇員，從最高管理者到現(xiàn)場工人；TPM通過動機(jī)管理，即自主的小組活動來推進(jìn)。(PM)SMT: SMT是表面組裝技術(shù)（表面貼裝技術(shù)）（Surface Mount Technology的縮寫），稱為表面貼裝或

19、表面安裝技術(shù)。是目前電子組裝行業(yè)里最流行的一種技術(shù)和工藝。它是一種將無引腳或短引線表面組裝元器件（簡稱SMC/SMD，中文稱片狀元器件）安裝在印制電路板（Printed Circuit Board，PCB）的表面或其它基板的表面上，通過回流焊或浸焊等方法加以焊接組裝的電路裝連技術(shù)TPS: 事務(wù)處理系統(tǒng)即：Transaction processing systems (TPS) ，是在數(shù)據(jù)（信息）發(fā)生處將它們記錄下來，通過OLTP產(chǎn)生新的信息，將信息保存到數(shù)據(jù)庫中供其他信息系統(tǒng)使用，提高事務(wù)處理效率并保證其正確性。事務(wù)處理系統(tǒng)對于組織降低業(yè)務(wù)成本，提高信息準(zhǔn)確度和提升業(yè)務(wù)服務(wù)水平等方面有積極意義

20、。JIT: 準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)方式（Just In Time簡稱JIT），又稱作無庫存生產(chǎn)方式（stockless production），零庫存（zero inventories），一個(gè)流（one-piece flow）或者超級市場生產(chǎn)方式（supermarket production）PTS: 既定時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定（Predetermined Time Standards， PTS）法是作業(yè)測定中常用的一種方法。這種方法比標(biāo)準(zhǔn)要素法更進(jìn)了一步，它是將構(gòu)成工作單元的動作分解成若干個(gè)基本動作，對這些基本動作進(jìn)行詳細(xì)觀測，然后做成基本動作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表。當(dāng)要確定實(shí)際工作時(shí)間時(shí)，只要把工作任務(wù)分解成這些基本動作

21、，從基本動作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表上查出各基本動作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，將其加合就可以得到工作的正常時(shí)間，然后再加上寬放時(shí)間，就可以得到標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間。PTS 法有好幾種，根據(jù)基本動作的分類與使用時(shí)間單位的不同而不同。使用最廣泛的一種是MTM法（Methods of Time Measurement）。使用PTS法制定工作標(biāo)準(zhǔn)的步驟:1、將工作或工作單元分解成基本動作；2、決定調(diào)節(jié)因素，以便選擇合適的表格值，調(diào)節(jié)因素包括：重量、距離、物體尺寸，以及動作的難度等；3、合計(jì)動作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，得出工作的正常時(shí)間；4、在正常時(shí)間上加上寬放時(shí)間，得出標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間MOD:1. 預(yù)定時(shí)間系統(tǒng)法的一種（PTS-Predetermin

22、ed time system）,1966年由澳大利亞的海特博士創(chuàng)立mod法即模特排時(shí)法（modular arrangement of predetermined time standard）2. 定義:正常的人手指動作一次的時(shí)間(相當(dāng)移動的距離為2.5cm)就是1MOD; 1MOD=0.129秒 3.mod法共有21個(gè)動作A:上肢移動動作M1-手指移動參考距離為2.5cm M2-手腕移動參考距離為5cm M3-小臂移動參考距離為15cm M4-大臂移動參考距離為30cm M5-伸直手參考距離為45cmB:終結(jié)動作即移動動作最后要達(dá)到的目的動作G0-無意識碰接觸 G1-簡單地抓 G3-復(fù)雜準(zhǔn)確地

23、抓P0-簡單地放 P2-較復(fù)雜（大概位置）地放入嵌入貼上等 P5-組裝放入嵌入貼上等C:其它動作 F3-足踏板動作 W5-走步動作 L1-重量因素（有效重時(shí)26千克每增加4千克則加1mod)E2-目視 R2-校正 D3-判斷反應(yīng) A4-按下 C4-旋轉(zhuǎn) B17-彎體動作 S30-起身坐下MOST: 所謂標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，是指依據(jù)規(guī)定的作業(yè)條件，通過標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)方法進(jìn)行作業(yè)時(shí)所需的時(shí)間。        標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)在企業(yè)有著廣泛的應(yīng)用。傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算方法中，最常見的是直接觀測法與PTS法。    &#

