某實業(yè)公司責任預算管理制度

1、LH實業(yè)集團公司責任預算管理制度二零零三年一月42 / 44目 錄總則1第一章釋義1一、經(jīng)濟責任制定義1二、功能與容1三、支持性管理要素2第二章責任中心4一、責任中心劃分標準4二、集團責任中心分布與責任中心編碼7第三章責任中心的考核13一、一般性說明13二、考核依據(jù)13三、考核方法14第四章預算管理制度15一、概述15二、預算管理模式18三、預算管理組織與關(guān)系19四、預算目標體系22五、預算編制與調(diào)整24六、預算執(zhí)行與監(jiān)控36七、預算考評與反饋39八、附件：預算編制與調(diào)整流程圖41總 則第一條 為加強集團公司的財務(wù)管理，充分發(fā)揮經(jīng)濟責任制和預算工作的預測、控制作用，根據(jù)企業(yè)財務(wù)通則與國家有關(guān)財

2、會法規(guī)，特制定本規(guī)定。第二條本規(guī)定主要容包括經(jīng)濟責任制釋義、責任中心的劃分、責任預算編制、審批、控制、反饋、考核與評價。第三條本管理制度適用于集團公司本部與所有成員單位。第四條 本管理制度由集團公司董事會批準通過，集團財務(wù)管理中心負責解釋。第一章 釋 義一、經(jīng)濟責任制定義1.1 定義通過分解集團公司總體目標中的關(guān)鍵價值指標，按照經(jīng)濟責任歸屬，傳遞、控制、考核、報告經(jīng)濟信息，并對經(jīng)營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標進行比較分析，促動公司全員參與，保證企業(yè)總體目標的實現(xiàn)。1.2 經(jīng)濟責任制的意義經(jīng)濟責任制強調(diào)按確定的經(jīng)濟指標進行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟責任劃分、經(jīng)濟權(quán)利確定、經(jīng)濟效益考核、經(jīng)濟

3、利益分配相結(jié)合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營、管理落實到各成員單位和目標責任人，充分發(fā)揮其作用，有力保證企業(yè)經(jīng)濟效益的增長。二、功能與容2.1 經(jīng)濟責任制管理容示意經(jīng)濟責任制的基本容如下圖示意：合理劃分責任中心建立責任預算系統(tǒng)基于責任預算的考核工作確定責任主體、責任結(jié)構(gòu)和責任范圍確定各責任中心的責任預算目標責任考評與反饋等責任改進措施² 經(jīng)濟責任制管理主要包括合理劃分責任中心、建立責任預算系統(tǒng)、評價和考核工作業(yè)績?nèi)矫娴娜荨?#178; 管理邏輯為：首先在集團公司部設(shè)置各級責任中心，然后制定分解責任指標和適當?shù)莫剳蜆藴?，在生產(chǎn)經(jīng)營或提供服務(wù)的過程中進行嚴密的記錄，最后通過績效報

4、告，反映實際與責任指標的差異，分析差異形成的原因。² 作為企業(yè)價值管理的重要組成部分，經(jīng)濟責任制通過目標利潤、目標成本等指標的分解，層層落實到各個經(jīng)濟成員單位、職能部門和個人，以此為基礎(chǔ)實現(xiàn)目標化管理。三、支持性管理要素3.1 資金控制1）籌資與資金使用控制Ø 集團公司統(tǒng)一對外籌集資金，強調(diào)對外資金需求集權(quán)管理；Ø 通過余額集中等手段保證由集團公司統(tǒng)一管理和監(jiān)控企業(yè)資金資產(chǎn)，掌握流動額度；Ø 部信貸工具使用：即利用部轉(zhuǎn)移價格（部資金占用費或部財務(wù)費用），有償分配成員單位之間的占款和資金使用；Ø 部資金使用成本作為經(jīng)濟單位的效益考核容。2）營運資

5、金使用控制Ø 主要指各項流動資產(chǎn)占用資金的管理；Ø 建立責任會計制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應(yīng)收賬款、存貨等維持在一個最適當?shù)乃缴希垣@得最佳的經(jīng)濟效益。3.2 成本控制Ø 實行全員成本管理，分解成本目標，強化責任成本意識；Ø 對集團公司實施多層次責任管理，建立不同種類的責任中心并對各級責任資金、責任成本、責任效益進行核算、控制、分析；Ø 采用標準成本等工具，總結(jié)成本差異，反饋成本控制重點和控制效率。第二章 責任中心一、責任中心劃分標準1、責任中心定義1.1定義責任中心即企業(yè)部為整體目標的實現(xiàn)而協(xié)調(diào)行動，并承擔著與經(jīng)營決策權(quán)相適應(yīng)的經(jīng)濟責任的單位

6、。1.2 責任中心的特點：    1）責任中心是一個責權(quán)利相結(jié)合的統(tǒng)一體。    2）責任中心必須能夠劃清責任，單獨核算。    3）責任中心所行使的權(quán)力和所承擔的責任是可控的。1.3 責任中心分類   責任預算的信息歸集和考核對象為各級責任中心。根據(jù)控制區(qū)域和權(quán)責圍的大小和下放給各級管理人員決策責任的性質(zhì)和層次，責任中心可分為四個層次：利潤中心、收入中心、成本中心、費用中心。1.4 劃分責任中心的意義Ø 劃分責任中心，可以將集團公司的整體經(jīng)營責任目標和具體的責任預

7、算目標按照組織結(jié)構(gòu)的層級關(guān)系逐級分解，使各責任中心明確各自的預算目標，通過各層責任中心預算目標與考核目標的實現(xiàn)保證公司整體目標的實現(xiàn)。Ø 劃分責任中心，便于制定預算編制的組織、執(zhí)行與執(zhí)行監(jiān)督、考核等基本程序與操作規(guī)。2、利潤中心2.1定義利潤中心定義為負有利潤責任的公司整體/事業(yè)部/子公司/企業(yè)部門，以與相應(yīng)的管理責任人。2.2劃分原則² 利潤中心的管理責任人對本單位的整體供產(chǎn)銷經(jīng)營活動負責，并具有經(jīng)營自主權(quán)；² 管理責任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位利潤的主要因素；² 管理責任人以經(jīng)營利潤為決策準則。2.3控制目標² 控制目標是既定財

