目標管理和績效考核

1、目標管理和績效考核目標管理和績效考核培訓(xùn)教材培訓(xùn)教材廣州光耀通訊設(shè)備有限公司企劃部第一章 目標管理一、概論二、目標管理的含義三、目標管理的基本程序四、對目標管理體制的分析五、實施目標管理的注意事項一、概論一、概論 目標是在一定時期內(nèi)組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動有效性的標準。 由于組織活動是個體活動的有機疊加，因此只有各個員工、各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻，組織目標才可能實現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設(shè)法為組織的總目標努力工作是管理活動有效性的關(guān)鍵。目標管理正是解決這一問題的具體方法。二、目標管理的含義“目標管理”的概念是管理專

2、家德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著管理實踐 中最先提出的。德魯克認為，并不是有了工 作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。 “企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標”，如果一個領(lǐng)域沒有目標，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。 二、目標管理的含義管理者應(yīng)該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺撠?。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進一步發(fā)展。 2.1 目標管理的特點l、重視

3、人的因素。目標管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。2.1 目標管理的特點2、建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設(shè)計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標。從組織目標到經(jīng)營單位目標，再到部門目標，最后到個人目標。在目標分解過程中，權(quán)、責、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標體系。只有每個人員完成了自己的分目標，整個企業(yè)的總目標才有完成的希望。2.1 目標管理

4、的特點3、重視成果 目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一標志。至于完成目標的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標實現(xiàn)的能力卻很強。三、目標管理的基本程序目標管理的具體做法分三個階段：第一階段為目標的設(shè)置（計劃）；第二階段為實現(xiàn)目標過程的管理（推動）；第三階段為測定與評價所取得的成果（控制）。計劃推動控制人目標方案決策組織領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)標準衡量資訊考核改進3.1目標的設(shè)置這是目標管理最重要的階段，第一階段可以細分為四個步驟：高層管理預(yù)定目標，這是

5、一個暫時的、可以改變的目標預(yù)案。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準。無論哪種方式，必須共同商量決定；其次，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長遠戰(zhàn)略，估計客觀環(huán)境 帶來的機會和挑戰(zhàn)，對本企業(yè)的優(yōu)劣有清醒的認識。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標心中有數(shù)。3.1目標的設(shè)置重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工。目標管理要求每一個分目標都有確定的責任主體。因此預(yù)定目標之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標分解要求進行調(diào)整，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。3.1目標的設(shè)置確立下級的目標。首先下級明確組織的規(guī)劃和目標，然后商定下級的分目標。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性

6、和支持性目標。分目標要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實現(xiàn)可能。每個員工和部門的分目標要和其他的分目標協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標的實現(xiàn)。3.1目標的設(shè)置上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。分目標制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一。由下級寫成書面協(xié)議，編制目標記錄卡片，整個組織匯總所有資料后，繪制出目標圖。3.2實現(xiàn)目標過程的管理目標管理重視結(jié)果，強調(diào)自主，自治和自覺。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標實施過程中的管理是不可缺少的。首先進行定期檢查，

7、利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。3.3總結(jié)和評估達到預(yù)定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。如果目標沒有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責，以保持相互信任的氣氛。四、對目標管理體制的分析目標管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。因此必須客觀分析其優(yōu)劣勢，才能揚長避短，收到實效。4.1目標管理的優(yōu)點目標管理對組織內(nèi)易于度量

8、和分解的目標會帶來良好的績效。對于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責任、任務(wù)明確目標管理常常會起到立竿見影的效果，而對于技術(shù)不可分的團隊工作則難以實施目標管理。目標管理有助于改進組織結(jié)構(gòu)的職責分工。由于組織目標的成果和責任力圖劃歸一個職位或部門，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責不清等缺陷。4.1目標管理的優(yōu)點目標管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。由于強調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來，因而提高了士氣。目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。4.2目標管理的缺點在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現(xiàn)在：目標難以制定。組織內(nèi)的許多目標難以定量

9、化、具體化；許多團隊工作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確定性越來越大。這些都使得組織的許多活動制訂 數(shù)量化目標是很困難的。4.2目標管理的缺點目標管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。Y理論對于人類的動機作了過分樂觀的假設(shè)，實際中的是有“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。目標商定可能增加管理成本。目標商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點和急功近利傾向。有時獎懲不一定都能和目