24、160;   直接觀測法需要用秒表對多個(gè)觀測對象進(jìn)行10-40次觀測，去除異常值后再進(jìn)行計(jì)算，耗時(shí)長，得出的數(shù)值誤差大，且不能在作業(yè)前進(jìn)行設(shè)定。        PTS法將構(gòu)成工作單元的動作分解成若干個(gè)基本動作，對這些基本動作進(jìn)行詳細(xì)觀測，然后做成基本動作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間表。掌握此方法可以在作業(yè)前就進(jìn)行設(shè)定工時(shí)，且誤差小。        MOST法是從PTS法中的MTM法演化來的一種方法。與其他方法相比，MOST法是簡單且經(jīng)濟(jì)性能極佳的方法，有

25、著分析時(shí)間短、掌握速度快、適用范圍廣的特點(diǎn)。其中最大的優(yōu)勢是分析時(shí)間短。假設(shè)MOST法分析時(shí)間為1的話，以往的PTS法需要30-50倍的時(shí)間來分析，分析用紙也是MOST法的十多倍用量。        MOST將動作分成三類，分別是普通移動動作、控制動作、工具使用動作。        （1）普通移動動作構(gòu)成代號是：ABG/ABP/A。        各符號含義如下：  

26、      A：代表手/腳的移動距離（橫向位移），如伸手，走兩步。        B：代表軀體動作（縱向位移），如蹲下、起身、彎腰。        G：代表抓取動作，表示抓取物品大小、重量、有無障礙等。        P：代表定位，指物品在放置時(shí)的控制幅度，如對準(zhǔn)某點(diǎn)放置、修正方向等。    

27、60;   于是此普通動作有：彎腰（B）后，走幾步伸手（A）抓取一定重量的物品（G），站直（B），走幾步伸手（A）將物品放在指定位置（P），最后手收回（A）。        （2）控制動作構(gòu)成代號是：ABG/MXI/A。        這里面A、B、G與普通動作的A、B、G含義一樣，不同的是MXI。        M：代表所有用手引導(dǎo)的物體在受控制的途徑上移動或動作，

28、如用手拉下手啤機(jī)手柄。        X：代表身體部位以外設(shè)備、機(jī)械作業(yè)時(shí)間，如將兩個(gè)零件配合放上超聲波模，按下超聲波機(jī)按鈕開關(guān)，超聲完成后取出零件。此時(shí)等待超聲波機(jī)下壓的時(shí)間就是X。        I：代表對象物體方向修正。小的方向修正可以包含在P數(shù)值或M數(shù)值內(nèi)，但復(fù)雜的方向修正則必須單獨(dú)給出一個(gè)I數(shù)值，如對準(zhǔn)兩條邊貼貼紙，有多個(gè)針腳的電子元件插入多孔的線路板等。        于是控

29、制動作有：無身體動作（B），伸手（A）抓住手柄（G），搖動手柄2圈（M）到手柄的指定刻度（I），等待機(jī)器運(yùn)行X秒（X），最后收回手（A）。        （3）工具使用動作構(gòu)成代號是：ABG/ABP/(動作模式）/ABP/A。        這里面A、B、G、P與普通動作的含義一樣，只有在動作模式一欄，有以下劃分：F代表擰緊，L代表松開，C代表切斷，S代表表面處理，M代表測量，R代表記錄，T代表思考。    

30、0;   于是工具使用動作有：無身體動作（B），伸手（A）抓取螺絲刀（G），無身體動作（B），手抓著螺絲刀移動（A）到螺絲位置（P），擰緊螺絲（F），無身體動作（B），手抓著螺絲刀移動（A），將螺絲刀放回到工具盒（P），最后手收回（A）。        至此，MOST所有動作介紹完畢。動作的大小由TMU值表示。TMU值只是一個(gè)時(shí)間單位， 1TMU等于0.036秒。MOST有詳細(xì)的數(shù)值對照表，規(guī)定了多大的動作用多大的TMU值。此數(shù)值對照表我們在這里就不一一介紹了。PMC: PMC即Production ma

31、terial control 的縮寫。是指對生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度，以及物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理和呆滯料的預(yù)防處理工作。PMC部主要有兩方面的工作內(nèi)容。即PC（生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度的管理）與MC（物料的計(jì)劃、采購、跟蹤、收發(fā)、存儲、使用等各方面的監(jiān)督與管理，以及呆廢料的預(yù)防與處理工作）。MRP: 物資需求計(jì)劃（Material Requirement Planning，MRP）即指根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)各層次物品的從屬和數(shù)量關(guān)系，以每個(gè)物品為計(jì)劃對象，以完工時(shí)期為時(shí)間基準(zhǔn)倒排計(jì)劃，按提前期長短區(qū)別各個(gè)物品下達(dá)計(jì)劃時(shí)間的先后順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內(nèi)物資計(jì)劃管理模式。MRP是根據(jù)

