某實業(yè)公司責(zé)任預(yù)算管理制度

1、LH實業(yè)集團(tuán)公司責(zé)任預(yù)算管理制度二零零三年一月42 / 44目 錄總則1第一章釋義1一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義1二、功能與容1三、支持性管理要素2第二章責(zé)任中心4一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn)4二、集團(tuán)責(zé)任中心分布與責(zé)任中心編碼7第三章責(zé)任中心的考核13一、一般性說明13二、考核依據(jù)13三、考核方法14第四章預(yù)算管理制度15一、概述15二、預(yù)算管理模式18三、預(yù)算管理組織與關(guān)系19四、預(yù)算目標(biāo)體系22五、預(yù)算編制與調(diào)整24六、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控36七、預(yù)算考評與反饋39八、附件：預(yù)算編制與調(diào)整流程圖41總 則第一條 為加強集團(tuán)公司的財務(wù)管理，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)責(zé)任制和預(yù)算工作的預(yù)測、控制作用，根據(jù)企業(yè)財務(wù)通則與國家有關(guān)財

2、會法規(guī)，特制定本規(guī)定。第二條本規(guī)定主要容包括經(jīng)濟(jì)責(zé)任制釋義、責(zé)任中心的劃分、責(zé)任預(yù)算編制、審批、控制、反饋、考核與評價。第三條本管理制度適用于集團(tuán)公司本部與所有成員單位。第四條 本管理制度由集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)通過，集團(tuán)財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。第一章 釋 義一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義1.1 定義通過分解集團(tuán)公司總體目標(biāo)中的關(guān)鍵價值指標(biāo)，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任歸屬，傳遞、控制、考核、報告經(jīng)濟(jì)信息，并對經(jīng)營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行比較分析，促動公司全員參與，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)。1.2 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的意義經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強調(diào)按確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任劃分、經(jīng)濟(jì)權(quán)利確定、經(jīng)濟(jì)效益考核、經(jīng)濟(jì)

3、利益分配相結(jié)合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營、管理落實到各成員單位和目標(biāo)責(zé)任人，充分發(fā)揮其作用，有力保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。二、功能與容2.1 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理容示意經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基本容如下圖示意：合理劃分責(zé)任中心建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)基于責(zé)任預(yù)算的考核工作確定責(zé)任主體、責(zé)任結(jié)構(gòu)和責(zé)任范圍確定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)責(zé)任考評與反饋等責(zé)任改進(jìn)措施² 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制管理主要包括合理劃分責(zé)任中心、建立責(zé)任預(yù)算系統(tǒng)、評價和考核工作業(yè)績?nèi)矫娴娜荨?#178; 管理邏輯為：首先在集團(tuán)公司部設(shè)置各級責(zé)任中心，然后制定分解責(zé)任指標(biāo)和適當(dāng)?shù)莫剳蜆?biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務(wù)的過程中進(jìn)行嚴(yán)密的記錄，最后通過績效報

4、告，反映實際與責(zé)任指標(biāo)的差異，分析差異形成的原因。² 作為企業(yè)價值管理的重要組成部分，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制通過目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本等指標(biāo)的分解，層層落實到各個經(jīng)濟(jì)成員單位、職能部門和個人，以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)目標(biāo)化管理。三、支持性管理要素3.1 資金控制1）籌資與資金使用控制Ø 集團(tuán)公司統(tǒng)一對外籌集資金，強調(diào)對外資金需求集權(quán)管理；Ø 通過余額集中等手段保證由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)資金資產(chǎn)，掌握流動額度；Ø 部信貸工具使用：即利用部轉(zhuǎn)移價格（部資金占用費或部財務(wù)費用），有償分配成員單位之間的占款和資金使用；Ø 部資金使用成本作為經(jīng)濟(jì)單位的效益考核容。2）營運資

5、金使用控制Ø 主要指各項流動資產(chǎn)占用資金的管理；Ø 建立責(zé)任會計制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應(yīng)收賬款、存貨等維持在一個最適當(dāng)?shù)乃缴?，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。3.2 成本控制Ø 實行全員成本管理，分解成本目標(biāo)，強化責(zé)任成本意識；Ø 對集團(tuán)公司實施多層次責(zé)任管理，建立不同種類的責(zé)任中心并對各級責(zé)任資金、責(zé)任成本、責(zé)任效益進(jìn)行核算、控制、分析；Ø 采用標(biāo)準(zhǔn)成本等工具，總結(jié)成本差異，反饋成本控制重點和控制效率。第二章 責(zé)任中心一、責(zé)任中心劃分標(biāo)準(zhǔn)1、責(zé)任中心定義1.1定義責(zé)任中心即企業(yè)部為整體目標(biāo)的實現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動，并承擔(dān)著與經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任的單位

6、。1.2 責(zé)任中心的特點：    1）責(zé)任中心是一個責(zé)權(quán)利相結(jié)合的統(tǒng)一體。    2）責(zé)任中心必須能夠劃清責(zé)任，單獨核算。    3）責(zé)任中心所行使的權(quán)力和所承擔(dān)的責(zé)任是可控的。1.3 責(zé)任中心分類   責(zé)任預(yù)算的信息歸集和考核對象為各級責(zé)任中心。根據(jù)控制區(qū)域和權(quán)責(zé)圍的大小和下放給各級管理人員決策責(zé)任的性質(zhì)和層次，責(zé)任中心可分為四個層次：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。1.4 劃分責(zé)任中心的意義Ø 劃分責(zé)任中心，可以將集團(tuán)公司的整體經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)和具體的責(zé)任預(yù)

7、算目標(biāo)按照組織結(jié)構(gòu)的層級關(guān)系逐級分解，使各責(zé)任中心明確各自的預(yù)算目標(biāo)，通過各層責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)與考核目標(biāo)的實現(xiàn)保證公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。Ø 劃分責(zé)任中心，便于制定預(yù)算編制的組織、執(zhí)行與執(zhí)行監(jiān)督、考核等基本程序與操作規(guī)。2、利潤中心2.1定義利潤中心定義為負(fù)有利潤責(zé)任的公司整體/事業(yè)部/子公司/企業(yè)部門，以與相應(yīng)的管理責(zé)任人。2.2劃分原則² 利潤中心的管理責(zé)任人對本單位的整體供產(chǎn)銷經(jīng)營活動負(fù)責(zé)，并具有經(jīng)營自主權(quán)；² 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；² 管理責(zé)任人以經(jīng)營利潤為決策準(zhǔn)則。2.3控制目標(biāo)² 控制目標(biāo)是既定財