8、務(wù)期間的營業(yè)利潤與其相關(guān)指標，并據(jù)此評估達成效果。3、收入中心3.1定義² 收入中心定義為負有銷售收入和銷售費用責任的銷售部門/銷售公司/銷售單位，以與相應(yīng)的管理責任人。² 確定為收入中心的單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。3.2劃分原則² 收入中心的管理責任人對本單位的整體產(chǎn)品銷售活動負責；² 管理責任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等；² 管理責任人以銷售收入和銷售費用為決策準則。3.3控制目標² 控制目標是特定財務(wù)期間的銷售收入、銷售回款和銷售費用

9、指標，并據(jù)此評估達成效果。4、費用中心4.1定義² 費用中心定義為負有期間費用（管理費用、財務(wù)費用）控制責任的職能部門/單位，以與相應(yīng)的管理責任人；² 確定為費用中心的職能部門/單位在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。4.2劃分原則² 費用中心的管理責任人對本單位涉與的有關(guān)期間費用負責；² 管理責任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位期間費用的主要因素，包括各管理費用和財務(wù)費用明細項；² 管理責任人以管理費用和財務(wù)費用為決策準則。4.3控制目標² 控制目標是特定財務(wù)期間的管理費用和財務(wù)費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果。5、成本中心

10、5.1定義² 成本中心定義為負有物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本、以與部分直接可控管理費用責任的職能公司/單位/廠/部門，以與相應(yīng)的管理責任人；² 確定為成本中心的公司/單位/廠/部門在組織上直接隸屬于既定的利潤中心。5.2劃分原則² 成本中心的管理責任人對本單位涉與的有關(guān)物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以與部分管理費用負責；² 管理責任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以與部分直接可控管理費用的主要因素，包括采購單價、單位采購成本、單位產(chǎn)品生產(chǎn)消耗量、單位產(chǎn)品生產(chǎn)耗時、部分采購費用明細項等；² 管理責任人以物資

11、采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本以與部分直接可控管理費用為決策準則；² 成本中心的劃分一般按生產(chǎn)經(jīng)營的作業(yè)流程劃分為采購成本中心和生產(chǎn)成本中心，分別對采購成本和生產(chǎn)成本負責。5.3控制目標² 控制目標是特定財務(wù)期間的物資采購成本、可控的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、標準成本的達成效果和涉與的部分直接可控管理費用各明細項指標，并據(jù)此評估達成效果。二、集團責任中心分布與責任中心編碼² 根據(jù)責任中心的劃分原則和責任關(guān)系，在集團各業(yè)務(wù)主體和成員單位之間劃分責任中心，明確責任類型；² 制訂責任中心編碼，確定各級責任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對責任中心業(yè)績數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為

12、今后責任預算管理信息化的實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。1、 利潤中心在集團劃分和確定兩層利潤中心。一級利潤中心為集團公司，二級利潤中心為鋼鐵業(yè)務(wù)、水泥事業(yè)部、廣建公司、機修公司。注：其中鋼鐵業(yè)務(wù)由于未單設(shè)事業(yè)部，由總裁（或總裁制定的分管副總裁）直接對該業(yè)務(wù)的整體經(jīng)營績效負責。各利潤中心負責人同時對本人發(fā)生的直接可控管理費用負責，作為考核依據(jù)。但不再單獨作為費用中心體現(xiàn)。責任中心標準表1單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團公司一級利潤中心總裁01集團公司利潤集團鋼鐵業(yè)務(wù)二級利潤中心總裁/分管副總裁011鋼鐵業(yè)務(wù)利潤水泥事業(yè)部二級利潤中心事業(yè)部負責人012水泥業(yè)務(wù)利潤廣建公司二級利潤中心廣建公司總經(jīng)

13、理013廣建業(yè)務(wù)利潤機修公司二級利潤中心機修公司總經(jīng)理014機修業(yè)務(wù)利潤2、 收入中心在集團劃分和確定兩層收入中心。一級收入中心為集團公司銷售主管副總裁，二級收入中心為集團公司銷售部、水泥事業(yè)部銷售部、廣建公司銷售部和機修公司銷售部、金達公司。注：水泥事業(yè)部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其中外銷部分由水泥事業(yè)部銷售部統(tǒng)一負責，地銷部分由水泥事業(yè)部下屬各廠負責（數(shù)據(jù)和指標在二級收入中心統(tǒng)一反映，考核對象分別對應(yīng)事業(yè)部和下屬各廠）。集團公司銷售部和貿(mào)易部分別對鋼鐵業(yè)務(wù)地大客戶和新客戶銷售收入負責。各級收入中心同時對本單位發(fā)生的銷售費用和銷售收入的帳期帳齡、壞帳的發(fā)生等負責。責任中心標準表2單位責

14、任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團銷售主管副總裁一級收入中心集團銷售副總裁02集團銷售收入集團銷售部/貿(mào)易部二級收入中心集團銷售銷售部/貿(mào)易部經(jīng)理021鋼鐵業(yè)務(wù)銷售收入水泥事業(yè)部銷售部二級收入中心事業(yè)部銷售部經(jīng)理022水泥業(yè)務(wù)銷售收入廣建公司銷售部二級收入中心廣建公司銷售部經(jīng)理023廣建業(yè)務(wù)銷售收入機修公司銷售部二級收入中心機修公司銷售部經(jīng)理024機修公司銷售收入金達公司二級利潤中心金達公司總經(jīng)理025房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入3、 費用中心費用中心按期間費用的性質(zhì)分為財務(wù)費用中心和管理費用中心；注：銷售費用由收入中心具體負責，收入中心不作為費用中心重復體現(xiàn)。財務(wù)費用中心財務(wù)費用責任中心分為集團