32、市場需求預(yù)測和顧客訂單制定產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃，然后基于產(chǎn)品生成進(jìn)度計(jì)劃，組成產(chǎn)品的材料結(jié)構(gòu)表和庫存狀況，通過計(jì)算機(jī)計(jì)算所需物料的需求量和需求時(shí)間，從而確定材料的加工進(jìn)度和訂貨日程的一種實(shí)用技術(shù)。VSM: VSM，即價(jià)值流程圖（Value Stream Mapping，VSM），是豐田精益制造生產(chǎn)系統(tǒng)框架下的一種用來描述物流和信息流的形象化工具。它運(yùn)用精益制造的工具和技術(shù)來幫助企業(yè)理解和精簡生產(chǎn)流程。價(jià)值流程圖的目的是為了辨識和減少生產(chǎn)過程中的浪費(fèi)。浪費(fèi)在這里被定義為不能夠?yàn)榻K端產(chǎn)品提供增值的任何活動，并經(jīng)常用于說明生產(chǎn)過程中所減少的“浪費(fèi)”總量。VSM可以作為管理人員、工程師、生產(chǎn)制造人員、流程規(guī)

33、劃人員、供應(yīng)商以及顧客發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)、尋找浪費(fèi)根源的起點(diǎn)。從這點(diǎn)來說，VSM還是一項(xiàng)溝通工具。但是，VSM往往被用作戰(zhàn)略工具、變革管理工具。P/Q: 產(chǎn)品數(shù)量（P-Q）分析是一個(gè)很簡單但是非常有用的工具。它可以用來對生產(chǎn)的產(chǎn)品按照數(shù)量進(jìn)行分類，然后根據(jù)分類結(jié)果對生產(chǎn)車間進(jìn)行布局優(yōu)化。在組裝作業(yè)中，可以使用產(chǎn)品數(shù)量分析按照物料清單分析零部件的通用性和消耗數(shù)量。零部件的通用性是判斷不同的產(chǎn)品是否可以混流生產(chǎn)的一個(gè)評估標(biāo)準(zhǔn)，而零部件的消耗量判斷如何組織零部件的供應(yīng)很有幫助。沒有進(jìn)行產(chǎn)品數(shù)量分析的公司，通常會認(rèn)為他們的生產(chǎn)不是重復(fù)性的，很難利用精益工具進(jìn)行優(yōu)化。實(shí)際上，產(chǎn)品數(shù)量分析能夠找出表面上沒有規(guī)律的市

34、場需求，使得生產(chǎn)型企業(yè)能夠重新組織生產(chǎn)線，來滿足客戶的實(shí)際需求。EPE:Every Part Every 生產(chǎn)批量大小，如每3天才切換不同型號，那么EPE相當(dāng)于3天的生產(chǎn)數(shù)量，若每天生產(chǎn)200片，則EPE（生產(chǎn)批量）=600片C/0: Change Over Time 切換時(shí)間，切換時(shí)間是從生產(chǎn)A型號的最后一個(gè)成品結(jié)束到生產(chǎn)B型號的首件合格品的時(shí)間長度C/T:Cycle Time ,某工序完成第N個(gè)產(chǎn)品到完成第N+1個(gè)產(chǎn)品的時(shí)間間隔，包括增值時(shí)間和非增值時(shí)間。VAT:Value Added Time,增值時(shí)間，客戶認(rèn)為有價(jià)值的工序時(shí)間，及客戶愿意為該工序所花的買單。L/T:Lead Time,

35、周期時(shí)間，一個(gè)產(chǎn)品走完一道工序或者價(jià)值流所花的全部時(shí)間。通常情況下VATC/TL/TWIP: Working In Process，ERP中指在制品或流水線，又稱車間生產(chǎn)管理。WIP（work in product）指的就是工作中心在制品區(qū)。為工作中心提供原材料、完成產(chǎn)品、半成品的存儲貨位。在會計(jì)核算科目中一般以【W(wǎng)IP物料】出現(xiàn)。CELL線：cell line(cell拉)源自日本sony,是一種小型的、彈性很大的生產(chǎn)方式，具有建立容易，調(diào)整方便，切換時(shí)間短，大型設(shè)備投資少等優(yōu)點(diǎn)。在市場訂單增加導(dǎo)致作業(yè)工時(shí)增加的時(shí)候，可以根據(jù)作業(yè)工時(shí)增加的多少，生產(chǎn)線可隨時(shí)能增插人手。訂單減少時(shí)，也可根據(jù)作

