公司目標管理制度

1、公司目標管理制度第一章總則第一條為提高XX有限公司（以下簡稱公司）的經(jīng)營管理水平,實施公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀、準確地評價公司員工的工作績效，使企業(yè)對員工的使用、獎懲、異動、教育培訓(xùn)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)，并為企業(yè)制定人力資源及相關(guān)政策提供信息，促進公司各項工作的開展，確保公司總體目標的實現(xiàn)，制定本制度。第二條目標管理是公司的基本管理制度，公司及所屬各部門、各崗位的工作都要圍繞目標進行。第三條公司目標管理應(yīng)遵循以下原則：（一）有監(jiān)督的授權(quán)原則；（二）責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則；（三）結(jié)果為主，注重過程；（四）公開、公平、公正。第四條公司管理部為目標管理及考核的歸口管理部門，負責(zé)公司目標管理制度的

2、制定、修改、解釋、實施和培訓(xùn)。第五條本制度的適用范圍是公司及所屬各部門和崗位。第二章目標的設(shè)定第六條公司的目標管理分為三個層次：（一）公司目標；（二）部門目標；（三）崗位目標。第七條目標管理的程序是：（一）設(shè)定公司目標；（二）設(shè)定部門目標；（三）設(shè)定崗位目標；（四）執(zhí)行目標；（五）評估、考核目標執(zhí)行情況；（六）反饋。第八條設(shè)置目標應(yīng)注意，公司目標、部門目標及崗位目標應(yīng)保持一致性，下級目標要以完成上級目標為基準，其目標值不應(yīng)低于上級目標，不得與上級目標相違背。第九條各部門、各崗位完成目標所需上級及其他部門及崗位配合的事項應(yīng)事先考慮周詳，協(xié)商確定。第十條制定目標應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)避免以

3、下兩種情況的出現(xiàn)：（一）目標重復(fù)，即上下級崗位所定目標完全相同，或同級部門所定目標完全相同；（二）目標斷層，即下級所定目標脫離上級所定目標，形成上級目標無人執(zhí)行的情況。第十一條所有目標的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定。上級人員應(yīng)及時向下屬人員介紹自己制定的各項目標及工作計劃，與下屬人員分別商定次級目標。上級人員應(yīng)充分聽取下屬人員選定目標的想法和意見，給予必要的授權(quán)、指導(dǎo)和幫助，為下屬人員完成目標提供條件。第三章目標的執(zhí)行第十二條公司應(yīng)對目標的執(zhí)行過程進行有效地監(jiān)控，以確保目標的實現(xiàn)。第十三條在目標的執(zhí)行過程中，應(yīng)體現(xiàn)下列原則：（一）目標監(jiān)督人應(yīng)保證目標執(zhí)行人有充分的授權(quán)，以保障目標的順利完成且充

4、分調(diào)動其主動性；（二）目標監(jiān)督人應(yīng)保證目標執(zhí)行人獲得有關(guān)目標完成所必需的信息；（三）目標執(zhí)行人應(yīng)主動向目標監(jiān)督人匯報其目標執(zhí)行進展；（四）目標監(jiān)督人應(yīng)及時跟進，指導(dǎo)目標執(zhí)行；（五）例外情況由目標執(zhí)行人、監(jiān)督人共同處理；（六）目標監(jiān)督人應(yīng)協(xié)調(diào)部門內(nèi)外關(guān)系，為目標執(zhí)行人完成目標提供支持。第十四條目標執(zhí)行進度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時，應(yīng)視該項問題的嚴重程度與影響大小，按下列情況酌情處理：（一）該問題僅屬個別問題，不致影響公司目標或部門目標的完成時，由目標執(zhí)行人與直接上級商定解決；（二）該問題將影響公司目標或部門目標的完成時，由直接上級協(xié)調(diào)有關(guān)單位商定解決或上報公司辦公會議或部門辦公會議協(xié)商解決辦法；（三