8、務(wù)期間的營業(yè)利潤與其相關(guān)指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。3、收入中心3.1定義² 收入中心定義為負(fù)有銷售收入和銷售費用責(zé)任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以與相應(yīng)的管理責(zé)任人。² 確定為收入中心的單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。3.2劃分原則² 收入中心的管理責(zé)任人對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負(fù)責(zé)；² 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等；² 管理責(zé)任人以銷售收入和銷售費用為決策準(zhǔn)則。3.3控制目標(biāo)² 控制目標(biāo)是特定財務(wù)期間的銷售收入、銷售回款和銷售費用

9、指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。4、費用中心4.1定義² 費用中心定義為負(fù)有期間費用（管理費用、財務(wù)費用）控制責(zé)任的職能部門/單位，以與相應(yīng)的管理責(zé)任人；² 確定為費用中心的職能部門/單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。4.2劃分原則² 費用中心的管理責(zé)任人對本單位涉與的有關(guān)期間費用負(fù)責(zé)；² 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位期間費用的主要因素，包括各管理費用和財務(wù)費用明細(xì)項；² 管理責(zé)任人以管理費用和財務(wù)費用為決策準(zhǔn)則。4.3控制目標(biāo)² 控制目標(biāo)是特定財務(wù)期間的管理費用和財務(wù)費用各明細(xì)項指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。5、成本中心

10、5.1定義² 成本中心定義為負(fù)有物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以與部分直接可控管理費用責(zé)任的職能公司/單位/廠/部門，以與相應(yīng)的管理責(zé)任人；² 確定為成本中心的公司/單位/廠/部門在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。5.2劃分原則² 成本中心的管理責(zé)任人對本單位涉與的有關(guān)物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以與部分管理費用負(fù)責(zé)；² 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以與部分直接可控管理費用的主要因素，包括采購單價、單位采購成本、單位產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量、單位產(chǎn)品生產(chǎn)耗時、部分采購費用明細(xì)項等；² 管理責(zé)任人以物資

11、采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以與部分直接可控管理費用為決策準(zhǔn)則；² 成本中心的劃分一般按生產(chǎn)經(jīng)營的作業(yè)流程劃分為采購成本中心和生產(chǎn)成本中心，分別對采購成本和生產(chǎn)成本負(fù)責(zé)。5.3控制目標(biāo)² 控制目標(biāo)是特定財務(wù)期間的物資采購成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本的達(dá)成效果和涉與的部分直接可控管理費用各明細(xì)項指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。二、集團(tuán)責(zé)任中心分布與責(zé)任中心編碼² 根據(jù)責(zé)任中心的劃分原則和責(zé)任關(guān)系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)主體和成員單位之間劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任類型；² 制訂責(zé)任中心編碼，確定各級責(zé)任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對責(zé)任中心業(yè)績數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為

12、今后責(zé)任預(yù)算管理信息化的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。1、 利潤中心在集團(tuán)劃分和確定兩層利潤中心。一級利潤中心為集團(tuán)公司，二級利潤中心為鋼鐵業(yè)務(wù)、水泥事業(yè)部、廣建公司、機修公司。注：其中鋼鐵業(yè)務(wù)由于未單設(shè)事業(yè)部，由總裁（或總裁制定的分管副總裁）直接對該業(yè)務(wù)的整體經(jīng)營績效負(fù)責(zé)。各利潤中心負(fù)責(zé)人同時對本人發(fā)生的直接可控管理費用負(fù)責(zé)，作為考核依據(jù)。但不再單獨作為費用中心體現(xiàn)。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表1單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)公司一級利潤中心總裁01集團(tuán)公司利潤集團(tuán)鋼鐵業(yè)務(wù)二級利潤中心總裁/分管副總裁011鋼鐵業(yè)務(wù)利潤水泥事業(yè)部二級利潤中心事業(yè)部負(fù)責(zé)人012水泥業(yè)務(wù)利潤廣建公司二級利潤中心廣建公司總經(jīng)

13、理013廣建業(yè)務(wù)利潤機修公司二級利潤中心機修公司總經(jīng)理014機修業(yè)務(wù)利潤2、 收入中心在集團(tuán)劃分和確定兩層收入中心。一級收入中心為集團(tuán)公司銷售主管副總裁，二級收入中心為集團(tuán)公司銷售部、水泥事業(yè)部銷售部、廣建公司銷售部和機修公司銷售部、金達(dá)公司。注：水泥事業(yè)部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其中外銷部分由水泥事業(yè)部銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，地銷部分由水泥事業(yè)部下屬各廠負(fù)責(zé)（數(shù)據(jù)和指標(biāo)在二級收入中心統(tǒng)一反映，考核對象分別對應(yīng)事業(yè)部和下屬各廠）。集團(tuán)公司銷售部和貿(mào)易部分別對鋼鐵業(yè)務(wù)地大客戶和新客戶銷售收入負(fù)責(zé)。各級收入中心同時對本單位發(fā)生的銷售費用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發(fā)生等負(fù)責(zé)。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表2單位責(zé)

14、任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)銷售主管副總裁一級收入中心集團(tuán)銷售副總裁02集團(tuán)銷售收入集團(tuán)銷售部/貿(mào)易部二級收入中心集團(tuán)銷售銷售部/貿(mào)易部經(jīng)理021鋼鐵業(yè)務(wù)銷售收入水泥事業(yè)部銷售部二級收入中心事業(yè)部銷售部經(jīng)理022水泥業(yè)務(wù)銷售收入廣建公司銷售部二級收入中心廣建公司銷售部經(jīng)理023廣建業(yè)務(wù)銷售收入機修公司銷售部二級收入中心機修公司銷售部經(jīng)理024機修公司銷售收入金達(dá)公司二級利潤中心金達(dá)公司總經(jīng)理025房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入3、 費用中心費用中心按期間費用的性質(zhì)分為財務(wù)費用中心和管理費用中心；注：銷售費用由收入中心具體負(fù)責(zé)，收入中心不作為費用中心重復(fù)體現(xiàn)。財務(wù)費用中心財務(wù)費用責(zé)任中心分為集團(tuán)

15、一級財務(wù)費用中心和各下屬專業(yè)子公司二級財務(wù)費用中心。注：財務(wù)部門同時對本部門可控的部分管理費用負(fù)責(zé)，不再作為管理費用中心重復(fù)體現(xiàn)責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表3單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)財務(wù)主管副總裁一級財務(wù)費用中心集團(tuán)財務(wù)主管副總裁03集團(tuán)財務(wù)費用鴻達(dá)公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心鴻達(dá)公司財務(wù)部長031鴻達(dá)公司財務(wù)費用漢沽公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心漢沽公司財務(wù)部長032漢沽公司財務(wù)費用騰達(dá)公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心騰達(dá)公司財務(wù)部長033騰達(dá)公司財務(wù)費用永通公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心永通公司財務(wù)部長034永通公司財務(wù)費用水泥事業(yè)部財務(wù)部二級財務(wù)費用中心水泥事業(yè)部財務(wù)部長035水泥事業(yè)部財務(wù)