36、業(yè)工時(shí)減少的多少，生產(chǎn)線也能隨時(shí)抽減作業(yè)員。cell line 的生產(chǎn)率提高了很多，機(jī)種切換需要的時(shí)間更少，保證了快速制造的要求。建立CELL LINE后，時(shí)間流失最少，物流暢通，也便于管理，還降低了成本，也得到了技術(shù)積累。CELL LINE 將不飽滿個(gè)人工作量的職能事務(wù)合并，達(dá)到消減人員，提高效率的目的。也裁減了行政職能組織及其所帶來的沉員-組織扁平化。也減少了搬運(yùn)、空間占用，縮短了生產(chǎn)周期，減少搬運(yùn)工具和庫存。并杜絕了訂單品種和數(shù)量高低起伏變化所帶來的產(chǎn)能不足與過剩的損失，實(shí)現(xiàn)消減人員從而減低人事費(fèi)用。整個(gè)生產(chǎn)過程中半成品積壓較少，獲得了快速捕獲不合格品的能力，杜絕了不良品的堆積。據(jù)了解，

37、早在大約15年前，包括佳能在內(nèi)的日本企業(yè)就對傳送帶作業(yè)以外的生產(chǎn)方式進(jìn)行摸索，而如今展現(xiàn)在面前的就是日本企業(yè)廣泛采用的生產(chǎn)方式：單元生產(chǎn)(cell production)。在50年代的前蘇聯(lián)，斯·帕·米特洛凡諾夫提出了一種叫做成組技術(shù)(Group Technology)的理念，成為目前單元生產(chǎn)的始祖。但是之后的幾十年里一直處于理論研究階段，在生產(chǎn)中的實(shí)際運(yùn)用依然是以傳統(tǒng)的傳送帶作業(yè)為主。到了80年代以后，日本企業(yè)在摸索中逐步發(fā)現(xiàn)了單元生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，因此日本企業(yè)紛紛將這一生產(chǎn)方式引進(jìn)?？梢哉f當(dāng)時(shí)日本經(jīng)濟(jì)與獨(dú)步天下，日本產(chǎn)品廣受全球用戶好評，單元生產(chǎn)在其中起到的作用絕對不可忽視。

38、單元生產(chǎn)與傳統(tǒng)傳送帶生產(chǎn)的一個(gè)重要區(qū)別在于流程的設(shè)計(jì)。傳統(tǒng)的生產(chǎn)傳送帶是需要很多工人協(xié)作生產(chǎn)的，每個(gè)工人收到的是半成品，完成自己環(huán)節(jié)的工作之后，傳遞到下一個(gè)環(huán)節(jié)的還是半成品，一直到流水線的最后一名工人完成工作，產(chǎn)品組裝才算全部完成。整個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要幾十人乃至上百人參與，每個(gè)人只做屬于自己的一小部分工作。而單元生產(chǎn)要求工人以個(gè)人或者只有三五個(gè)人的小組為單位，獨(dú)立完成傳送帶的全部作業(yè)，將半成品加工成為成品再傳遞到下一個(gè)環(huán)節(jié)FMEA: 失效模式與影響分析即“潛在失效模式及后果分析”，或簡稱為FMEA。FMEA是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段和過程設(shè)計(jì)階段，對構(gòu)成產(chǎn)品的子系統(tǒng)、零件，對構(gòu)成過程的各個(gè)工序逐一進(jìn)行分析，

39、找出所有潛在的失效模式，并分析其可能的后果，從而預(yù)先采取必要的措施，以提高產(chǎn)品的質(zhì)量和可靠性的一種系統(tǒng)化的活動ICQE: 國際注冊質(zhì)量工程師QE: QE，全稱Quality Engineer，中文名：質(zhì)量工程師主要職責(zé)a.負(fù)責(zé)從樣品到量產(chǎn)整個(gè)生產(chǎn)過程的產(chǎn)品質(zhì)量控制,尋求通過測試、控制及改進(jìn)流程以提升產(chǎn)品質(zhì)量；b.負(fù)責(zé)解決產(chǎn)品生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的質(zhì)量問題,處理品質(zhì)異常及品質(zhì)改善；c.產(chǎn)品的品質(zhì)狀況跟進(jìn),處理客戶投訴并提供解決措施；d.制定各種與品質(zhì)相關(guān)的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)與文件.e.指導(dǎo)外協(xié)廠的品質(zhì)改善，分析與改良不良材料,f.負(fù)責(zé)處理客訴，主導(dǎo)品質(zhì)會議檢討，8D改善報(bào)告回復(fù)客戶PDCA: PDCA是英語單