5、）由于客觀環(huán)境因素影響而使目標執(zhí)行發(fā)生困難，無法解決時，可由目標執(zhí)行人提出修訂目標申請，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)核準后，對目標計劃進行修改，該項目標同時免于考核；（四）目標項目免于考核者，目標執(zhí)行人應(yīng)報請目標監(jiān)督人及時調(diào)整其它目標項目分值，以免影響其它項目的評估于考核。第四章公司的目標管理第十五條公司的目標包括經(jīng)營目標和管理目標。第十六條公司的月度經(jīng)營目標是銷售額完成率，其計算公式是：第十七條公司的月度管理目標即根據(jù)公司的年度工作計劃分解到月的目標以及其他根據(jù)公司經(jīng)營管理的需要而確定的階段性目標。第十八條設(shè)定公司目標時應(yīng)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的具體情況，突出重點目標和工作。在設(shè)定公

6、司目標時，應(yīng)同時設(shè)定各項目標的工作內(nèi)容、目標等級、完成標準和時效，并對每項管理目標設(shè)置相應(yīng)的分值。第十九條公司月度目標的考核結(jié)果即為公司綜合經(jīng)濟效益指數(shù)，其計算公式如下：公司綜合經(jīng)濟效益指數(shù)（I）R銷售額完成率（R）E公司管理績效綜合評價（E）其中：3R、3E分別為銷售完成率、公司管理績效綜合評價所占權(quán)重，3r+3E=1。第五章部門的目標管理第二十條本制度中所稱部門包括各職能部門和車間。第二十一條部門目標是在公司目標確定后，根據(jù)公司目標中各部門所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，對公司的目標加以分解和細化，部門目標以公司目標為前提和指導(dǎo)，是公司目標得以實現(xiàn)的支撐和保障措施。第二十二條各部門在每個考核期前都應(yīng)制定出

7、各自的工作目標和實施計劃，報分管領(lǐng)導(dǎo)批準后，即成為各部門的考核依據(jù)。第二十三條部門考核的分類如下：（一）縱向考核，即部門的分管領(lǐng)導(dǎo)對部門進行的考核，考核內(nèi)容包括各部門的工作計劃及完成情況；（二）客觀考核，即對經(jīng)濟指標和可計量指標的考核；（三）橫向考核，即同部門有工作關(guān)聯(lián)的其他部門對部門的考核，考核部門之間協(xié)調(diào)程度。各部門的考核內(nèi)容參考附表。第二十四條各部門在每個考核期結(jié)束后，應(yīng)向自己的分管領(lǐng)導(dǎo)提供縱向考核的依據(jù)，其分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對照各部門的目標、實施計劃以及部門職責(zé)，根據(jù)各部門的目標完成情況和職責(zé)履行情況，對所轄部門進行考核，填寫部門縱向考核表，交至公司管理部。第二十五條各部門在每個考核期結(jié)束后，

8、對需要自己提供考核依據(jù)并進行客觀考核的項目，對照目標或標準，根據(jù)實際完成情況，對被考核部門進行考核，填寫客觀考核表，交至公司管理部。第二十六條各部門在每個考核期結(jié)束后，對同自己有工作聯(lián)系的部門的同自己有工作聯(lián)系的考核項目，對照目標或標準，根據(jù)實際情況，對被考核部門進行考核，填寫橫向考核表，交至公司管理部。第二十七條公司管理部在收到各部門的縱向考核表、客觀考核表和橫向考核表后，對各部門的被考核情況進行匯總，計算出各部門的考核得分。第二十八條對表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻的部門，總經(jīng)理可以給予特別獎勵。第二十九條對應(yīng)列入部門的工作計劃而未列入的工作目標項目，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)后，應(yīng)將該目標列入考核項目

9、，在考核期末進行考核時，該項目的最后得分應(yīng)在實際得分的基礎(chǔ)上扣減20。第六章崗位的目標管理第三十條本制度所指的崗位是在公司有正式職位等級的員工。第三十一條月度考核的內(nèi)容是：（一）工作目標完成情況；（二）職責(zé)履行情況。第三十二條崗位考核的基本程序包括：（1） 確定崗位目標。（2） 評價目標完成情況。（3） 初評。（4） 復(fù)審。（5） 反饋。（6） 匯總、總結(jié)。第三十三條員工定期根據(jù)部門的工作目標和工作計劃，制定出崗位的月度工作目標和工作計劃，工作計劃中應(yīng)包含明確的工作任務(wù)、工作完成情況的衡量標準和時效要求以及相應(yīng)的分值。第三十四條部門中所有的目標、實施計劃和職責(zé)，都必須落實到崗位，嚴禁出現(xiàn)部門工