15、一級財務(wù)費用中心和各下屬專業(yè)子公司二級財務(wù)費用中心。注：財務(wù)部門同時對本部門可控的部分管理費用負責，不再作為管理費用中心重復體現(xiàn)責任中心標準表3單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團財務(wù)主管副總裁一級財務(wù)費用中心集團財務(wù)主管副總裁03集團財務(wù)費用鴻達公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心鴻達公司財務(wù)部長031鴻達公司財務(wù)費用漢沽公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心漢沽公司財務(wù)部長032漢沽公司財務(wù)費用騰達公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心騰達公司財務(wù)部長033騰達公司財務(wù)費用永通公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心永通公司財務(wù)部長034永通公司財務(wù)費用水泥事業(yè)部財務(wù)部二級財務(wù)費用中心水泥事業(yè)部財務(wù)部長035水泥事業(yè)部財務(wù)

16、費用廣建公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心廣建公司財務(wù)部部長036廣建公司財務(wù)費用機修公司財務(wù)部二級財務(wù)費用中心機修公司財務(wù)部長037機修公司財務(wù)費用管理費用中心集團與下屬各公司的各職能部門分別對本部門的管理費用（辦公費、招待費、差旅費、物料消耗、運輸費等）負責；其他無法歸集至責任部門的管理費用（如水電費、長期資產(chǎn)攤銷等）直接進入各級利潤中心的利潤表，按可控或不可控等因素確定考核重點。注：已作為其他類型責任中心管理的，不再管理費用中心單獨體現(xiàn)，但相關(guān)的管理費用指標要進入各責任部門的綜合考核項目。由于管理費用中心對應(yīng)的各級利潤中心職能部門繁多，只列示集團和鴻達公司的管理費用中心，其他事業(yè)部或隸屬公司參照

17、執(zhí)行，并依次編碼。責任中心標準表4單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團人力資源部管理費用中心集團人力資源部經(jīng)理041集團公司與下屬公司管理人員薪籌管理費用，本部門管理費用集團企業(yè)管理部管理費用中心集團企業(yè)管理部經(jīng)理042本部門管理費用集團監(jiān)察審計部管理費用中心監(jiān)察審計部經(jīng)理043本部門管理費用集團辦公室管理費用中心集團辦公室主任044本部門管理費用鴻達公司技術(shù)部管理費用中心鴻達公司技術(shù)部部長045技術(shù)研發(fā)等費用與本部門管理費用鴻達公司機動部管理費用中心鴻達公司機動部部長046本部門管理費用鴻達公司企管部管理費用中心鴻達公司企管部部長047本部門管理費用鴻達公司辦公室管理費用中心鴻

18、達公司辦公室主任048本部門管理費用4、 成本中心成本中心分為生產(chǎn)成本中心和采購成本中心；Ø 生產(chǎn)成本中心在集團劃分和確定五層生產(chǎn)成本中心：一級生產(chǎn)成本中心為集團公司生產(chǎn)主管副總裁；二級生產(chǎn)成本中心為集團公司生產(chǎn)管理部、水泥事業(yè)部各公司、廣建公司生產(chǎn)部和機修公司生產(chǎn)部；三級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵業(yè)務(wù)各公司、水泥事業(yè)部各公司下屬車間、廣建公司下屬車間、機修公司下屬車間；四級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠；五級生產(chǎn)成本中心為鋼鐵各公司分廠車間。注：其他所屬公司的分廠和車間按鴻達公司的下屬生產(chǎn)成本中心的劃分和編碼推廣。鋼鐵業(yè)務(wù)各公司在三級生產(chǎn)成本中心以下的基層廠級成本中心，由鋼鐵業(yè)務(wù)的三級成本中

19、心具體實行目標分解和考核管理（在三級生產(chǎn)成本的報表信息中，按分廠的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。水泥事業(yè)部各廠在三級生產(chǎn)成本中心以下的基層車間級成本中心，由水泥事業(yè)務(wù)各廠的三級成本中心具體實行目標分解和考核管理（在三級生產(chǎn)成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。廣建公司和機修公司在生產(chǎn)部下設(shè)的車間作為各自業(yè)務(wù)二級生產(chǎn)成本中心的基層車間級成本中心，由廣建和機修公司生產(chǎn)部的二級生產(chǎn)成本中心具體實行目標分解和考核管理（在二級生產(chǎn)成本的報表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。責任中心標準表5單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團生產(chǎn)主

20、管副總裁一級生產(chǎn)成本中心集團生產(chǎn)副總裁05集團公司生產(chǎn)成本集團生產(chǎn)管理部二級生產(chǎn)成本中心集團生產(chǎn)管理部部長051鋼鐵業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本鴻達公司三級生產(chǎn)成本中心鴻達公司經(jīng)理0511鴻達公司生產(chǎn)成本鴻達公司分廠四級生產(chǎn)成本中心鴻達公司分廠廠長5111分廠生產(chǎn)成本漢沽公司三級生產(chǎn)成本中心漢沽公司經(jīng)理0512漢沽公司生產(chǎn)成本騰達公司三級生產(chǎn)成本中心騰達公司經(jīng)理0513騰達公司生產(chǎn)成本永通公司三級生產(chǎn)成本中心永通公司經(jīng)理0514永通公司生產(chǎn)成本水泥事業(yè)部總經(jīng)理二級生產(chǎn)成本中心水泥事業(yè)部總經(jīng)理052水泥業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本LH公司三級生產(chǎn)成本中心LH公司經(jīng)理0521LH公司生產(chǎn)成本唐海公司三級生產(chǎn)成本中心唐海公司經(jīng)理0