40、詞Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和Action(實(shí)施行動)的第一個(gè)字母，PDCA循環(huán)就是按照這樣的順序進(jìn)行質(zhì)量管理，并且循環(huán)不止地進(jìn)行下去的科學(xué)程序。PDCA循環(huán)是美國質(zhì)量管理專家戴明博士首先提出的，所以又稱戴明環(huán)。全面質(zhì)量管理的思想基礎(chǔ)和方法依據(jù)就是PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個(gè)階段，即計(jì)劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（action）。在質(zhì)量管理活動中，要求把各項(xiàng)工作按照作出計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、檢查實(shí)施效果，然后將成功的納入標(biāo)準(zhǔn)，不成功的留待下一循環(huán)去解決的工作方法，這是質(zhì)量管理的基本方法，也是企業(yè)管理各項(xiàng)工作的一般規(guī)律。BPR:

41、 BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign，業(yè)務(wù)流程重組) 也譯為：業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造，該理論是當(dāng)今企業(yè)和管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)。BPR理論是于1990年首先由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾.漢默先生提出，美國的一些大公司，如IBM、科達(dá)、通用汽車、福特汽車等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己，實(shí)踐證明，這些大企業(yè)實(shí)施BPR以后，取得了巨大成功。 業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering，BPR）最早由美國的Mic

42、hael Hammer 和James Champy提出，在20世紀(jì)90年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。通常定義為通過對企業(yè)戰(zhàn)略、增值運(yùn)營流程以及支撐它們的系統(tǒng)、政策、組織和結(jié)構(gòu)的重組與優(yōu)化, 達(dá)到工作流程和生產(chǎn)力最優(yōu)化的目的。強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的突破性的改善。業(yè)務(wù)流程重組最重要的是在組織高管層面有完善的業(yè)務(wù)流

43、程重組管理計(jì)劃與實(shí)施步驟以及對預(yù)期可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識。DMAIC: DMAIC是六西格瑪管理中流程改善的重要工具。六西格瑪管理不僅是理念，同時(shí)也是一套業(yè)績突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?，將目?biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。DMAIC是指定義Define、測量Measure、分析Analyze、改進(jìn)Improve、控制Control五個(gè)階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。DFSS是Design for Six Sigma的縮寫，是指對新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方法。6(六西格瑪)：六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)，以”

44、零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的提升與企業(yè)競爭力的突破，商管教育均對六西格瑪管理及其作用有所介紹。六西格瑪（Six Sigma,6）是20世紀(jì)80年代由摩托羅拉公司的概念和相應(yīng)的管理體系,并全力應(yīng)用到公司的各個(gè)方面，從開始實(shí)施的1986年到1999年，公司平均每年提高生產(chǎn)率12.3%，不良率只有以前的1/20。其創(chuàng)建此概念管理，主要在于20 世紀(jì) 60 年代，日本從美國引入了質(zhì)量控制的思想，先后多次邀請美國著名質(zhì)量管理大師戴明、朱蘭等去日本傳授質(zhì)量管理思想，同時(shí)，日本組織認(rèn)真學(xué)習(xí)，開創(chuàng)性的實(shí)施，使產(chǎn)品質(zhì)量有了大幅度的提升。到了 20 世紀(jì)70年代末，80年代

45、初，日本產(chǎn)品憑借過硬的品質(zhì)，從美國人手中搶占了大量的市場份額。美國的摩托羅拉公司在同日本組織的競爭中，先后失去了收音機(jī)、電視機(jī)、半導(dǎo)體等市場，到了1985 年公司瀕臨倒閉。面對殘酷的競爭和嚴(yán)峻的生存形勢，摩托羅拉公司痛定思痛，得出了這樣的結(jié)論：“摩托羅拉失敗的根本原因是其產(chǎn)品質(zhì)量比日本組織同類產(chǎn)品的質(zhì)量差很多”。從而最終總結(jié)創(chuàng)建了此管理理念。六西格瑪（Six Sigma）是在20世紀(jì)90年代中期開始被GE從一種全面質(zhì)量管理方法演變成為一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改善和優(yōu)化的技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與GE的全球化、服務(wù)化、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為

46、全世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐步發(fā)展成為以顧客為主體來確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步的一種管理哲學(xué)。六西格瑪（6）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾·史密斯于1986年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn)過程中降低產(chǎn)品及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì)。 真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實(shí)踐，在杰克韋爾奇于20世紀(jì)90年代發(fā)展起來的6（西格瑪）管理是在總結(jié)了全面質(zhì)量管理的成功經(jīng)驗(yàn)，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門