10、作無崗位承擔(dān)的現(xiàn)象。第三十五條部門因未完成目標或履行職責(zé)不到位而被扣分，項目標或職責(zé)的承擔(dān)者應(yīng)被相應(yīng)扣分，且被扣分值不得少于部門的被扣分值。第三十六條員工的直接上級對員工的工作計劃進行審批時，應(yīng)確定每一項工作完成情況的衡量標準、時效要求和相應(yīng)的分值。第三十七條員工的工作計劃經(jīng)直接上級批準后，即成為員工的考核目標，作為考核的依據(jù)。第三十八條員工在工作過程中，可以根據(jù)公司的目標、部門的工作目標和工作計劃的變化和工作的實際需要，對工作計劃進行變更，計劃變更經(jīng)直接上級批準后生效。第三十九條員工的直接上級可以根據(jù)工作的實際需要，直接對員工下達工作任務(wù)，工作任務(wù)下達后即列入員工的工作計劃。第四十條對跨越月

11、度的工作目標，應(yīng)盡可能分解成階段性目標和分目標，對于難以劃分階段性目標和分目標的工作項目，工作需要跨越月度的，應(yīng)將所跨越的各個月度的工作列入月度工作計劃，做為月度考核的依據(jù)。第四十一條對未列入月度工作計劃的工作或者不制定月度計劃管理的崗位，應(yīng)根據(jù)職位說明書中的所列出的崗位職責(zé)進行考核，員工的直接上級應(yīng)對所屬部門的員工的崗位職責(zé)履行的情況進行記錄和考核，對員工不履行崗位職責(zé)或者崗位職責(zé)履行不到位的情況進行扣分。第四十二條員工出現(xiàn)違反公司規(guī)章制度的行為，應(yīng)在員工的月度考核結(jié)果中扣減績效薪點。第四十三條對應(yīng)列入崗位工作目標而未列入的項目，經(jīng)直接上級發(fā)現(xiàn)后，應(yīng)將該目標列入考核項目，在考核期末進行考核時

12、，該項目的最后得分應(yīng)在實際得分的基礎(chǔ)上扣減20%。第四十四條員工目標完成情況考核的參考標準如下:等級得分描述A出色10090工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標準，得到來自客戶的高度評價；或者就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻或在工作方法方面有極大的推廣價值B良8975工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標準，獲得客戶的滿意C尚可7460工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達到

13、規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標準，沒有客戶的不滿意D需改進5945工作績效基本維持或偶爾未達到本職位常規(guī)標準要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，偶爾有客戶的投訴E不良44分以下工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標準的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達不到規(guī)定的工作標準，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生第四十五條在每個考核期結(jié)束后，被考核員工的直接上級要對員工的工作績效進行評價，填寫員工考核表。第四十六條考核結(jié)果由員工的直接上級以面談交流的方式通知員工本人，上下級之間應(yīng)利用這一機會充分交換意見，交流思想，加強溝通，

14、員工應(yīng)據(jù)此提交績效改進計劃。司管理部進行投訴，管理部在接到投訴后，應(yīng)及時將相關(guān)意見反饋給各有關(guān)人員，并會同被考核員工的間接上級對員工的考核結(jié)果做出最終裁定。第四十八條管理部在每個考核期后，應(yīng)及時將考核的結(jié)果進行匯總，并根據(jù)考核的結(jié)果對員工在獎金、工資、異動、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃和其他相關(guān)問題提出建議，上報管理部的分管領(lǐng)導(dǎo)，同時抄送被考核員工的直接上級、間接上級和員工本人。第四十九條在月度考核和年度考中，部門的考核得分即為部門經(jīng)理、車間主任的考核得分。第五十條對表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻的部門負責(zé)人，總經(jīng)理可以給予特別獎勵。對表現(xiàn)突出，為公司或部門做出重要貢獻的員工，部門負責(zé)人可以提請總經(jīng)理給予