16、費用廣建公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心廣建公司財務(wù)部部長036廣建公司財務(wù)費用機修公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心機修公司財務(wù)部長037機修公司財務(wù)費用管理費用中心集團(tuán)與下屬各公司的各職能部門分別對本部門的管理費用（辦公費、招待費、差旅費、物料消耗、運輸費等）負(fù)責(zé)；其他無法歸集至責(zé)任部門的管理費用（如水電費、長期資產(chǎn)攤銷等）直接進(jìn)入各級利潤中心的利潤表，按可控或不可控等因素確定考核重點。注：已作為其他類型責(zé)任中心管理的，不再管理費用中心單獨體現(xiàn)，但相關(guān)的管理費用指標(biāo)要進(jìn)入各責(zé)任部門的綜合考核項目。由于管理費用中心對應(yīng)的各級利潤中心職能部門繁多，只列示集團(tuán)和鴻達(dá)公司的管理費用中心，其他事業(yè)部或隸屬公司參照

17、執(zhí)行，并依次編碼。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表4單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)人力資源部管理費用中心集團(tuán)人力資源部經(jīng)理041集團(tuán)公司與下屬公司管理人員薪籌管理費用，本部門管理費用集團(tuán)企業(yè)管理部管理費用中心集團(tuán)企業(yè)管理部經(jīng)理042本部門管理費用集團(tuán)監(jiān)察審計部管理費用中心監(jiān)察審計部經(jīng)理043本部門管理費用集團(tuán)辦公室管理費用中心集團(tuán)辦公室主任044本部門管理費用鴻達(dá)公司技術(shù)部管理費用中心鴻達(dá)公司技術(shù)部部長045技術(shù)研發(fā)等費用與本部門管理費用鴻達(dá)公司機動部管理費用中心鴻達(dá)公司機動部部長046本部門管理費用鴻達(dá)公司企管部管理費用中心鴻達(dá)公司企管部部長047本部門管理費用鴻達(dá)公司辦公室管理費用中心鴻

18、達(dá)公司辦公室主任048本部門管理費用4、 成本中心成本中心分為生產(chǎn)成本中心和采購成本中心；Ø 生產(chǎn)成本中心在集團(tuán)劃分和確定五層生產(chǎn)成本中心：一級生產(chǎn)成本中心為集團(tuán)公司生產(chǎn)主管副總裁；二級生產(chǎn)成本中心為集團(tuán)公司生產(chǎn)管理部、水泥事業(yè)部各公司、廣建公司生產(chǎn)部和機修公司生產(chǎn)部；三級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵業(yè)務(wù)各公司、水泥事業(yè)部各公司下屬車間、廣建公司下屬車間、機修公司下屬車間；四級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠；五級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠車間。注：其他所屬公司的分廠和車間按鴻達(dá)公司的下屬生產(chǎn)成本中心的劃分和編碼推廣。鋼鐵業(yè)務(wù)各公司在三級生產(chǎn)成本中心以下的基層廠級成本中心，由鋼鐵業(yè)務(wù)的三級成本中

19、心具體實行目標(biāo)分解和考核管理（在三級生產(chǎn)成本的報表信息中，按分廠的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。水泥事業(yè)部各廠在三級生產(chǎn)成本中心以下的基層車間級成本中心，由水泥事業(yè)務(wù)各廠的三級成本中心具體實行目標(biāo)分解和考核管理（在三級生產(chǎn)成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。廣建公司和機修公司在生產(chǎn)部下設(shè)的車間作為各自業(yè)務(wù)二級生產(chǎn)成本中心的基層車間級成本中心，由廣建和機修公司生產(chǎn)部的二級生產(chǎn)成本中心具體實行目標(biāo)分解和考核管理（在二級生產(chǎn)成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表5單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)生產(chǎn)主

20、管副總裁一級生產(chǎn)成本中心集團(tuán)生產(chǎn)副總裁05集團(tuán)公司生產(chǎn)成本集團(tuán)生產(chǎn)管理部二級生產(chǎn)成本中心集團(tuán)生產(chǎn)管理部部長051鋼鐵業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本鴻達(dá)公司三級生產(chǎn)成本中心鴻達(dá)公司經(jīng)理0511鴻達(dá)公司生產(chǎn)成本鴻達(dá)公司分廠四級生產(chǎn)成本中心鴻達(dá)公司分廠廠長5111分廠生產(chǎn)成本漢沽公司三級生產(chǎn)成本中心漢沽公司經(jīng)理0512漢沽公司生產(chǎn)成本騰達(dá)公司三級生產(chǎn)成本中心騰達(dá)公司經(jīng)理0513騰達(dá)公司生產(chǎn)成本永通公司三級生產(chǎn)成本中心永通公司經(jīng)理0514永通公司生產(chǎn)成本水泥事業(yè)部總經(jīng)理二級生產(chǎn)成本中心水泥事業(yè)部總經(jīng)理052水泥業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本LH公司三級生產(chǎn)成本中心LH公司經(jīng)理0521LH公司生產(chǎn)成本唐海公司三級生產(chǎn)成本中心唐海公司經(jīng)理0

21、522唐海公司生產(chǎn)成本京華公司三級生產(chǎn)成本中心京華公司經(jīng)理0523京華公司生產(chǎn)成本礦業(yè)公司三級生產(chǎn)成本中心廠長0524礦業(yè)公司生產(chǎn)成本塑編公司三級生產(chǎn)成本中心廠長0525塑編公司生產(chǎn)成本廣建公司生產(chǎn)部二級生產(chǎn)成本中心廣建公司生產(chǎn)部長053廣建公司生產(chǎn)成本機修公司生產(chǎn)部二級生產(chǎn)成本中心機修公司生產(chǎn)部長054機修公司生產(chǎn)成本Ø 采購成本中心在集團(tuán)劃分和確定兩層采購成本中心。一級采購成本中心為集團(tuán)公司采購主管副總裁，二級采購成本中心為集團(tuán)公司采購部、水泥事業(yè)部采購部、廣建公司采購部和機修公司采購部； 注：鋼鐵業(yè)務(wù)各公司與水泥業(yè)務(wù)各公司有部分小額自采權(quán)，由負(fù)責(zé)鋼鐵業(yè)務(wù)采購的集團(tuán)公司采購部和水