47、子、索尼、東芝、華碩等眾多跨國企業(yè)的實(shí)踐證明是卓有成效的。為此，國內(nèi)一些部門和機(jī)構(gòu)在國內(nèi)企業(yè)大力推6管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展6管理。SWOT: SWOT分析法，即態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對研究對象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對策等。SWOT分析法常常被用于制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和分析競爭對手情況，在戰(zhàn)略分析中，它是最常用的方法之一。

48、所謂SWOT分析，即基于內(nèi)外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析，就是將與研究對象密切相關(guān)的各種主要內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢和外部的機(jī)會和威脅等，通過調(diào)查列舉出來，并依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論，而結(jié)論通常帶有一定的決策性。運(yùn)用這種方法，可以對研究對象所處的情景進(jìn)行全面、系統(tǒng)、準(zhǔn)確的研究，從而根據(jù)研究結(jié)果制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略、計(jì)劃以及對策等。S （strengths）是優(yōu)勢、W （weaknesses）是劣勢，O （opportunities）是機(jī)會、T （threats）是威脅。按照企業(yè)競爭戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組

49、織的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)）和“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會和威脅）之間的有機(jī)組合。從整體上看，SWOT可以分為兩部分：第一部分為SW，主要用來分析內(nèi)部條件；第二部分為OT，主要用來分析外部條件。利用這種方法可以從中找出對自己有利的、值得發(fā)揚(yáng)的因素，以及對自己不利的、要避開的東西，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找出解決辦法，并明確以后的發(fā)展方向。根據(jù)這個(gè)分析，可以將問題按輕重緩急分類，明確哪些是急需解決的問題，哪些是可以稍微拖后一點(diǎn)兒的事情，哪些屬于戰(zhàn)略目標(biāo)上的障礙，哪些屬于戰(zhàn)術(shù)上的問題，并將這些研究對象列舉出來，依照矩陣形式排列，然后用系統(tǒng)分析的所想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應(yīng)的結(jié)論而結(jié)論通常帶有

50、一定的決策性，有利于領(lǐng)導(dǎo)者和管理者做出較正確的決策和規(guī)劃。NPS: NPS（Net Promoter Score），凈推薦值，又稱凈促進(jìn)者得分，亦可稱口碑，是一種計(jì)量某個(gè)客戶將會向其他人推薦某個(gè)企業(yè)或服務(wù)可能性的指數(shù)。它是最流行的顧客忠誠度分析指標(biāo)，專注于顧客口碑如何影響企業(yè)成長。通過密切跟蹤凈推薦值，企業(yè)可以讓自己更加成功。凈推薦值是等于推薦者所占的百分比減去批評者所占的百分比。凈推薦值(NPS)=(推薦者數(shù)/總樣本數(shù))×100%-(貶損者數(shù)/總樣本數(shù))×100%確定您的凈推薦值是直截了當(dāng)?shù)模簡柲目蛻粢粋€(gè)問題“您是否會愿意將“公司名字”推薦給您的朋友或者同事？”根據(jù)愿意

51、推薦的程度讓客戶在010之間來打分，然后你根據(jù)得分情況來建立客戶忠誠度的3個(gè)范疇：褒獎?wù)撸ǖ梅衷?10之間）：是具有狂熱忠誠度的人，他們會繼續(xù)購買并引見給其他人。 被動者（得分在78之間）：總體滿意但并不狂熱，將會考慮其他競爭對手的產(chǎn)品。 貶損者（得分在06之間）：使用并不滿意或者對你的公司沒有忠誠度。NPS計(jì)算公式的邏輯是推薦者會繼續(xù)購買并且推薦給其他人來加速你的成長，而批評者則能破壞你的名聲，并讓你在負(fù)面的口碑中阻止成長。NPS的得分值在50%以上被認(rèn)為是不錯(cuò)的。如果NPS的得分值在7080%之間則證明你們公司擁有一批高忠誠度的好客戶。調(diào)查顯示大部分公司的NPS值還是在510%之間徘徊。Q

52、CD: QCD 在企業(yè)運(yùn)營方面指，質(zhì)量、成本、交付期，即quality, cost and delivery。 要求以優(yōu)異的質(zhì)量、最低的成本、最快的速度向用戶提供最好的產(chǎn)品。LCC: LCC（全生命周期成本，Life Cycle Cost，簡稱LCC），也被稱為全壽命周期費(fèi)用。它是指產(chǎn)品在有效使用期間所發(fā)生的與該產(chǎn)品有關(guān)的所有成本，它包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、制造成本、采購成本、使用成本、維修保養(yǎng)成本、廢棄處置成本等。（作用：對產(chǎn)品購置和使用等費(fèi)用的綜合評估，有利于提升產(chǎn)品性能、RAMS（可靠性、可用性、維修性和安全性）等要求，同時(shí)降低后期的使用成本。LCC計(jì)算模型LCC=CI+CO+CM+CF+CD