21、522唐海公司生產(chǎn)成本京華公司三級生產(chǎn)成本中心京華公司經(jīng)理0523京華公司生產(chǎn)成本礦業(yè)公司三級生產(chǎn)成本中心廠長0524礦業(yè)公司生產(chǎn)成本塑編公司三級生產(chǎn)成本中心廠長0525塑編公司生產(chǎn)成本廣建公司生產(chǎn)部二級生產(chǎn)成本中心廣建公司生產(chǎn)部長053廣建公司生產(chǎn)成本機修公司生產(chǎn)部二級生產(chǎn)成本中心機修公司生產(chǎn)部長054機修公司生產(chǎn)成本Ø 采購成本中心在集團劃分和確定兩層采購成本中心。一級采購成本中心為集團公司采購主管副總裁，二級采購成本中心為集團公司采購部、水泥事業(yè)部采購部、廣建公司采購部和機修公司采購部； 注：鋼鐵業(yè)務(wù)各公司與水泥業(yè)務(wù)各公司有部分小額自采權(quán)，由負責鋼鐵業(yè)務(wù)采購的集團公司采購部和水

22、泥事業(yè)部采購部分別按采購圍進行分解和考核（在二級采購成本中心的責任報表上統(tǒng)一反映采購數(shù)據(jù)，其中由下屬公司單獨自行采購的項目作單獨標識，考核責任直接追索至下屬公司采購部門）。責任中心標準表6單位責任中心類別管理責任人責任中心編碼控制目標集團采購主管副總裁一級采購成本中心集團采購主管副總裁06集團公司采購成本集團公司采購部二級采購成本中心集團采購部部長061鋼鐵業(yè)務(wù)采購成本水泥事業(yè)部采購部二級采購成本中心水泥事業(yè)部采購部部長062水泥業(yè)務(wù)采購成本廣建公司采購部二級采購成本中心廣建公司采購部部長063廣建業(yè)務(wù)采購成本機修公司采購部二級采購成本中心機修公司采購部長064機修公司采購成本第三章 責任中心

23、的考核一、一般性說明² 在責任中心劃分和目標責任圍分配的基礎(chǔ)上，推行責任業(yè)績管理系統(tǒng)，形成責任中心的考核。² 責任中心的考核要作到：衡量各種具體業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)對集團收入和利潤的經(jīng)濟貢獻。 衡量集團各事業(yè)部、各個部門（如職能部門、分部等）等作業(yè)單位對集團收入和利潤的經(jīng)濟貢獻。² 本部分僅描述責任中心考核的財務(wù)指標，非財務(wù)指標見經(jīng)營計劃。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責任中心主要的考核指標。1、 利潤中心² 凈資產(chǎn)收益率² 息稅前利潤總額² 營業(yè)利潤² 專業(yè)公司邊際貢獻² 營業(yè)財產(chǎn)利潤率² 專業(yè)公司經(jīng)濟增加值

24、可控利潤資本成本可控利潤凈投資額風險調(diào)整成本2、 收入中心² 總銷售收入² 銷售增長率² 銷售毛利率（不完全可控）² 銷售回款率² 銷售收入壞帳率3、 費用中心² 可控費用總額² 費用率費用總額/營業(yè)收入總額² 特定費用項目限額達成率4、成本中心² 可控成本總額² 成本利潤率² 標準成本耗用達成率² 單位產(chǎn)品消耗額（單位產(chǎn)品直接材料消耗額、單位產(chǎn)品動力燃料消耗額）三、考核方法1、 目標考核² 對各責任中心的考核指標在預算編制時設(shè)立責任預算目標，以預算考評的方式反饋實

25、際與預算差異情況，進行考核；² 目標考核為主要采用的考核方法，主要的考核指標都應(yīng)在預算工作中首先列入目標圍，再進行事后反饋和評價。2、分析考核² 對某些附加的責任中心考核指標，可通過事后分析進行附加考核。第四章 預算管理制度一、概述一）預算制度的管理定位Ø 預算是集團公司經(jīng)營計劃的組成部分，通過完整的財務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)，具體描述業(yè)務(wù)計劃容，并落實相關(guān)責任目標；Ø 預算管理以經(jīng)營計劃、營銷計劃為基礎(chǔ)，以責任會計制和經(jīng)濟責任制為基本管理工具，對集團公司實施目標化和責任化管理；Ø 集團公司的中期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃基本指標是預算管理的原則基準；Ø

26、; 預算編制結(jié)果是用以指導集團公司年度經(jīng)營、財務(wù)評價和績效考核的依據(jù)。二）預算管理制度的容預算管理制度包含以下容：ü 預算管理模式ü 預算組織，涉與部門與關(guān)系ü 預算目標體系ü 預算編制與調(diào)整ü 預算執(zhí)行監(jiān)控ü 預算考評與反饋三）預算管理基本循環(huán)圖集團發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營總目標集團業(yè)務(wù)預測、營銷計劃各責任中心工作預期預算目標體系預算編制 / 調(diào)整預算考評/反饋預算執(zhí)行 / 監(jiān)控預算目標：考慮各業(yè)務(wù)部門工作預期，結(jié)合集團公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和總體業(yè)務(wù)預測，參考上期預算執(zhí)行情況和考評結(jié)果，制定預算方針，確定公司預算目標；預算目標包括為集團公司總目標

27、和各責任中心分解目標的全面目標體系，在預算中主要包括各項財務(wù)指標與部分重點關(guān)注的業(yè)務(wù)運行指標；總目標包括凈資產(chǎn)收益率，息稅前利潤，資產(chǎn)總周轉(zhuǎn)率等綜合財務(wù)指標，分解目標包括二級利潤中心的利潤、收入中心的銷售收入、成本中心的生產(chǎn)成本、各基層單位的明細預算目標項等。預算編制/調(diào)整：通過總目標確定和目標分解，確定預算年度的目標體系，分解各部門預算目標之后，各部門根據(jù)公司預算基本方針與預算組織方案，編制本部門預算草案，由各公司財務(wù)部與集團公司財務(wù)部對各級預算進行匯總，并據(jù)此編制損益預算表、資產(chǎn)負債預算表和現(xiàn)金流量預算表。年度預算執(zhí)行過程中，可根據(jù)外部環(huán)境的變化、實際經(jīng)營情況與預算的差異程度、業(yè)務(wù)目標的修