22、泥事業(yè)部采購部分別按采購圍進(jìn)行分解和考核（在二級采購成本中心的責(zé)任報表上統(tǒng)一反映采購數(shù)據(jù)，其中由下屬公司單獨自行采購的項目作單獨標(biāo)識，考核責(zé)任直接追索至下屬公司采購部門）。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表6單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)采購主管副總裁一級采購成本中心集團(tuán)采購主管副總裁06集團(tuán)公司采購成本集團(tuán)公司采購部二級采購成本中心集團(tuán)采購部部長061鋼鐵業(yè)務(wù)采購成本水泥事業(yè)部采購部二級采購成本中心水泥事業(yè)部采購部部長062水泥業(yè)務(wù)采購成本廣建公司采購部二級采購成本中心廣建公司采購部部長063廣建業(yè)務(wù)采購成本機修公司采購部二級采購成本中心機修公司采購部長064機修公司采購成本第三章 責(zé)任中心

23、的考核一、一般性說明² 在責(zé)任中心劃分和目標(biāo)責(zé)任圍分配的基礎(chǔ)上，推行責(zé)任業(yè)績管理系統(tǒng)，形成責(zé)任中心的考核。² 責(zé)任中心的考核要作到：衡量各種具體業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)對集團(tuán)收入和利潤的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。 衡量集團(tuán)各事業(yè)部、各個部門（如職能部門、分部等）等作業(yè)單位對集團(tuán)收入和利潤的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。² 本部分僅描述責(zé)任中心考核的財務(wù)指標(biāo)，非財務(wù)指標(biāo)見經(jīng)營計劃。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責(zé)任中心主要的考核指標(biāo)。1、 利潤中心² 凈資產(chǎn)收益率² 息稅前利潤總額² 營業(yè)利潤² 專業(yè)公司邊際貢獻(xiàn)² 營業(yè)財產(chǎn)利潤率² 專業(yè)公司經(jīng)濟(jì)增加值

24、可控利潤資本成本可控利潤凈投資額風(fēng)險調(diào)整成本2、 收入中心² 總銷售收入² 銷售增長率² 銷售毛利率（不完全可控）² 銷售回款率² 銷售收入壞帳率3、 費用中心² 可控費用總額² 費用率費用總額/營業(yè)收入總額² 特定費用項目限額達(dá)成率4、成本中心² 可控成本總額² 成本利潤率² 標(biāo)準(zhǔn)成本耗用達(dá)成率² 單位產(chǎn)品消耗額（單位產(chǎn)品直接材料消耗額、單位產(chǎn)品動力燃料消耗額）三、考核方法1、 目標(biāo)考核² 對各責(zé)任中心的考核指標(biāo)在預(yù)算編制時設(shè)立責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)算考評的方式反饋實

25、際與預(yù)算差異情況，進(jìn)行考核；² 目標(biāo)考核為主要采用的考核方法，主要的考核指標(biāo)都應(yīng)在預(yù)算工作中首先列入目標(biāo)圍，再進(jìn)行事后反饋和評價。2、分析考核² 對某些附加的責(zé)任中心考核指標(biāo)，可通過事后分析進(jìn)行附加考核。第四章 預(yù)算管理制度一、概述一）預(yù)算制度的管理定位Ø 預(yù)算是集團(tuán)公司經(jīng)營計劃的組成部分，通過完整的財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，具體描述業(yè)務(wù)計劃容，并落實相關(guān)責(zé)任目標(biāo)；Ø 預(yù)算管理以經(jīng)營計劃、營銷計劃為基礎(chǔ)，以責(zé)任會計制和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基本管理工具，對集團(tuán)公司實施目標(biāo)化和責(zé)任化管理；Ø 集團(tuán)公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃基本指標(biāo)是預(yù)算管理的原則基準(zhǔn)；Ø

26、; 預(yù)算編制結(jié)果是用以指導(dǎo)集團(tuán)公司年度經(jīng)營、財務(wù)評價和績效考核的依據(jù)。二）預(yù)算管理制度的容預(yù)算管理制度包含以下容：ü 預(yù)算管理模式ü 預(yù)算組織，涉與部門與關(guān)系ü 預(yù)算目標(biāo)體系ü 預(yù)算編制與調(diào)整ü 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控ü 預(yù)算考評與反饋三）預(yù)算管理基本循環(huán)圖集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營總目標(biāo)集團(tuán)業(yè)務(wù)預(yù)測、營銷計劃各責(zé)任中心工作預(yù)期預(yù)算目標(biāo)體系預(yù)算編制 / 調(diào)整預(yù)算考評/反饋預(yù)算執(zhí)行 / 監(jiān)控預(yù)算目標(biāo)：考慮各業(yè)務(wù)部門工作預(yù)期，結(jié)合集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和總體業(yè)務(wù)預(yù)測，參考上期預(yù)算執(zhí)行情況和考評結(jié)果，制定預(yù)算方針，確定公司預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算目標(biāo)包括為集團(tuán)公司總目標(biāo)

27、和各責(zé)任中心分解目標(biāo)的全面目標(biāo)體系，在預(yù)算中主要包括各項財務(wù)指標(biāo)與部分重點關(guān)注的業(yè)務(wù)運行指標(biāo)；總目標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤，資產(chǎn)總周轉(zhuǎn)率等綜合財務(wù)指標(biāo)，分解目標(biāo)包括二級利潤中心的利潤、收入中心的銷售收入、成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細(xì)預(yù)算目標(biāo)項等。預(yù)算編制/調(diào)整：通過總目標(biāo)確定和目標(biāo)分解，確定預(yù)算年度的目標(biāo)體系，分解各部門預(yù)算目標(biāo)之后，各部門根據(jù)公司預(yù)算基本方針與預(yù)算組織方案，編制本部門預(yù)算草案，由各公司財務(wù)部與集團(tuán)公司財務(wù)部對各級預(yù)算進(jìn)行匯總，并據(jù)此編制損益預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。年度預(yù)算執(zhí)行過程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實際經(jīng)營情況與預(yù)算的差異程度、業(yè)務(wù)目標(biāo)的修

28、正等因素的變動，按照相應(yīng)的管理權(quán)限與調(diào)整規(guī)，對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，剩余年度的經(jīng)營按調(diào)整后的預(yù)算方案執(zhí)行。預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控：各級責(zé)任中心和基層業(yè)務(wù)/職能部門按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營活動；在預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和可控性，通過計劃調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋報告等手段來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)；預(yù)算考評：預(yù)算年度考評報告反映了預(yù)算目標(biāo)的完成情況，是下一年度預(yù)算目標(biāo)確立的基礎(chǔ)，同時也是對部門和員工進(jìn)行績效考核的依據(jù)。四）預(yù)算管理控制目標(biāo)保障集團(tuán)公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計劃的完成提供保障體系；細(xì)化公司的整體經(jīng)營目標(biāo)，使其建立在各部門