10、標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。五、實施目標管理的注意事項在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進領(lǐng)導(dǎo)作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發(fā)揮預(yù)期的作用。 第二章 績效考核績效考核是對目標完成情況的考核，是對目標完成情況的總結(jié)和評估 一、本公司績效考核系統(tǒng)簡介1、考核目的獲得晉升，調(diào)配崗位、調(diào)薪的依據(jù)，重點在工作能力及發(fā)揮，工作表現(xiàn)考核；獲得確定工資，獎金的依據(jù)，

11、重點在工作成績（績效）考核；獲得潛能開發(fā)和培訓(xùn)教育的依據(jù)，重點在工作和能力適應(yīng)性考核。 2、考核時間每月考核一次；公司為特別事件可以舉行不定期專項考核；每年年底要對所有部門、員工進行年終考核。一、本公司績效考核系統(tǒng)簡介3、考核內(nèi)容A 公司考核員工的內(nèi)容見公司員工考核表（見附件）?？己藘?nèi)容分為：（1）工作業(yè)績: 本月內(nèi)完成的重要工作, 由任務(wù)布置者進行考評.（2）工作能力：與崗位職責中描述的工作內(nèi)容相關(guān)的能力及各種與工作相關(guān)的能力，如計劃能力，組織能力等,由直接上級進行考評.（3）工作態(tài)度: 包括對企業(yè)的忠誠度、敬業(yè)精神，責任心等；這一大類項目包含“德”、“勤”兩大類要素。B 指標根據(jù)各個崗位的

12、崗位說明書中績效期望作出。C 公司員工考核表給出了各類指標的權(quán)重體系。該權(quán)重為參考性的，對不同考核對象、目標，權(quán)重應(yīng)有調(diào)整。一、本公司績效考核系統(tǒng)簡介4、考核形式和辦法A各類考核形式有： （1）上級評議； （2）同級同事評議； （3）自我鑒定； （4）下級評議； （5）外部客戶評議。 B 月度考核及年度考核只采用上級評議與自我鑒定相結(jié)合方式，特殊考核可采用360度考核（即以上五種評議方式同時運用）二、績效考核的功用加強公司與員工之間的溝通了解公司與員工之間彼此的期望檢討上一階段員工的工作表現(xiàn)是否與原定的個人工作標準有偏差制定下一階段員工的工作目標及表現(xiàn)標準作為公司人力資源決策的指標（例如：員工

13、培訓(xùn)與發(fā)展，論功行賞的薪酬制度）讓主管人員了解個別員工的強點及弱點，從而可以幫助他們解決工作上的難題三、工作表現(xiàn)標準S SPECIFIC 具體、并符合公司整體目標M MEASURABLE 可以量度的、最好能數(shù)據(jù)化A ACHIEVABLE 下屬有能力達到的R REALISTIC 實際而非抽象的標準T TRACKABLE 可以追查的三、績效考核的原則管理人員與下屬都要明白績效考核的原因有清晰的工作表現(xiàn)標準及以事實為根據(jù)的表現(xiàn)結(jié)果作品評的基礎(chǔ)以客觀及公正的態(tài)度進行評估要考慮影響表現(xiàn)結(jié)果的環(huán)境因素要用適當?shù)脑u估表格四、績效考核的技巧與方法4.1績效考核面談前的準備決定最恰當?shù)臅r間 最恰當?shù)臅r間是雙方都

14、能抽空且在不受干擾的情況下進行。由主管提出一個時間，再征得下屬同意，不失為好辦法決定最佳場所 單獨一間的辦公室是最理想的場所，這可能是主管的辦公室，也可能是別的地方。保證不受干擾 確定面談進行時，沒有電話也沒有訪客的干擾，這樣你的面談才能在容易控制氣氛的情況下進行。4.1績效考核面談前的準備集中資料 事前搜集員工工作表現(xiàn)的具體例證，相關(guān)的數(shù)據(jù)，并把資料整理，以便參考。事前集中資料的目的是以協(xié)助員工明白你是根據(jù)什么來評定工作表現(xiàn)。事先通知員工 讓員工有足夠的時間來準備面談，以便面談時能參加討論，使評核更加公平。上司的準備 檢討的議程、過去的成就，影響表現(xiàn)的環(huán)境因素、下屬的工作范圍的轉(zhuǎn)變、未來的工