15、獎勵。部門考核用表（參考）財務(wù)部考核指標和獎懲標準指標獎懲標準數(shù)據(jù)來源部門職責(zé)履行情況（100）1 .負責(zé)公司資產(chǎn)、負債及所有者權(quán)益的核算。2 .負責(zé)公司的收入、成本、費用的會計核算，負責(zé)公司報表的編制。3 .負責(zé)公司會計檔案管理4 .監(jiān)督執(zhí)行公司的財務(wù)管理制度。5 .經(jīng)公司授權(quán)負責(zé)組織全公司的財務(wù)預(yù)算制度的擬訂。6 .負責(zé)編制財務(wù)預(yù)算，并對預(yù)算的執(zhí)行情況進行監(jiān)控。7 .接受授權(quán)，辦理投融資事務(wù)并負責(zé)全公司的投融資財務(wù)管理。8 .負責(zé)公司固定資產(chǎn)及在建工程的財務(wù)管理。9 .負責(zé)公司存貨的財務(wù)管理。10 .負責(zé)公司資金管理及調(diào)度。11 .負責(zé)公司財務(wù)分析工作。12 .負責(zé)公司的財務(wù)風(fēng)險管理（包括

16、資產(chǎn)負債風(fēng)險、信用風(fēng)險等）。13 .負責(zé)公司稅務(wù)策略的制定，并依法納稅。14 .負責(zé)為價格政策的制定提供財務(wù)依據(jù)。未能及時為公司經(jīng)營各頊決策提供財務(wù)依據(jù)，視嚴重程度扣5-10分；對制度的執(zhí)行監(jiān)督不力，扣3一5分；其他職責(zé)未履行或者未履行到位，扣13分總經(jīng)理、各部門經(jīng)理營銷部考核指標和獎懲標準指標獎懲標準數(shù)據(jù)來源產(chǎn)品銷售（60）計劃銷售收入完成情況銷售費用控制考核得分=銷售費用率調(diào)整系數(shù)X銷售收入完成情況調(diào)整系數(shù)X60財務(wù)部基礎(chǔ)工作（30）1 .收集整理競爭對手的價格、產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、發(fā)展動態(tài)的信息。2 .建立和監(jiān)督實施銷售業(yè)務(wù)流程及規(guī)范。3 .建立銷售成本控制的制度和措施。4 .銷售產(chǎn)品臺賬

17、的建立及更新。5 .編制客戶檔案及更新。每缺一項，扣3分。工作有欠缺，每項扣12分?？偨?jīng)理、銷售副總經(jīng)理售后服務(wù)（10）組織內(nèi)部有關(guān)部門調(diào)查客戶提出的質(zhì)量投訴，并及時將處理結(jié)果反饋給客戶客戶對售后服務(wù)工作質(zhì)量提出投訴，每次扣5分*銷售費用率調(diào)整系數(shù)=（標準銷售費用率實際銷售費用率）+標準銷售費用率+1生產(chǎn)運營部考核指標和獎懲標準指標獎懲標準數(shù)據(jù)來源計劃產(chǎn)量完成率（70）考核得分=實際產(chǎn)量/計劃產(chǎn)量X70管理部成品質(zhì)量（30）成品的首次檢驗不合格率在百分之（不含）以下為30分。在百分之（含）至百分之（含）之間，每增加百分之五扣5分。超過百分之后此項得分為0質(zhì)量部管理部考核指標和獎懲標準指標獎懲標

18、準數(shù)據(jù)來源部門監(jiān)督（10）1.負責(zé)對企業(yè)管理規(guī)章制度的落實情況進監(jiān)督。監(jiān)督不到位，每次扣1分總經(jīng)理運營管理（20）1 .根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標展開的要求，組織各部門進行目標分解。組織制訂公司各部門方針、目標，并負責(zé)層層展開、控制和評價，并對各單位的工作進行督促、檢查、診斷和評價，以保證企業(yè)戰(zhàn)略和目標的實現(xiàn)。2 .檢查各部門各項經(jīng)濟指標的完成情況，提出各部門運營情況的分析報告和主要管理者的業(yè)績考核報告。3 .制定和貫徹落實公司各部門激勵約束機制人力資源管理（20）1 .組織員工的各種崗位培訓(xùn)招聘、辭退及內(nèi)部調(diào)配2 .代表公司處理勞動糾紛3 .組織實施本公司員工績效考核體系及獎懲方案制度管理（20