29、切實可行的預(yù)測基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風(fēng)險，落實公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展；以事前控制的方式加強業(yè)務(wù)循環(huán)的部控制，有效降低成本費用；與時進(jìn)行過程反饋，加強事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措施，與績效管理體系相結(jié)合，使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”；鼓勵員工參與制訂全面預(yù)算，加強員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的與時溝通，使各責(zé)任單位和責(zé)任人按照預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)自我控制，保證目標(biāo)利潤的完成。二、預(yù)算管理模式集團(tuán)公司推行責(zé)任預(yù)算模式。定義Ø 責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會計劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式；Ø

30、預(yù)算目標(biāo)的匯總和分解對應(yīng)各級責(zé)任中心，并按責(zé)任中心的特點和責(zé)任圍，確定可控部分和不可控部分；Ø 責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對預(yù)算期的各項資源進(jìn)行計劃、組織、分配，達(dá)到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益；Ø 責(zé)任預(yù)算將公司的整體經(jīng)營目標(biāo)細(xì)化，有助于監(jiān)控公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的發(fā)展；Ø 責(zé)任預(yù)算要求各責(zé)任中心按統(tǒng)一、規(guī)的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計劃信息，提高計劃效率。責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團(tuán)公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行

31、）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進(jìn)行考評）三、預(yù)算管理組織與關(guān)系Ø 預(yù)算組織體系是預(yù)算推進(jìn)的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制與業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責(zé)利。Ø 責(zé)任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)。Ø 結(jié)合責(zé)任預(yù)算組織體系的要素，集團(tuán)公司設(shè)立四層預(yù)算管理組織： 一）預(yù)算決策層1.董事長辦公會預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機構(gòu)，預(yù)算管理體系的最高決策機構(gòu)。構(gòu)成：集團(tuán)公司董事會成員，核心高管層?；韭毮埽?#216; 提出年度預(yù)算管理的總目標(biāo)、總方針；&#

32、216; 審議審批集團(tuán)公司的年度預(yù)算和決算；Ø 審議審批預(yù)算調(diào)整案；Ø 其他預(yù)算管理重大事宜決策。2.總裁辦公會預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機構(gòu)，預(yù)算編制和調(diào)整的總體平衡決策。構(gòu)成：包括集團(tuán)總裁、副總裁、總工程師、集團(tuán)總部各部門經(jīng)理?；韭毮埽?#216; 討論、審核、調(diào)整部門上報預(yù)算草案與整體預(yù)算方案，提出必要的改進(jìn)建議，確定各責(zé)任中心和本年度總目標(biāo)利潤；Ø 負(fù)責(zé)預(yù)算編制綜合平衡和決策；Ø 預(yù)算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策；Ø 預(yù)算沖突的綜合協(xié)調(diào)；Ø 預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；Ø 預(yù)算調(diào)整決策和審

33、核；Ø 對財務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報告進(jìn)行審查；Ø 預(yù)算考評意見的審核。二）預(yù)算組織層各級財務(wù)部門預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算組織機構(gòu)。構(gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗，財務(wù)部部長?；韭毮埽?#216; 各級財務(wù)部縱向接受集團(tuán)公司財務(wù)管理部職能管理，負(fù)責(zé)預(yù)算組織工作的計劃和控制。Ø 負(fù)責(zé)組織各部門編制預(yù)算，承擔(dān)預(yù)算目標(biāo)匯總和分解、預(yù)算政策等上下溝通的職能；Ø 負(fù)責(zé)預(yù)算制定程序中對各級預(yù)算編制部門的預(yù)算編制輔導(dǎo)；Ø

34、預(yù)算沖突的匯報；Ø 預(yù)算編制信息匯總和財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等工作；三）預(yù)算編制執(zhí)行層責(zé)任中心預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算編制和執(zhí)行機構(gòu)。構(gòu)成：包括集團(tuán)公司的各級責(zé)任中心（利潤中心、收入中心、費用中心和成本中心），明確為各業(yè)務(wù)部門和職能部門?；韭毮埽?#216; 負(fù)責(zé)填報預(yù)算報表，參與編制和修訂預(yù)算和具體分解年度預(yù)算至月度經(jīng)營計劃和周資金計劃；Ø 在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強預(yù)算自律，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；Ø 定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；Ø 預(yù)算沖突上報。四）預(yù)算監(jiān)控與考評層1.各級財務(wù)部門預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機構(gòu)

35、。構(gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預(yù)算管理崗，財務(wù)部部長?；韭毮埽?#216; 預(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；Ø 匯總預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行差異分析，形成預(yù)算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報告，向總經(jīng)理辦公會和董事長辦公會反饋報告；Ø 定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；Ø 對各預(yù)算執(zhí)行部門的預(yù)算執(zhí)行情況予以考評。2.董事長辦公會和總經(jīng)理辦公會預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機構(gòu)。構(gòu)成：集團(tuán)公司董事長辦公會

36、、總經(jīng)理辦公會。基本職能：Ø 以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行各項經(jīng)營事務(wù)超預(yù)算行為的審查審批。3. 監(jiān)察審計部預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機構(gòu)。構(gòu)成：集團(tuán)公司監(jiān)察審計部基本職能：Ø 對預(yù)算編制和組織情況進(jìn)行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報；Ø 定期或不定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查；Ø 對年度預(yù)算情況和專項預(yù)算等提供整體考評意見。四、預(yù)算目標(biāo)體系Ø 預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)公司和各級責(zé)任中心編制詳細(xì)責(zé)任預(yù)算的基本依據(jù)，以責(zé)任中心考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。Ø 集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解的各級責(zé)任中心

37、責(zé)任目標(biāo)兩個層次構(gòu)成。1目標(biāo)制定權(quán)限Ø 集團(tuán)公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)由董事會提出，并根據(jù)實際情況進(jìn)行修正；Ø 集團(tuán)財務(wù)管理中心門根據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，對比過去年度預(yù)算執(zhí)行情況，制定集團(tuán)公司一級利潤中心的各項綜合財務(wù)目標(biāo)；Ø 集團(tuán)總經(jīng)理辦公會根據(jù)一級利潤中心的綜合財務(wù)目標(biāo)向集團(tuán)下屬各公司或部門分解責(zé)任中心目標(biāo)，形成分解目標(biāo)草案；Ø 各負(fù)責(zé)編制本部門預(yù)算的責(zé)任中心根據(jù)集團(tuán)分解的責(zé)任中心目標(biāo)草案，分別開展確定自身預(yù)算期責(zé)任目標(biāo)的工作；Ø 各基層責(zé)任中心根據(jù)部門情況和上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制本部門預(yù)算目標(biāo)草案，并形成各責(zé)任中心預(yù)算分解目標(biāo)草案說明（對與

