團(tuán)隊中的沖突(優(yōu)選.)

1、團(tuán)隊中的沖突團(tuán)隊中的沖突不可避免。它對于創(chuàng)造性合作一個團(tuán)隊存在的理由也是不可或 缺的。如果沒有不同意見，就不會有關(guān)于重大問題的爭論，或者對各種想法的綜合。般畀I啟裡的對業(yè)誠平變Kt»UR曲籾?；ū榷危行丸曲帳殺豺溝羽結(jié)構(gòu)中人國索認(rèn)2因的沖哭£開沖賈為打為”葩力壓應(yīng)齢段¥Hfi-4沖懐過程（一）沖突的定義對于沖突一詞，人們有著諸多不同的定義。但不管怎樣，有一點是一致的：沖突必須 是雙方感知到的，且雙方的意見是對立的或者是不統(tǒng)一的。從總體上看，沖突是指個人或團(tuán)體對于同一事物持有不同態(tài)度與處理方法而產(chǎn)生的矛 盾。沖突常變現(xiàn)為由于觀點不一致而引起激烈的爭斗。在團(tuán)隊中，個

2、人之間的沖突在一定程度上總是存在的，因為人與人之間存在存在各種差異：價值觀、信仰、態(tài)度以及行為上的差 異。差異必然會導(dǎo)致分歧，分歧發(fā)展到一定程度就會導(dǎo)致沖突。因此，沖突是客觀存在的， 是無法避免的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。 應(yīng)該說，沖突是團(tuán)隊生活中無法避免的特色之一。沖突的積極作用1激發(fā)變革。2決策科學(xué)。3引發(fā)競爭沖突的消極作用1分散資源。影響效率沖突可能分散人們?yōu)閷崿F(xiàn)目標(biāo)而做出的努力，組織的資源（時間和金錢）不是主要用來實現(xiàn)既定目標(biāo)，而是消耗在解決沖突上。2有損信任。傷感情（二）沖突的表現(xiàn)就團(tuán)隊而言，沖突的表現(xiàn)有以下幾種：1.個人、團(tuán)隊、組織及其組成部分之間很少交流；2團(tuán)隊間不是在相互合作與

3、相互尊重的基礎(chǔ)上建立關(guān)系，而是基于對他人地位的羨慕、 嫉妒、和憤怒而產(chǎn)生惡劣的關(guān)系；3團(tuán)隊成員的關(guān)系惡化，個性抵觸增多；4.規(guī)章制度尤其是涉及到生產(chǎn)當(dāng)中細(xì)微領(lǐng)域的規(guī)章制度增多；5各種秘密和傳聞不脛而走，小事情變成了大事情，小問題成了大危機(jī)，很小的異議成了嚴(yán)重的爭議；6組織、部門、團(tuán)隊和團(tuán)隊成員的成績下降。（三）沖突的分類 分類1 :以基本形式為依據(jù) 目標(biāo)沖突 認(rèn)知沖突 情感沖突 行為沖突分類2 :破壞性沖突：對自己觀點自信不聽對方觀點和意見人身攻擊交換信息減少或停止建設(shè)性沖突：雙方對實現(xiàn)目標(biāo)均關(guān)心傾聽對方觀點分類3 :現(xiàn)實性沖突那些由于在關(guān)系中的 某 種要求得不到滿足以及 由于對其他參與者所得

4、 所做的估價而發(fā)生的沖 突，或目的在于追求沒有 得到的目標(biāo)的沖突沖突不過是獲得特定結(jié)果的手段具有手段的功能替代性手段而不是沖突依賴于對效能的評價，而手 段對于參與者說具有可以利用的潛在性。一 旦行動者找到了同樣可以滿足自己需求的 滿意的替代方式，沖突就會停止。非現(xiàn)實性沖突起因于至少其中一方 釋放緊張狀態(tài)的需要對于對立者的選擇并 不直接依賴于引起爭 論的問題有關(guān)的因 素，也不是以獲得某 種結(jié)果為取向。具有對象的功能替代性行動僅僅是為了釋放進(jìn)攻性緊張狀態(tài)，而潛 在的進(jìn)攻性更容易找到其他的通道，確切地 說，它不是與對象直接地聯(lián)系在一起的，某 種對象之所以成為進(jìn)攻的對象，純同于“情境的偶然性”。也就是