19、）督促、協(xié)助各部門制定與公司相應(yīng)的各項管理制度，包括工作標準、工作責(zé)任、業(yè)務(wù)流程、協(xié)作關(guān)系、考核辦法等，使各項管理工作逐步納入標準化、規(guī)范化的管理軌道公司內(nèi)、外賓接待（10）1 .負責(zé)公司的對外聯(lián)絡(luò)，組織做好來賓接待。2 .負責(zé)代表公司接待上級機關(guān)、兄弟單位的來訪工作，并處理上級及出現(xiàn)一項工作應(yīng)履仃用木履仃的，扣5分。出現(xiàn)一項工作履行不到位的，扣2分。出現(xiàn)一項工作應(yīng)履行而未履行的，扣3分。出現(xiàn)一項工作履行不到位的，扣1分。協(xié)調(diào)督促不力，每次扣2分如有欠缺，每次扣1分公司文秘工作（10）1 .負責(zé)完成公司領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的各項任務(wù)。2 .負責(zé)組織起草公司辦公室管理文件（對各職能科室以公司辦公室名義起

20、草的文件負責(zé)審核），做好全公司文件的編號、打印、發(fā)放以及行政文件、重要資料的立卷、歸檔、保管工作。3 .負責(zé)組織做好公司印鑒、介紹信使用保管、函電收發(fā)和報刊收訂分發(fā)工作出現(xiàn)一次工作應(yīng)履行而未履行的，扣3分。出現(xiàn)一次工作履行不到位的，扣0.5分。公司行政事務(wù)管理（10）1 .負責(zé)公司廠區(qū)內(nèi)的治安保衛(wèi)。2 .生產(chǎn)后勤保障。在廠區(qū)內(nèi)出現(xiàn)治安問題，每次扣5分。生產(chǎn)后勤保障不力，每次扣1分。各部門采購部考核指標和獎懲標準指標獎懲標準數(shù)據(jù)來源采購（外協(xié)）計劃完成情況（90）考核得分=實際完成采購數(shù)量合計劃采購數(shù)量X90生產(chǎn)副總經(jīng)理采購價格控制情況（10）各項物資的采購價格高于市場通行價格的情況，發(fā)現(xiàn)一次扣

21、2分；扣滿10分為止。采購價格低于市場通行價格15犯上，出現(xiàn)一次，增加2分。生產(chǎn)副總經(jīng)理物流部考核指標和獎懲標準指標獎懲標準數(shù)據(jù)來源準確發(fā)料（60）未能按時間、品種、數(shù)量要求發(fā)放，每次扣5分?？蹪M60分為止車間庫存盤點與動態(tài)信息（30）1. 負責(zé)庫存盤點與賬物核對。2. 負責(zé)提供有關(guān)庫存的動態(tài)信息庫存信息不準確，發(fā)現(xiàn)一次扣5分。提供庫存信息不及時，每次扣3分財務(wù)部庫存合理損耗（10）有損耗定額的物資，每一項超過核定的損耗，視超出的范圍，扣2分財務(wù)部質(zhì)量部考核指標和獎懲標準指標獎懲標準數(shù)據(jù)來源成品質(zhì)量（30）成品的首次檢驗不合格率在白分之（不含）以下為30分。在百分之（含）至百分之（含）之間，每