15、作目標及下屬的個人發(fā)展。下屬的準備 已完成的工作目標及每項目標的成就、不能達成目標的原因、未來的工作目標、對改善工作的建議、個人需要發(fā)展及培訓(xùn)的重點。4.2績效考核的步驟步驟一、說明績效考核的目的，并概述面談的內(nèi)容面談一開始，你便要向員工說明績效考核的目的，以便員工可以清楚了解，績效考核是要根據(jù)事前所訂定的工作表現(xiàn)要求，客觀地評估員工的工作表現(xiàn)，這對于你、員工及公司三方面都有好處。它是一個幫助員工保持良好的工作表現(xiàn)、解決員工的工作困難、幫助員工發(fā)展的機會。當你簡要介紹將要進行討論的內(nèi)容和方式時，告訴員工你是客觀地跟他檢討過往的工作表現(xiàn)，并計劃將來的發(fā)展。同時也應(yīng)該告知員工參與評核的重要性，沒有

16、員工的參與，你便不能作出合理的評估。4.2績效考核的步驟步驟二、根據(jù)每項工作表現(xiàn)要求，檢討員工的工作表現(xiàn)先讓員工自評他在受評估每項目上他自己認為達到的表現(xiàn)。將員工的工作表現(xiàn)與要求相比較，當員工的工作表現(xiàn)在某方面達到工作要求時，要清楚明確地予以贊揚，肯定員工所取得的成績。如員工在某些方面未能達到要求，要清楚明確地指出員工未達到要求的地方。你可以引用任何有助于你說明問題的資料，讓對方知道你是對事不對人。搜集關(guān)于工作表現(xiàn)的資料，以便準確地找出未能達到工作要求的原因或環(huán)境因素。共同協(xié)定須采取的行動，并商討改善的意見。集中于表現(xiàn)而非性格勿讓主觀的意見加于受評估的下屬成就與缺點均需具體4.2績效考核的步驟

17、步驟三就改善及下一階段的工作表現(xiàn)要求進行討論，并且達成協(xié)議征詢員工有什么初步的期望，或述說你對他工作表現(xiàn)的要求。向員工介紹有關(guān)的背景資料，以幫助他了解為何這些范疇的工作表現(xiàn)對他的工作來說是舉足輕重的。如有需要，可列舉在這范疇里取得成效的例子，以輔助說明。尋求員工的參與，爭取員工的承諾。尤其是當你跟員工討論一項新的或較為復(fù)雜的工作表現(xiàn)要求時，他可能會感到無法充份了解，甚至可能缺乏信心。這時，你可以回答他的問題，專心聆聽表示了解對方感受。并就你們所關(guān)心的問題作出回應(yīng)。當員工覺得要達到工作表現(xiàn)要求有困難時，你可提供適當?shù)膮f(xié)助，以消除障礙。4.2績效考核的步驟步驟四總結(jié)討論歸納和總結(jié)對員工的工作表現(xiàn)的

18、檢討和下一階段工作表現(xiàn)的要求。誠懇地表示你對員工的信心，相信他定能在下一階段的評核中爭取好的表現(xiàn)。跟進行動計劃和各項承諾。4.3面談的溝通技巧基本原則一：維護自尊，加強自信自信就是對自己感到滿意，通常對自己有信心的人都會表現(xiàn)得有毅力、能干，而且易于與人合作。 因此，我們要維護員工的自尊，尤其在討論工作評估時，要對事不對人，小心避免損害對方的自我價值感，從而加強員工的自信。要清楚明確 在維護員工的自尊，加強他們的自信時，要清楚明確，只說一句你做得好，固然并無不妥。但如果我們說明對方做得好的某件事情和原因，效果會更好。這樣做除了可以表示你重視該位員工外，也可證明你是真心地稱贊他的。要充滿誠意 在贊賞和認同某人時，做到清楚明確，也可表示你是充滿誠意的。虛假、不真誠的恭維說話是很容易被人察覺的，這樣做不但無益反而有害。4.3面談的溝通技巧基本原則二：專心聆聽，