38、總目標(biāo)分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至集團(tuán)公司財務(wù)部；Ø 最終由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會統(tǒng)一綜合平衡，確定責(zé)任中心目標(biāo)，并向上匯報至董事會辦公會審批通過。2.重點預(yù)算目標(biāo)列示以下列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)：單位重點預(yù)算目標(biāo)利潤中心ROE（凈資產(chǎn)利潤率）EBIT（息稅前總利潤）凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率銷售回款率銷售收現(xiàn)率費用中心費用率（費用/營業(yè)收入；費用/產(chǎn)品銷售收入；資金費用率）費用總額單項費用定額成本中心成本利潤率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額五、預(yù)算編制與調(diào)整一）預(yù)算編制流程圖見附件二）預(yù)算編制流程說明序號流程說明（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段1董事長辦公會

39、根據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)和基本預(yù)算假設(shè)，以正式文件形式下達(dá)給集團(tuán)公司財務(wù)管理中心。2集團(tuán)財務(wù)管理中心預(yù)算管理崗根據(jù)董事長辦公會下達(dá)的預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)，制定綜合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案（主要包括凈資產(chǎn)盈利率、資產(chǎn)增值率等指標(biāo)）和預(yù)算假設(shè)。3集團(tuán)總裁辦公會按綜合財務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案，結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營預(yù)期，分解形成初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，重點分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團(tuán)財務(wù)管理中心向各級責(zé)任中心下發(fā)。4依據(jù)初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，各隸屬公司財務(wù)部門組織編制各責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)草案，同時提交目標(biāo)草案說明，重點說明各責(zé)任目標(biāo)與總目標(biāo)分解不一致的原因或修正預(yù)算假設(shè)

40、的建議。5通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團(tuán)財務(wù)管理中心形成預(yù)算目標(biāo)草案，由集團(tuán)總裁辦公會綜合平衡，確定預(yù)算目標(biāo)體系，上報董事長辦公會。6董事長辦公會對預(yù)算目標(biāo)體系進(jìn)行審議，必要的修正，審批后形成年度預(yù)算方針的正式文件，通過財務(wù)部門下達(dá)。7財務(wù)部門根據(jù)年度預(yù)算方針的要求，制定預(yù)算編制組織方案，包括時間要求和數(shù)據(jù)匯總等細(xì)則，縱向下達(dá)給各級財務(wù)部門。8各責(zé)任中心按年度預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)體系的要求，明確自身的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，用以指導(dǎo)預(yù)算編制。（二）預(yù)算編制階段1各級責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，按照集團(tuán)財務(wù)管理中心的預(yù)算編制時間進(jìn)度和編制標(biāo)準(zhǔn)等要求，由下至上編制預(yù)算草案。2通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團(tuán)公司財務(wù)部

41、門初步審閱責(zé)任中心預(yù)算草案的上報材料，如責(zé)任中心的預(yù)算草案與責(zé)任預(yù)算目標(biāo)體系不一致，返回至相應(yīng)部門重新編制；如一致，則由集團(tuán)公司財務(wù)管理中心匯總處理，形成預(yù)算草案總表。3預(yù)算草案總表上報集團(tuán)總裁辦公會討論，集團(tuán)總裁辦公會負(fù)責(zé)審核和提出具體調(diào)整意見。4經(jīng)集團(tuán)總裁辦公會審核后的預(yù)算草案上報董事會辦公會，如不通過，附修正意見，發(fā)回各責(zé)任中心重新編制；經(jīng)修正后的預(yù)算草案再經(jīng)以上13步驟，如得以通過，形成集團(tuán)年度預(yù)算案。5集團(tuán)財務(wù)管理中心將年度預(yù)算案分解下發(fā)各級責(zé)任中心，作為日常經(jīng)營的預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。（三）預(yù)算調(diào)整階段1集團(tuán)總經(jīng)理辦公會根據(jù)經(jīng)營環(huán)境等實際因素的變化，向董事長辦公會提出預(yù)算調(diào)整議案；該議案的

42、提請也可根據(jù)下級各單位的預(yù)算調(diào)整申請表提出，該申請須經(jīng)財務(wù)部預(yù)算管理崗簽署調(diào)整分析意見，并經(jīng)集團(tuán)公司主管副總裁審簽通過；2董事長辦公會審議預(yù)算調(diào)整議案，如或通過，則發(fā)出預(yù)算調(diào)整指令。3集團(tuán)公司財務(wù)管理中心根據(jù)預(yù)算調(diào)整指令，首先調(diào)整預(yù)算目標(biāo)體系，并向各級責(zé)任中心下達(dá)。4各級責(zé)任中心根據(jù)調(diào)整后的預(yù)算調(diào)整指令和預(yù)算目標(biāo)體系，調(diào)整編制責(zé)任中心預(yù)算。5調(diào)整預(yù)算的步驟可參考預(yù)算編制步驟15。三）預(yù)算表編制和填報說明1. 預(yù)算編制方法根據(jù)集團(tuán)預(yù)算編制基礎(chǔ)，為了促進(jìn)集團(tuán)公司在預(yù)算年度能夠與時按照實際經(jīng)營狀況的變化情況，實施適度彈性預(yù)算管理，在預(yù)算編制方法上，采取季度滾動編制方式， 以季度階段性預(yù)算執(zhí)行情況的總

43、結(jié)反饋為基礎(chǔ)，與時對預(yù)算年度剩余各季度的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行適應(yīng)性修正。季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下：1) 上年末（10月12月）制定下一年度全年預(yù)算和第一季度預(yù)算，同時分解至13月的月度計劃，并同時估算24季度預(yù)算；2) 第一季度結(jié)束前（3月中旬）制定2季度預(yù)算，并分解至46月月度計劃，同時調(diào)整34季度的估算；3) 第二季度結(jié)束前（6月中旬）制定第3季度預(yù)算，并分解至79月月度計劃，同時調(diào)整第4季度估算；4) 第三季度結(jié)束前（9月中旬）制定第4季度預(yù)算，并分解至1012月月度計劃；5) 第四季度結(jié)束前（10月）制定下一年度全年預(yù)算和下年度第一季度的季度預(yù)算。以此類推。2. 預(yù)算假設(shè)Ø 預(yù)

44、算假設(shè)指編制預(yù)算時對外部經(jīng)營環(huán)境的基本假設(shè)，由董事長辦公會在經(jīng)營計的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)集團(tuán)高管層的綜合意見后統(tǒng)一制定，集團(tuán)財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)編制預(yù)算假設(shè)前提，在預(yù)算準(zhǔn)備階段，各責(zé)任中心分解制定責(zé)任目標(biāo)過程中，可對預(yù)算假設(shè)提出調(diào)整建議，董事長辦公會依據(jù)由下至上對預(yù)算假設(shè)的調(diào)整建議，最終決定預(yù)算年度的預(yù)算假設(shè)；Ø 預(yù)算調(diào)整可根據(jù)實際情況較大偏離預(yù)算假設(shè)而提出，調(diào)整預(yù)算案則可首先調(diào)整預(yù)算假設(shè)；Ø 預(yù)算假設(shè)的主要容：主要產(chǎn)品與原材料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)工資增長率、銀行利率、稅收政策等；Ø 預(yù)算假設(shè)為預(yù)算案的必要組成部分，與預(yù)算案一同下發(fā)各單位執(zhí)行。3.