22、增加百分之五扣5分。超過百分之后此項得分為0生產(chǎn)副總經(jīng)理ISO9000體系建立（20）1. 負責(zé)實施全面質(zhì)量保證體系。2. 負責(zé)組織公司全面質(zhì)量保證體系的評審工作。負責(zé)研究擬訂并執(zhí)行質(zhì)量管理教育未履行職貢或者履行不到位，每次扣2分。管理部質(zhì)量過程控制（30）1 .負責(zé)對原材料、在制品、成品的規(guī)格及作業(yè)標準，提出改善意見。2 .負責(zé)制定原材料、在制品、成品檢驗標準，并落實執(zhí)行。3 .負責(zé)質(zhì)量鑒定，對質(zhì)量異常情況進行處理。4 .負責(zé)原材料、在制品、成品的抽驗。5 .負責(zé)記錄和保存生產(chǎn)過程中的質(zhì)量檢驗數(shù)據(jù)，并負責(zé)編制質(zhì)量報告未履行職責(zé)或者履行不到位，每次扣3分。生產(chǎn)副總經(jīng)理質(zhì)量投訴處理（20）1 .

23、負責(zé)客戶投訴及銷貨退回的質(zhì)量分析并提交鑒定報告。2 .負責(zé)劃分生產(chǎn)過程中的質(zhì)量責(zé)任未做出鑒定報告，每次扣5分，鑒定報告有明顯錯誤，每次扣3分未及時劃分責(zé)任，每次扣3分銷售副總經(jīng)理項目獎懲標準數(shù)據(jù)來源1 .制定研發(fā)規(guī)劃和研發(fā)計劃2 .按研發(fā)計劃要求完成研發(fā)任務(wù)3 .為銷售部門提供技術(shù)服務(wù)4 .為生產(chǎn)部門提供技術(shù)服務(wù)無規(guī)劃或者計劃，扣5分研發(fā)計劃未能按要求完成，每一項扣3分，完成質(zhì)量有欠缺，每一項扣1分為銷售、生產(chǎn)部門服務(wù)不到位，每次扣2分，不及時，每次扣1分研發(fā)部考核指標和獎懲標準工藝部考核指標和獎懲標準項目獎懲標準數(shù)據(jù)來源5 .生產(chǎn)工藝管理6 .負責(zé)選擇產(chǎn)品標準7 .負責(zé)編制、修訂、審核工藝規(guī)

24、程、內(nèi)控工藝、產(chǎn)品工藝路線8 .負責(zé)下達工藝參數(shù)9 .負責(zé)下達作業(yè)計劃10 .負責(zé)協(xié)調(diào)和落實各車間的生產(chǎn)準備如有欠缺，每次扣2分。工藝參數(shù)下達不及時，每次扣1分，因工藝參數(shù)造成生產(chǎn)損失，每次扣5分。車間物耗定額管理負責(zé)制定各種產(chǎn)品的材料消耗定額和能耗指標如有欠缺，每項扣2分。車間車間考核指標指標獎懲標準數(shù)據(jù)來源計劃產(chǎn)量完成率（70）考核得分=實際產(chǎn)量/計劃產(chǎn)量X70管理部生產(chǎn)報表上報的及時與完整性（10）規(guī)定上報的信息沒有上報，缺一項扣5分。沒有按規(guī)定時間上報，每延誤8小時，扣2分產(chǎn)品合格率（20）產(chǎn)品的首次檢驗不合格率在百分之（不含）以下為30分。在百分之（含）至百分之（含）之間，每增加百分

25、之五扣5分。超過百分之后此項得分為0質(zhì)量部員工考核用表員工工作任務(wù)表任務(wù)名稱任務(wù)下達人任務(wù)承擔(dān)人下達時間標準分值：其中：工作質(zhì)量分值工作時效分值要求完成時間任務(wù)標準：任務(wù)變更受更理由受更結(jié)果任務(wù)下達人1.2.3.任務(wù)完成時間任務(wù)評價完成質(zhì)量完成時效任務(wù)承擔(dān)人得分評語:員工工作完成情況表在耳J丁P任務(wù)名稱標準分值得分123456789101112工作完成情況（匯得分+5標準分值X100）員工職責(zé)履行情況表J丁P扣分緣由所扣分值考核項目被考核者的情況得分計劃完成情況職責(zé)履行情況該員工的優(yōu)點（至少三點）：該員工的不足（至少三點）T今后努力的方向:123456789101112131415161718