28、正等因素的變動，按照相應(yīng)的管理權(quán)限與調(diào)整規(guī)，對年度預算進行調(diào)整，剩余年度的經(jīng)營按調(diào)整后的預算方案執(zhí)行。預算執(zhí)行/監(jiān)控：各級責任中心和基層業(yè)務(wù)/職能部門按預算標準開展經(jīng)營活動；在預算執(zhí)行過程中，為保證預算執(zhí)行的嚴肅性和可控性，通過計劃調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預算反饋報告等手段來進行預算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預算目標實現(xiàn)；預算考評：預算年度考評報告反映了預算目標的完成情況，是下一年度預算目標確立的基礎(chǔ)，同時也是對部門和員工進行績效考核的依據(jù)。四）預算管理控制目標保障集團公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計劃的完成提供保障體系；細化公司的整體經(jīng)營目標，使其建立在各部門

29、切實可行的預測基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風險，落實公司的長遠戰(zhàn)略發(fā)展；以事前控制的方式加強業(yè)務(wù)循環(huán)的部控制，有效降低成本費用；與時進行過程反饋，加強事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措施，與績效管理體系相結(jié)合，使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”；鼓勵員工參與制訂全面預算，加強員工對公司戰(zhàn)略目標和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的與時溝通，使各責任單位和責任人按照預算目標實現(xiàn)自我控制，保證目標利潤的完成。二、預算管理模式集團公司推行責任預算模式。定義Ø 責任預算指按照責任會計劃分的責任中心體系，進行總體目標分解、預算編制和預算執(zhí)行考核的預算模式；Ø

30、預算目標的匯總和分解對應(yīng)各級責任中心，并按責任中心的特點和責任圍，確定可控部分和不可控部分；Ø 責任預算可按責任結(jié)構(gòu)對預算期的各項資源進行計劃、組織、分配，達到對資源有效和動態(tài)的配置，以明確各單位責任目標，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟效益；Ø 責任預算將公司的整體經(jīng)營目標細化，有助于監(jiān)控公司長遠戰(zhàn)略的發(fā)展；Ø 責任預算要求各責任中心按統(tǒng)一、規(guī)的格式編制預算，有助于統(tǒng)一預算數(shù)據(jù)和計劃信息，提高計劃效率。責任中心劃分責任范圍劃定集團公司責任結(jié)構(gòu)責任關(guān)系確定預算目標體系（按責任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預算編制調(diào)整（按責任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責任目標）預算執(zhí)行監(jiān)控（責任中心按責任目標執(zhí)行

31、）預算考評反饋（按可控原則對責任中心進行考評）三、預算管理組織與關(guān)系Ø 預算組織體系是預算推進的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制與業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預算層次和預算崗位的權(quán)責利。Ø 責任預算的組織要素包括：預算決策機構(gòu)、預算組織機構(gòu)、預算編制執(zhí)行機構(gòu)、預算監(jiān)控機構(gòu)、預算考評機構(gòu)。Ø 結(jié)合責任預算組織體系的要素，集團公司設(shè)立四層預算管理組織： 一）預算決策層1.董事長辦公會預算管理組織性質(zhì)：預算決策機構(gòu)，預算管理體系的最高決策機構(gòu)。構(gòu)成：集團公司董事會成員，核心高管層?；韭毮埽?#216; 提出年度預算管理的總目標、總方針；&#

32、216; 審議審批集團公司的年度預算和決算；Ø 審議審批預算調(diào)整案；Ø 其他預算管理重大事宜決策。2.總裁辦公會預算管理組織性質(zhì)：預算決策機構(gòu)，預算編制和調(diào)整的總體平衡決策。構(gòu)成：包括集團總裁、副總裁、總工程師、集團總部各部門經(jīng)理。基本職能：Ø 討論、審核、調(diào)整部門上報預算草案與整體預算方案，提出必要的改進建議，確定各責任中心和本年度總目標利潤；Ø 負責預算編制綜合平衡和決策；Ø 預算分解的月度經(jīng)營計劃和周資金計劃的綜合平衡和決策；Ø 預算沖突的綜合協(xié)調(diào)；Ø 預算執(zhí)行過程中超預算行為的審批控制；Ø 預算調(diào)整決策和審

33、核；Ø 對財務(wù)部門反饋的預算執(zhí)行情況匯總和分析報告進行審查；Ø 預算考評意見的審核。二）預算組織層各級財務(wù)部門預算管理組織性質(zhì)：預算組織機構(gòu)。構(gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預算管理崗，與財務(wù)部部門負責人具體負責預算管理事宜；具體崗位為集團公司財務(wù)管理部的預算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預算管理崗，財務(wù)部部長。基本職能：Ø 各級財務(wù)部縱向接受集團公司財務(wù)管理部職能管理，負責預算組織工作的計劃和控制。Ø 負責組織各部門編制預算，承擔預算目標匯總和分解、預算政策等上下溝通的職能；Ø 負責預算制定程序中對各級預算編制部門的預算編制輔導；Ø

34、預算沖突的匯報；Ø 預算編制信息匯總和財務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等工作；三）預算編制執(zhí)行層責任中心預算管理組織性質(zhì)：預算編制和執(zhí)行機構(gòu)。構(gòu)成：包括集團公司的各級責任中心（利潤中心、收入中心、費用中心和成本中心），明確為各業(yè)務(wù)部門和職能部門。基本職能：Ø 負責填報預算報表，參與編制和修訂預算和具體分解年度預算至月度經(jīng)營計劃和周資金計劃；Ø 在日常經(jīng)營活動中執(zhí)行綜合平衡后的預算，促進生產(chǎn)經(jīng)營完成預算任務(wù)，加強預算自律，嚴格控制預算外行為；Ø 定期提供預算實際執(zhí)行數(shù)據(jù)；Ø 預算沖突上報。四）預算監(jiān)控與考評層1.各級財務(wù)部門預算管理組織性質(zhì)：預算監(jiān)控和考評機構(gòu)