45、 預(yù)算表填報說明3.1一級利潤中心² 責(zé)任預(yù)算報表：一級利潤中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司損益預(yù)算表（表B1），集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表B2）和集團(tuán)公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表B3）；² 數(shù)據(jù)來源：由二級利潤中心預(yù)算數(shù)據(jù)和集團(tuán)公司其他職能部門的費用預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計算形成；² 填報人：集團(tuán)公司財務(wù)管理部預(yù)算管理崗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.2 二級利潤中心² 責(zé)任預(yù)算報表：二級利潤中心責(zé)任預(yù)算表為二級利潤中心損益預(yù)算表（表B1）；² 數(shù)據(jù)來源：對于單一法人主體的二級利潤中心，由二級利潤中心各收入、成本、費用中心的預(yù)算數(shù)據(jù)直接計算形成；

46、對于非單一法人主體的二級利潤中心，由各法人匯總收入、成本、費用數(shù)據(jù)，交利潤中心匯總合并計算形成；² 填報人：利潤中心財務(wù)管理部預(yù)算管理崗負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.3 一級收入中心² 責(zé)任預(yù)算報表：一級收入中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司銷售收入預(yù)算表（表B4）；² 數(shù)據(jù)來源：由二級收入中心的預(yù)算數(shù)據(jù)匯總合并計算形成；² 填報人：集團(tuán)公司銷售部負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，銷售部經(jīng)理和集團(tuán)公司銷售主管副總裁負(fù)責(zé)審核。3.4 二級收入中心² 責(zé)任預(yù)算報表：二級收入中心責(zé)任預(yù)算表為二級利潤中心銷售收入預(yù)算表（表B4）；² 數(shù)據(jù)來源：

47、由二級利潤中心的銷售部根據(jù)營銷計劃填列，其中要包含利潤中心統(tǒng)銷和下屬公司自銷部分；銷售費用中的不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門和集團(tuán)財務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算表或附表信息填報；² 填報人：二級利潤中心銷售部負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，銷售部經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。3.5 一級生產(chǎn)成本中心² 責(zé)任預(yù)算報表：一級成本中心責(zé)任預(yù)算表為集團(tuán)公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B5）；² 數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本預(yù)算表匯總數(shù)據(jù)填列；² 填報人：集團(tuán)公司財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)匯總數(shù)據(jù)和具體編制，集團(tuán)生產(chǎn)分管副總裁負(fù)責(zé)審核。3.6 各級生產(chǎn)成本中心² 責(zé)任預(yù)算報表：各級成本中心責(zé)任預(yù)算表為生產(chǎn)

48、成本預(yù)算表、產(chǎn)品消耗預(yù)算表、生產(chǎn)消耗預(yù)算表、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表（表B501至B504），產(chǎn)品消耗定額附表，以與庫存預(yù)算表（表B702）中除應(yīng)付賬款和現(xiàn)金流以外的項目；² 數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預(yù)算和產(chǎn)成品庫存預(yù)期等情況填報；各基層生產(chǎn)成本中心的預(yù)算表依次向上匯總；生產(chǎn)成本中不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門的相關(guān)預(yù)算表信息填報；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表中的原材料等物資單價部分，按采購部門的采購預(yù)算單價填報；產(chǎn)品消耗定額附表由生產(chǎn)管理部門按分解的生產(chǎn)成本目標(biāo)負(fù)責(zé)填報；庫存預(yù)算表由生產(chǎn)部門庫管負(fù)責(zé)人根據(jù)存貨的消耗和存貨預(yù)計水平等填報。² 填報人：各級生產(chǎn)成本中心統(tǒng)計核算人員/庫

49、管負(fù)責(zé)人具體編制，向上由各級生產(chǎn)管理部門的統(tǒng)計核算人員匯總，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)人和各子公司負(fù)責(zé)人審核。3.7 各級采購成本中心² 責(zé)任預(yù)算報表：二級采購成本中心責(zé)任預(yù)算表為采購預(yù)算表（表B701），以與庫存預(yù)算表（表B702）中的應(yīng)付帳款項與現(xiàn)金流部分；² 數(shù)據(jù)來源：根據(jù)生產(chǎn)成本中心的原材料等存貨消耗情況和庫存預(yù)算水平填報預(yù)算采購量；根據(jù)預(yù)算假設(shè)和對預(yù)算年度原材料物資的價格預(yù)期填報采購價；根據(jù)物資的付款預(yù)計情況和結(jié)算政策填報應(yīng)付帳款各項；根據(jù)采購物資和付款情況填報現(xiàn)金流；² 填報人：二級采購成本中心統(tǒng)計核算人員負(fù)責(zé)具體編制，同時要匯總采購成本中心責(zé)任以外的，由下屬子公司自

50、采的部分，各采購部門負(fù)責(zé)人審核；向上由集團(tuán)財務(wù)管理中心匯總，匯總數(shù)據(jù)為集團(tuán)公司采購主管副總裁預(yù)算目標(biāo)。3.8 各級費用中心² 責(zé)任預(yù)算報表：各級費用中心責(zé)任預(yù)算表為管理費用預(yù)算表、財務(wù)費用預(yù)算表、工資預(yù)算表（表B8至B10）；² 數(shù)據(jù)來源：各職能部門根據(jù)部門規(guī)章制度、費用標(biāo)準(zhǔn)、可控費用的預(yù)期發(fā)生等填報管理費用預(yù)算表中的可控部分；管理費用預(yù)算表中的不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門和集團(tuán)財務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算表信息填報；各級財務(wù)部門根據(jù)融資規(guī)模、融資費用和集團(tuán)財務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算信息填報；此外其他責(zé)任中心涉與管理費用的，單獨填報管理費用預(yù)算表以全面匯總；各級人事部門負(fù)責(zé)按各級