53、· CI（cost of investment）投資成本，即一次或兩次設(shè)備購買投入成本· CO（cost of operation）運(yùn)行成本· CM（cost of maintenance）養(yǎng)護(hù)成本· CF（cost of fault）維修成本· CD（cost of disposal）廢置處理成本）TQC: TQC是英文Total Quality Control的縮寫，全面質(zhì)量管理是一種綜合的、全面的經(jīng)營管理方式和理念。它以組織全員參與為基礎(chǔ)，代表了質(zhì)量管理發(fā)展的最新階段。全面質(zhì)量管理內(nèi)容和特點(diǎn)，概括起來是“三全”、“四一切”。TQC三全“三

54、全”是指對全面質(zhì)量、全部過程和由全體人員參加的管理。1. 全面質(zhì)量的管理過去我們一說到質(zhì)量，往往是指產(chǎn)品質(zhì)量，它包括性能、壽命、可靠性和安全性，即所謂狹義質(zhì)量概念。當(dāng)然，產(chǎn)品質(zhì)量是非常重要的。但是，產(chǎn)品質(zhì)量再好，如果制造成本高，銷售價(jià)格貴，用戶是不歡迎的。即使產(chǎn)品質(zhì)量很好，成本也低，還必須交貨及時(shí)和服務(wù)周到，才能真正受到用戶歡迎。因此一個(gè)企業(yè)必須在抓好產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，要抓成本質(zhì)量、交貨期質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。這些質(zhì)量的全部內(nèi)容就是所謂廣義的質(zhì)量概念，即全面質(zhì)量?？梢?，質(zhì)量管理必須對這種廣義質(zhì)量的全部內(nèi)容進(jìn)行管理。產(chǎn)品質(zhì)量+成本+交貨期+服務(wù)=全面質(zhì)量2. 全部過程的管理產(chǎn)品是怎樣形成的呢？它是包括企

55、業(yè)一系列活動的整個(gè)過程。這個(gè)過程包括市場調(diào)查、研究、設(shè)計(jì)、試制、工藝與工裝的設(shè)計(jì)制造、原材料供應(yīng)、生產(chǎn)制造、檢驗(yàn)出廠和銷售服務(wù)。用戶的意見又反饋到企業(yè)加以改進(jìn)，這整個(gè)過程可看作是一個(gè)循環(huán)過程?？梢?，產(chǎn)品質(zhì)量的提高依賴于整個(gè)過程中每個(gè)環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量的提高，因此，質(zhì)量管理必須對這種全部過程的每個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行管理。3. 由全體人員參加的管理產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，是企業(yè)許多環(huán)節(jié)和工作的綜合反映。每個(gè)環(huán)節(jié)的每項(xiàng)工作都要涉及到人。企業(yè)的人員，無論是前方的還是后方的，是車間的還是科室的，沒有一個(gè)人不與產(chǎn)品質(zhì)量有著直接或間接的關(guān)系。每個(gè)人都重視產(chǎn)品質(zhì)量，都從自己的工作中去發(fā)現(xiàn)與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的因素，并加以改進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量

56、就會不斷提高。因此，質(zhì)量管理，人人有責(zé)。只有人人都關(guān)心質(zhì)量，都對質(zhì)量高度負(fù)責(zé)，產(chǎn)品質(zhì)量才能有真正的提高和保證。所以，質(zhì)量管理必須由全體人員進(jìn)行管理。TQC四一切“四一切”即一切為用戶著想，一切以預(yù)防為主，一切以數(shù)據(jù)說話，一切工作按PDCA循環(huán)進(jìn)行。1. 一切為用戶著想樹立質(zhì)量第一的思想。產(chǎn)品生產(chǎn)就是為了滿足用戶的需要。因此，企業(yè)應(yīng)把用戶看作是自己服務(wù)的對象，也是為人民服務(wù)的具體內(nèi)容。為了保持產(chǎn)品的信譽(yù)，必須樹立質(zhì)量第一的思想，在為用戶提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品的同時(shí)，還要及時(shí)地為用戶提供技術(shù)服務(wù)?！跋碌拦ば蚴怯脩簟保@個(gè)口號在企業(yè)里應(yīng)大力提倡和推行。我們知道，企業(yè)的每個(gè)部門、每個(gè)人員在工作中都有個(gè)前、