35、。構(gòu)成：財務(wù)部門設(shè)預算管理崗，與財務(wù)部部門負責人具體負責預算管理事宜；具體崗位為集團公司財務(wù)管理部的預算管理崗，財務(wù)管理部部長，下屬各級公司財務(wù)部的預算管理崗，財務(wù)部部長?；韭毮埽?#216; 預算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預算執(zhí)行監(jiān)督職能；Ø 匯總預算執(zhí)行數(shù)據(jù)，進行預算執(zhí)行差異分析，形成預算執(zhí)行情況的相關(guān)數(shù)據(jù)和報告，向總經(jīng)理辦公會和董事長辦公會反饋報告；Ø 定期形成預算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進行整理分析，為預算執(zhí)行考評提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；Ø 對各預算執(zhí)行部門的預算執(zhí)行情況予以考評。2.董事長辦公會和總經(jīng)理辦公會預算管理組織性質(zhì)：預算監(jiān)控機構(gòu)。構(gòu)成：集團公司董事長辦公會

36、、總經(jīng)理辦公會?；韭毮埽?#216; 以預算為依據(jù)進行各項經(jīng)營事務(wù)超預算行為的審查審批。3. 監(jiān)察審計部預算管理組織性質(zhì)：預算監(jiān)控和考評機構(gòu)。構(gòu)成：集團公司監(jiān)察審計部基本職能：Ø 對預算編制和組織情況進行監(jiān)控，提出獨立意見，向董事長匯報；Ø 定期或不定期進行預算執(zhí)行情況檢查，包括常規(guī)和特定事項的審查；Ø 對年度預算情況和專項預算等提供整體考評意見。四、預算目標體系Ø 預算目標是集團公司和各級責任中心編制詳細責任預算的基本依據(jù)，以責任中心考核指標為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財務(wù)指標結(jié)構(gòu)體系。Ø 集團公司的預算目標體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標和分解的各級責任中心

37、責任目標兩個層次構(gòu)成。1目標制定權(quán)限Ø 集團公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標由董事會提出，并根據(jù)實際情況進行修正；Ø 集團財務(wù)管理中心門根據(jù)董事會的戰(zhàn)略規(guī)劃目標，對比過去年度預算執(zhí)行情況，制定集團公司一級利潤中心的各項綜合財務(wù)目標；Ø 集團總經(jīng)理辦公會根據(jù)一級利潤中心的綜合財務(wù)目標向集團下屬各公司或部門分解責任中心目標，形成分解目標草案；Ø 各負責編制本部門預算的責任中心根據(jù)集團分解的責任中心目標草案，分別開展確定自身預算期責任目標的工作；Ø 各基層責任中心根據(jù)部門情況和上年度預算執(zhí)行情況，編制本部門預算目標草案，并形成各責任中心預算分解目標草案說明（對與

38、總目標分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至集團公司財務(wù)部；Ø 最終由集團總經(jīng)理辦公會統(tǒng)一綜合平衡，確定責任中心目標，并向上匯報至董事會辦公會審批通過。2.重點預算目標列示以下列示了主要的責任預算目標：單位重點預算目標利潤中心ROE（凈資產(chǎn)利潤率）EBIT（息稅前總利潤）凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率銷售回款率銷售收現(xiàn)率費用中心費用率（費用/營業(yè)收入；費用/產(chǎn)品銷售收入；資金費用率）費用總額單項費用定額成本中心成本利潤率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額五、預算編制與調(diào)整一）預算編制流程圖見附件二）預算編制流程說明序號流程說明（一）預算準備階段1董事長辦公會

39、根據(jù)當年整體經(jīng)營計劃和業(yè)務(wù)預期下達預算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標和基本預算假設(shè)，以正式文件形式下達給集團公司財務(wù)管理中心。2集團財務(wù)管理中心預算管理崗根據(jù)董事長辦公會下達的預算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標，制定綜合財務(wù)預算目標草案（主要包括凈資產(chǎn)盈利率、資產(chǎn)增值率等指標）和預算假設(shè)。3集團總裁辦公會按綜合財務(wù)預算目標草案，結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營預期，分解形成初步責任預算目標草案，重點分解至二級利潤中心，以正式文件形式通過集團財務(wù)管理中心向各級責任中心下發(fā)。4依據(jù)初步責任預算目標草案，各隸屬公司財務(wù)部門組織編制各責任中心預算目標草案，同時提交目標草案說明，重點說明各責任目標與總目標分解不一致的原因或修正預算假設(shè)

40、的建議。5通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團財務(wù)管理中心形成預算目標草案，由集團總裁辦公會綜合平衡，確定預算目標體系，上報董事長辦公會。6董事長辦公會對預算目標體系進行審議，必要的修正，審批后形成年度預算方針的正式文件，通過財務(wù)部門下達。7財務(wù)部門根據(jù)年度預算方針的要求，制定預算編制組織方案，包括時間要求和數(shù)據(jù)匯總等細則，縱向下達給各級財務(wù)部門。8各責任中心按年度預算方針和預算目標體系的要求，明確自身的責任預算目標，用以指導預算編制。（二）預算編制階段1各級責任中心根據(jù)責任預算目標，按照集團財務(wù)管理中心的預算編制時間進度和編制標準等要求，由下至上編制預算草案。2通過財務(wù)部門縱向匯總，在集團公司財務(wù)部

41、門初步審閱責任中心預算草案的上報材料，如責任中心的預算草案與責任預算目標體系不一致，返回至相應(yīng)部門重新編制；如一致，則由集團公司財務(wù)管理中心匯總處理，形成預算草案總表。3預算草案總表上報集團總裁辦公會討論，集團總裁辦公會負責審核和提出具體調(diào)整意見。4經(jīng)集團總裁辦公會審核后的預算草案上報董事會辦公會，如不通過，附修正意見，發(fā)回各責任中心重新編制；經(jīng)修正后的預算草案再經(jīng)以上13步驟，如得以通過，形成集團年度預算案。5集團財務(wù)管理中心將年度預算案分解下發(fā)各級責任中心，作為日常經(jīng)營的預算執(zhí)行標準。（三）預算調(diào)整階段1集團總經(jīng)理辦公會根據(jù)經(jīng)營環(huán)境等實際因素的變化，向董事長辦公會提出預算調(diào)整議案；該議案的