51、利潤中心填報的新增員工計劃表，綜合平衡后形成員工人數(shù)和工資水平預(yù)期，據(jù)此填報工資預(yù)算表，并形成相關(guān)數(shù)據(jù)附件。² 填報人：各費用中心負(fù)責(zé)具體編制，向上由各級財務(wù)部門的匯總，本部門負(fù)責(zé)人和子公司負(fù)責(zé)人審核。工資表由各級人事部門負(fù)責(zé)填報，并向財務(wù)部門匯總。² 編制說明：費用預(yù)算嚴(yán)格采取零基預(yù)算的方法，即所有付現(xiàn)費用（不包括職工工資和福利）預(yù)算年度的標(biāo)準(zhǔn)制定不在上年基礎(chǔ)上按遞增方式獲得目標(biāo)數(shù)據(jù)，而是根據(jù)各業(yè)務(wù)或職能部門本年度的實際費用節(jié)約目標(biāo)、費用開支性質(zhì)和方式、費用開支依據(jù)的經(jīng)濟(jì)分析，以與對有關(guān)經(jīng)濟(jì)行為等的預(yù)計情況，重新設(shè)定相關(guān)費用開銷定額，或重新根據(jù)經(jīng)營收入等相關(guān)指標(biāo)獲得對費用

52、總額的預(yù)期判斷，編制預(yù)算年度費用支出的預(yù)算；費用預(yù)算按定額控制和非定額控制兩種方式進(jìn)行預(yù)算編制和執(zhí)行控制，列入定額控制的費用項由集團(tuán)公司財務(wù)管理中心統(tǒng)一規(guī)定，各下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同可制訂有差異的標(biāo)準(zhǔn)口徑，非定額性質(zhì)的費用（主要包括業(yè)務(wù)經(jīng)費等）可考慮以業(yè)務(wù)規(guī)模為基數(shù)制訂超額遞減的百分比上限。非付現(xiàn)部分的費用，如屬于長期資產(chǎn)/遞延資產(chǎn)攤銷或折舊性質(zhì)的費用，按集團(tuán)公司各法人執(zhí)行的會計政策，預(yù)計該部分費用的支出情況。附：付現(xiàn)費用的預(yù)算編制方法：單位定額計算：對業(yè)務(wù)招待費、通訊費、交通費等可采取單位定額的方式，以個人/部門為最小費用開銷單位，設(shè)定定額，并根據(jù)定額計算預(yù)算年度的費用總開支?？傤~判斷：廣

53、告費、運輸費等以預(yù)算年度的銷售規(guī)模、業(yè)務(wù)量等營業(yè)總量指標(biāo)為基礎(chǔ)，按合理費用規(guī)模等原則確定相對比例或其他配比/相關(guān)關(guān)系，從而計算預(yù)算年度這些費用的總開支。3.9 其他² 責(zé)任預(yù)算報表：其他預(yù)算報表包括長期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表、稅金預(yù)算表、其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表、營業(yè)外收支預(yù)算表和集團(tuán)公司費用攤銷預(yù)算表（表B11至B16）；² 數(shù)據(jù)來源：長期資產(chǎn)預(yù)算表、投融資預(yù)算表由集團(tuán)財務(wù)管理中心向集團(tuán)公司總工辦（須涵蓋下屬各公司技術(shù)部的設(shè)備維修費用預(yù)計支出數(shù)據(jù)）和融投資部收集預(yù)期數(shù)據(jù)后填報；其中長期資產(chǎn)預(yù)算表由各級利潤中心填報新增固定資產(chǎn)/其他長期資產(chǎn)計劃，由集團(tuán)總工辦綜合協(xié)調(diào)，形成長期資

54、產(chǎn)預(yù)算表的相關(guān)數(shù)據(jù)附件；稅金預(yù)算表由各級財務(wù)部門根據(jù)供銷預(yù)算情況填報，并向上匯總至集團(tuán)公司財務(wù)部；集團(tuán)公司費用攤銷預(yù)算表由集團(tuán)財務(wù)管理根據(jù)集團(tuán)公司的費用預(yù)算和分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)填報；其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表和營業(yè)外收支預(yù)算表由集團(tuán)財務(wù)管理中心采集相關(guān)數(shù)據(jù)填報。² 填報人：各級財務(wù)部門根據(jù)分工具體編制，向上由匯總至集團(tuán)財務(wù)管理中心，財務(wù)部負(fù)責(zé)人和集團(tuán)公司財務(wù)主管副總裁、其他主管副總裁負(fù)責(zé)審核。四）預(yù)算表編制說明表1集團(tuán)公司財務(wù)管理部集團(tuán)公司損益預(yù)算表（表B1）集團(tuán)公司資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表（表B2）集團(tuán)公司現(xiàn)金流量預(yù)算表（表B3）集團(tuán)公司生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B5）集團(tuán)公司銷貨成本預(yù)算表（表B6）注：匯總填報集團(tuán)

55、公司稅金預(yù)算表（表B13）注：匯總填報集團(tuán)公司費用分?jǐn)傤A(yù)算表（表B16）2二級利潤中心財務(wù)部二級利潤中心損益預(yù)算表（表B1）二級利潤中心銷貨成本預(yù)算表（表B6）3集團(tuán)公司銷售部集團(tuán)公司銷售收入預(yù)算表（表B4）注：匯總填報4二級收入中心二級收入中心銷售收入預(yù)算表（表B4）5各隸屬公司財務(wù)部生產(chǎn)成本預(yù)算表（表B501）注：匯總填報財務(wù)費用預(yù)算表（表B9）稅金預(yù)算表（表B13）其他業(yè)務(wù)利潤預(yù)算表（表B14）營業(yè)外收入預(yù)算表（表B15）6各級生產(chǎn)成本中心產(chǎn)品消耗預(yù)算表（表B502）生產(chǎn)消耗預(yù)算表（表B503）產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算表（表B504）產(chǎn)品消耗定額附表庫存預(yù)算表（表B702）7各級采購成本中心采購預(yù)算表（表B701）8各管理費用中心管理費用預(yù)算表（表B8）9集團(tuán)公司人力資源部公司人員與工資預(yù)算總表（表B10）注：匯總填報10各公司人事勞資部門公司人員與工資預(yù)算表（表B10）11集團(tuán)公司總工辦長期資產(chǎn)預(yù)算表（表B11）12集團(tuán)公司融投資部投融資預(yù)算表（表B12）四）預(yù)算調(diào)整說明1. 預(yù)算調(diào)整的權(quán)限Ø 集團(tuán)總經(jīng)理辦