57、后或上、下的相對關(guān)系，都有個(gè)工作服務(wù)對象。工作服務(wù)對象就可以看作是下道工序。在企業(yè)里，樹立質(zhì)量第一的思想就是體現(xiàn)在更好地為下道工序服務(wù)的行動。2. 一切以預(yù)防為主好的產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出來的。用戶對企業(yè)的要求，最重要的是保證質(zhì)量，怎樣理解保證質(zhì)量呢？當(dāng)前有兩種片面的看法一是認(rèn)為堅(jiān)決實(shí)行“三包”制度就可以保證質(zhì)量；另一種看法認(rèn)為只要檢查從嚴(yán)就保證了質(zhì)量。這些看法是對保證質(zhì)量的誤解。因?yàn)檫@種事后檢查，把保證質(zhì)量的重點(diǎn)放在檢查上是不能從根本上保證質(zhì)量的。不解決產(chǎn)生不良品的問題，不良品還是照樣產(chǎn)生，致使產(chǎn)品成本增高。由于質(zhì)量不是一步形成的，也不是最后一道工序突然形成的，而是逐步形成的。因此，也就應(yīng)該和可

58、能在工序中加以控制，把影響生產(chǎn)過程中的因素統(tǒng)統(tǒng)控制起來，這就是過去單純以產(chǎn)品檢驗(yàn)“事后檢查”的消極“把關(guān)”，改變?yōu)橐浴邦A(yù)防為主”，防檢結(jié)合，采用“事前控制”的積極“預(yù)防”。顯然，這樣生產(chǎn)出來的產(chǎn)品自然是好的。所以說，好的產(chǎn)品是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出來的，不是檢驗(yàn)出來的。3. 一切用數(shù)據(jù)說話用統(tǒng)計(jì)的方法來處理數(shù)據(jù)“一切用數(shù)據(jù)說話”就是用數(shù)據(jù)和事實(shí)來判斷事物，而不是憑印象來判斷事物。收集數(shù)據(jù)要有明確的目的性。為了正確地說明問題，必須積累數(shù)據(jù)，建立數(shù)據(jù)檔案。收集數(shù)據(jù)以后，必須進(jìn)行加工，才能在龐雜的原始數(shù)據(jù)中，把包含規(guī)律性的東西提示出來。加工整理數(shù)據(jù)的第一步就是分層。分層在全面質(zhì)量管理中具有特殊的重要意義，必須

59、引起我們的重視。對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析的基本方法是畫出各種統(tǒng)計(jì)圖表，例如：排列圖、因果圖、直方圖、管理圖、散布圖，統(tǒng)計(jì)分析表等。4. 一切工作按PDCA循環(huán)進(jìn)行大家知道，人們?yōu)榱耸顾季S活動條理化、形象化、科學(xué)化，往往用各種圖表輔助語言進(jìn)行思維，同時(shí)也需要先進(jìn)的合乎科學(xué)的思考方法。PDCA循環(huán)就是全面質(zhì)量管理的思想方法和工作步驟，是由美國的“統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制之父”休哈特所提出的，但是由于美國人戴明博士將之采納、宣傳（尤其是在日本），使得這個(gè)循環(huán)得以普及，所以也被稱為“戴明環(huán)”。P是計(jì)劃，D是實(shí)施，C是檢查，A是處理。任何一個(gè)有目的有過程的活動都可按照這四個(gè)階段進(jìn)行。第一階段是計(jì)劃，包括方針、目標(biāo)、活動計(jì)劃、

60、管理項(xiàng)目等。第二階段是實(shí)施，即按照計(jì)劃的要求去干。第三階段是檢查，檢查是否按規(guī)定的要求去干，哪些干對了，哪些沒有干對，哪些有效果，哪些沒有效果，并找出異常情況的原因。第四階段是處理。就是說，要把成功的經(jīng)驗(yàn)肯定下來，變成標(biāo)準(zhǔn)。以后就按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去做。失敗的教訓(xùn)也要加以總結(jié)，使它成為標(biāo)準(zhǔn)，防止以后再發(fā)生。沒有解決的遺留問題反映到下一個(gè)循環(huán)中去。計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理這個(gè)過程，不斷反復(fù)進(jìn)行，一個(gè)循環(huán)接著另一個(gè)循環(huán)，每一次循環(huán)都賦予新的內(nèi)容，好像車輪一樣，轉(zhuǎn)動一次工作就前進(jìn)一步。整個(gè)企業(yè)的工作要按PDCA循環(huán)進(jìn)行，企業(yè)各部門、車間、班組直到個(gè)人的工作，也要根據(jù)企業(yè)的總目標(biāo)、總要求，具體制定出單位和個(gè)人的PDCA工作循環(huán)，形成大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)；小環(huán)保大環(huán)，推動大循環(huán)。PDCA循環(huán)作為質(zhì)量管理的一種科學(xué)方法，適用于企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)、各方