42、提請也可根據(jù)下級各單位的預算調(diào)整申請表提出，該申請須經(jīng)財務(wù)部預算管理崗簽署調(diào)整分析意見，并經(jīng)集團公司主管副總裁審簽通過；2董事長辦公會審議預算調(diào)整議案，如或通過，則發(fā)出預算調(diào)整指令。3集團公司財務(wù)管理中心根據(jù)預算調(diào)整指令，首先調(diào)整預算目標體系，并向各級責任中心下達。4各級責任中心根據(jù)調(diào)整后的預算調(diào)整指令和預算目標體系，調(diào)整編制責任中心預算。5調(diào)整預算的步驟可參考預算編制步驟15。三）預算表編制和填報說明1. 預算編制方法根據(jù)集團預算編制基礎(chǔ)，為了促進集團公司在預算年度能夠與時按照實際經(jīng)營狀況的變化情況，實施適度彈性預算管理，在預算編制方法上，采取季度滾動編制方式， 以季度階段性預算執(zhí)行情況的總

43、結(jié)反饋為基礎(chǔ)，與時對預算年度剩余各季度的預算標準進行適應(yīng)性修正。季度滾動編制的具體操作規(guī)程如下：1) 上年末（10月12月）制定下一年度全年預算和第一季度預算，同時分解至13月的月度計劃，并同時估算24季度預算；2) 第一季度結(jié)束前（3月中旬）制定2季度預算，并分解至46月月度計劃，同時調(diào)整34季度的估算；3) 第二季度結(jié)束前（6月中旬）制定第3季度預算，并分解至79月月度計劃，同時調(diào)整第4季度估算；4) 第三季度結(jié)束前（9月中旬）制定第4季度預算，并分解至1012月月度計劃；5) 第四季度結(jié)束前（10月）制定下一年度全年預算和下年度第一季度的季度預算。以此類推。2. 預算假設(shè)Ø 預

44、算假設(shè)指編制預算時對外部經(jīng)營環(huán)境的基本假設(shè)，由董事長辦公會在經(jīng)營計的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)集團高管層的綜合意見后統(tǒng)一制定，集團財務(wù)管理中心負責編制預算假設(shè)前提，在預算準備階段，各責任中心分解制定責任目標過程中，可對預算假設(shè)提出調(diào)整建議，董事長辦公會依據(jù)由下至上對預算假設(shè)的調(diào)整建議，最終決定預算年度的預算假設(shè)；Ø 預算調(diào)整可根據(jù)實際情況較大偏離預算假設(shè)而提出，調(diào)整預算案則可首先調(diào)整預算假設(shè)；Ø 預算假設(shè)的主要容：主要產(chǎn)品與原材料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)工資增長率、銀行利率、稅收政策等；Ø 預算假設(shè)為預算案的必要組成部分，與預算案一同下發(fā)各單位執(zhí)行。3.

45、 預算表填報說明3.1一級利潤中心² 責任預算報表：一級利潤中心責任預算表為集團公司損益預算表（表B1），集團公司資產(chǎn)負債預算表（表B2）和集團公司現(xiàn)金流量預算表（表B3）；² 數(shù)據(jù)來源：由二級利潤中心預算數(shù)據(jù)和集團公司其他職能部門的費用預算數(shù)據(jù)匯總合并計算形成；² 填報人：集團公司財務(wù)管理部預算管理崗負責匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務(wù)部經(jīng)理負責審核。3.2 二級利潤中心² 責任預算報表：二級利潤中心責任預算表為二級利潤中心損益預算表（表B1）；² 數(shù)據(jù)來源：對于單一法人主體的二級利潤中心，由二級利潤中心各收入、成本、費用中心的預算數(shù)據(jù)直接計算形成；

46、對于非單一法人主體的二級利潤中心，由各法人匯總收入、成本、費用數(shù)據(jù)，交利潤中心匯總合并計算形成；² 填報人：利潤中心財務(wù)管理部預算管理崗負責匯總數(shù)據(jù)和具體編制，財務(wù)部經(jīng)理負責審核。3.3 一級收入中心² 責任預算報表：一級收入中心責任預算表為集團公司銷售收入預算表（表B4）；² 數(shù)據(jù)來源：由二級收入中心的預算數(shù)據(jù)匯總合并計算形成；² 填報人：集團公司銷售部負責匯總數(shù)據(jù)和具體編制，銷售部經(jīng)理和集團公司銷售主管副總裁負責審核。3.4 二級收入中心² 責任預算報表：二級收入中心責任預算表為二級利潤中心銷售收入預算表（表B4）；² 數(shù)據(jù)來源：

47、由二級利潤中心的銷售部根據(jù)營銷計劃填列，其中要包含利潤中心統(tǒng)銷和下屬公司自銷部分；銷售費用中的不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門和集團財務(wù)管理中心的相關(guān)預算表或附表信息填報；² 填報人：二級利潤中心銷售部負責匯總數(shù)據(jù)和具體編制，銷售部經(jīng)理負責審核。3.5 一級生產(chǎn)成本中心² 責任預算報表：一級成本中心責任預算表為集團公司生產(chǎn)成本預算表（表B5）；² 數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本預算表匯總數(shù)據(jù)填列；² 填報人：集團公司財務(wù)管理中心負責匯總數(shù)據(jù)和具體編制，集團生產(chǎn)分管副總裁負責審核。3.6 各級生產(chǎn)成本中心² 責任預算報表：各級成本中心責任預算表為生產(chǎn)