5、說，對象是誰，對行動 者而言，并不重要。（四）沖突產(chǎn)生的原因1工作的相互依賴（本位基因）2權(quán)力不對稱，追逐權(quán)力。3地位不對稱4認(rèn)識和價值觀念的不同/價值觀和利益的沖突5工作模糊/職責(zé)規(guī)定不清6爭奪稀缺資源，對有限資源的爭奪7溝通不良/缺乏合作精神，組織風(fēng)氣不佳8領(lǐng)導(dǎo)方式（專制）9人的個性（潛在的侵略意識）10.角色的沖突（不得不扮演兩種或兩種以上的相互矛盾或排斥的角色）11.組織變動（五）解決沖突1以沖突雙方彼此利益權(quán)衡為基礎(chǔ)舄如心競爭合作回避折衷低玻茨心自身及他人利益.高度關(guān)尤、他人利益圖10S 沖笑的行為倉向檢型2作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者，如何管理沖突，使團(tuán)隊做得最好（1）首先，制定一些基本規(guī)則管理

6、團(tuán)隊沖突的關(guān)鍵之一就是事先制定基本規(guī)則。我的經(jīng)驗并沒告訴我混亂必然帶來智慧，雖然有時是這么回事?！蔽挥诼槭蛞晃挥兄S富經(jīng)驗的高管教練施泰沃。羅賓斯（Stever Robb ins）說道。然而，通過制定指導(dǎo)方針來幫助解決爭議是個好主意。（2）建立凝聚力和信任制定得很好的程序規(guī)則不僅會幫助團(tuán)隊?wèi)?yīng)付特殊情況，還幫他們建立信任。我見過團(tuán)隊成員僅僅宣稱他們會相互信任之后便開始做事。這樣很少有用?！蔽核拐f道，當(dāng)團(tuán)隊中的每個人清楚誰有權(quán)在何種情況下為團(tuán)隊做出決定時，如果出現(xiàn)非常規(guī)情況，一些人感到被削弱影響力或被忽視的可能性就會更小。當(dāng)團(tuán)隊成員在個人層面相互了解時，沖突管理會更容易。 在會議開始前請每人花

7、三分鐘介紹一下個人和工作的最新情況，這在會議進(jìn)入實質(zhì)內(nèi)容前能建立人際關(guān)系一一會對隨后的溝通有非常神奇的效果?！鄙崽芈f道。（3）堅持用事實說話使沖突富有成效和不針對個人的一個好辦法就是關(guān)注事實。沖突產(chǎn)生的原因是因為人們有著同樣的信息數(shù)據(jù)， 但卻有著不同的解讀， 或者一開始就有著不同的數(shù)據(jù)。”羅賓斯說道。所以，要幫助沖突中的團(tuán)隊成員弄清究竟發(fā)生了什么。有太多的這種情況， 人們認(rèn)為他 們理解其他人的立場。 不要繼續(xù)想當(dāng)然， 而是要闡釋每個人在說什么。 這個簡單的行為能夠 清除誤解，并且能使交談雙方對對方的故事有著更開放的態(tài)度，亨尼西說道。（4）用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)樹立一個榜樣，展示你希望團(tuán)隊其他成員面對沖

8、突應(yīng)表現(xiàn)出的行為： 實行完全公開。 在爭論或討論中， 團(tuán)隊成員應(yīng)該講出所有的觀點， 并且使人們明白他們 為何選擇這種立場。這種行為應(yīng)該自上而下。 “無效的領(lǐng)導(dǎo)者讓人很難琢磨 沒人知道關(guān) 于他們的任何事情。他們就像神話人物， ”舍特曼說， “要讓人們相信你，你必須透明。要獲 得反饋并且對沖突進(jìn)行管理，就必須冒些風(fēng)險，而這開始于自我批露。 ” 要將沖突看成是一種學(xué)習(xí)經(jīng)歷。 當(dāng)事情出錯時， 將情況看成是一種學(xué)習(xí)的經(jīng)歷而非指責(zé) 的機(jī)會。你的榜樣會影響團(tuán)隊的成員做出同樣的行為。 “鼓勵對失敗原因以及改進(jìn)措施的探 究。讓沖突過程具有補(bǔ)救性而非懲罰性。 如果你設(shè)立問題解決方案的導(dǎo)向， 你是在告訴人們 即使一個人對了而另一個人錯了，事實上這只是一種學(xué)習(xí) '。 ”羅賓斯說道。讓人們多看到你，少聽你說。 “領(lǐng)導(dǎo)者的聽說比應(yīng)該為 90： 10，”舍特曼說。不要做出決 定，而要促成決定的產(chǎn)生。當(dāng)你需要發(fā)言時， 重述團(tuán)隊成員的爭論和立場， 并且鼓勵不同意 見的人也這么做。 這種做法指出了潛在的假設(shè)或解釋與人們本意之間的差別， 而這可能會使 爭論升級為人際沖突。當(dāng)沖突變成個人之間的沖突時進(jìn)行調(diào)解。 當(dāng)團(tuán)隊成員間的沖突變得針對人時， 就需要介 入了。 “作為團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者， 如果花費很長的時