26、1920扣分合計員工考核表員工投訴表投訴人部門崗位投訴內(nèi)容投訴理由管理部意見間接上級意見最終處理結(jié)果簽字投訴人管理部間接上級相關(guān)人員員工面談記錄表員工姓名：面談?wù)咝彰好嬲剷r間:年月日考核得分此員工的優(yōu)點：此員工的不足:努力方向：本人同意以上對本人的意見,并愿意就不足之處制訂績效改進計劃，在今后的工作中予以改進。改進計劃本人將于月日之前提交。員工簽字：使用意見：面談?wù)吆炞郑鹤ⅲ?、此表由被考核員工的直接上級在與員工面談后填寫，交管理部。2、此表內(nèi)容作為公司用人的依據(jù)之一，并作為員工制訂績效改進計劃的依據(jù)。目標管理體系設(shè)計的理論依據(jù)目標管理體系設(shè)計所涉及到的理論依據(jù)包括需要理論、強化理論、期望理

27、論和公平理論。一、需要理論需要理論主要包括三個，即馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克利蘭需要動機理論。一、馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論認為人的需求有五種層次：1生理需要，是個人生存的基本需要。如吃、喝、住處。2安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保障，有社會保險和退休基金等。3社交需要，人是社會的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。4尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。5自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。馬斯洛的需要層次論認

28、為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素等。僅當(dāng)較低層次的需求滿足后，人們才會追求高一層次需求的滿足。滿足需求的愿望對人產(chǎn)生激勵作用。馬斯洛理論是一些激勵理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的基礎(chǔ)。二、赫茨伯格的需要雙因素理論雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重

29、要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。雙因素理論提出對員工的激勵效果與“保健因素”和“激勵因素”相關(guān)。僅注重“保健因素”的提高，對員工并不能產(chǎn)生有效的激勵，“激勵因素”才能真正起到激勵的作用；然而，有了“保健因素”，員工不會產(chǎn)生滿意感，而缺少了“保健因素”，員工肯定會產(chǎn)生不滿意感。赫茨伯格的需要雙因素理論認為，保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件、安全以及人際關(guān)系等，而激勵因素則包括工作本身、認可、提升、成就、責(zé)任等。三、麥克利蘭需要動機理論美國哈佛

30、大學(xué)教授戴維麥克利蘭是當(dāng)代研究動機的權(quán)威心理學(xué)家。他提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。麥克利蘭認為個體在工作情境中有三種重要的動機或需要：1成就需要：爭取成功希望做得最好的需要。2權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。3親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進行了十分有說服力的推斷。首先，高成就需要者喜歡能獨立負責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。他們會從這種環(huán)境中獲得高度的激勵。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，

31、并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最后，可以對員工進行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。如果某項工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。麥克利蘭的動機理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價值。首先，在人員的選拔和安置上，通過測量和評價一個人動機體系的特征對于如何分派工作和安排職位有重要的意義。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵方式，了解員工的需要與動機有利于合理建立激勵機制。再次，麥克利蘭認為動機是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動機，以提高生產(chǎn)率。二、強化理論強化理論是美國

32、的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。根據(jù)強化的性質(zhì)和目的可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。強化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：1經(jīng)過強化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時，就增加了這種

33、行為重復(fù)發(fā)生的可能性。2要依照強化對象的不同采用不同的強化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強化措施。3小步子前進，分階段設(shè)立目標，并對目標予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵，首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，只有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹娀胧?。同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標都及時給予強化，這樣不僅有利于目標的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充

34、分調(diào)動人們?yōu)檫_到目標而做出努力的積極性。4及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最好的激勵效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹娀椒?。一個人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減小以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強化手段。強化理論并不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。5正強化比負強化更有效。所以，在強化手段的運用上，應(yīng)以正強化為主；同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。強化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。三、期望理論期望理論是著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托弗魯姆對管理思想的重要貢獻。期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項工作并達成組織目標，是因為這些工作和組織目標會幫助他們達成自己的目標，滿足自己某方面的需要。弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進行激勵時要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動人們工作積極性的三個條件。第一，努力與績效的關(guān)系。人們總是希望通過一定的努力達到預(yù)期的目標，如果個人主觀認為達到目標的概率很高，就會有信心，并激發(fā)出很強的工作力量，反之如果他認為目標