48、成本預算表、產(chǎn)品消耗預算表、生產(chǎn)消耗預算表、產(chǎn)品標準成本表（表B501至B504），產(chǎn)品消耗定額附表，以與庫存預算表（表B702）中除應(yīng)付賬款和現(xiàn)金流以外的項目；² 數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預算和產(chǎn)成品庫存預期等情況填報；各基層生產(chǎn)成本中心的預算表依次向上匯總；生產(chǎn)成本中不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門的相關(guān)預算表信息填報；產(chǎn)品標準成本表中的原材料等物資單價部分，按采購部門的采購預算單價填報；產(chǎn)品消耗定額附表由生產(chǎn)管理部門按分解的生產(chǎn)成本目標負責填報；庫存預算表由生產(chǎn)部門庫管負責人根據(jù)存貨的消耗和存貨預計水平等填報。² 填報人：各級生產(chǎn)成本中心統(tǒng)計核算人員/庫

49、管負責人具體編制，向上由各級生產(chǎn)管理部門的統(tǒng)計核算人員匯總，生產(chǎn)部負責人和各子公司負責人審核。3.7 各級采購成本中心² 責任預算報表：二級采購成本中心責任預算表為采購預算表（表B701），以與庫存預算表（表B702）中的應(yīng)付帳款項與現(xiàn)金流部分；² 數(shù)據(jù)來源：根據(jù)生產(chǎn)成本中心的原材料等存貨消耗情況和庫存預算水平填報預算采購量；根據(jù)預算假設(shè)和對預算年度原材料物資的價格預期填報采購價；根據(jù)物資的付款預計情況和結(jié)算政策填報應(yīng)付帳款各項；根據(jù)采購物資和付款情況填報現(xiàn)金流；² 填報人：二級采購成本中心統(tǒng)計核算人員負責具體編制，同時要匯總采購成本中心責任以外的，由下屬子公司自

50、采的部分，各采購部門負責人審核；向上由集團財務(wù)管理中心匯總，匯總數(shù)據(jù)為集團公司采購主管副總裁預算目標。3.8 各級費用中心² 責任預算報表：各級費用中心責任預算表為管理費用預算表、財務(wù)費用預算表、工資預算表（表B8至B10）；² 數(shù)據(jù)來源：各職能部門根據(jù)部門規(guī)章制度、費用標準、可控費用的預期發(fā)生等填報管理費用預算表中的可控部分；管理費用預算表中的不可控部分根據(jù)財務(wù)部門、人事部門和集團財務(wù)管理中心的相關(guān)預算表信息填報；各級財務(wù)部門根據(jù)融資規(guī)模、融資費用和集團財務(wù)管理中心的相關(guān)預算信息填報；此外其他責任中心涉與管理費用的，單獨填報管理費用預算表以全面匯總；各級人事部門負責按各級

51、利潤中心填報的新增員工計劃表，綜合平衡后形成員工人數(shù)和工資水平預期，據(jù)此填報工資預算表，并形成相關(guān)數(shù)據(jù)附件。² 填報人：各費用中心負責具體編制，向上由各級財務(wù)部門的匯總，本部門負責人和子公司負責人審核。工資表由各級人事部門負責填報，并向財務(wù)部門匯總。² 編制說明：費用預算嚴格采取零基預算的方法，即所有付現(xiàn)費用（不包括職工工資和福利）預算年度的標準制定不在上年基礎(chǔ)上按遞增方式獲得目標數(shù)據(jù)，而是根據(jù)各業(yè)務(wù)或職能部門本年度的實際費用節(jié)約目標、費用開支性質(zhì)和方式、費用開支依據(jù)的經(jīng)濟分析，以與對有關(guān)經(jīng)濟行為等的預計情況，重新設(shè)定相關(guān)費用開銷定額，或重新根據(jù)經(jīng)營收入等相關(guān)指標獲得對費用

52、總額的預期判斷，編制預算年度費用支出的預算；費用預算按定額控制和非定額控制兩種方式進行預算編制和執(zhí)行控制，列入定額控制的費用項由集團公司財務(wù)管理中心統(tǒng)一規(guī)定，各下屬公司根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)不同可制訂有差異的標準口徑，非定額性質(zhì)的費用（主要包括業(yè)務(wù)經(jīng)費等）可考慮以業(yè)務(wù)規(guī)模為基數(shù)制訂超額遞減的百分比上限。非付現(xiàn)部分的費用，如屬于長期資產(chǎn)/遞延資產(chǎn)攤銷或折舊性質(zhì)的費用，按集團公司各法人執(zhí)行的會計政策，預計該部分費用的支出情況。附：付現(xiàn)費用的預算編制方法：單位定額計算：對業(yè)務(wù)招待費、通訊費、交通費等可采取單位定額的方式，以個人/部門為最小費用開銷單位，設(shè)定定額，并根據(jù)定額計算預算年度的費用總開支?？傤~判斷：廣

53、告費、運輸費等以預算年度的銷售規(guī)模、業(yè)務(wù)量等營業(yè)總量指標為基礎(chǔ)，按合理費用規(guī)模等原則確定相對比例或其他配比/相關(guān)關(guān)系，從而計算預算年度這些費用的總開支。3.9 其他² 責任預算報表：其他預算報表包括長期資產(chǎn)預算表、投融資預算表、稅金預算表、其他業(yè)務(wù)利潤預算表、營業(yè)外收支預算表和集團公司費用攤銷預算表（表B11至B16）；² 數(shù)據(jù)來源：長期資產(chǎn)預算表、投融資預算表由集團財務(wù)管理中心向集團公司總工辦（須涵蓋下屬各公司技術(shù)部的設(shè)備維修費用預計支出數(shù)據(jù)）和融投資部收集預期數(shù)據(jù)后填報；其中長期資產(chǎn)預算表由各級利潤中心填報新增固定資產(chǎn)/其他長期資產(chǎn)計劃，由集團總工辦綜合協(xié)調(diào)，形成長期資

54、產(chǎn)預算表的相關(guān)數(shù)據(jù)附件；稅金預算表由各級財務(wù)部門根據(jù)供銷預算情況填報，并向上匯總至集團公司財務(wù)部；集團公司費用攤銷預算表由集團財務(wù)管理根據(jù)集團公司的費用預算和分攤標準填報；其他業(yè)務(wù)利潤預算表和營業(yè)外收支預算表由集團財務(wù)管理中心采集相關(guān)數(shù)據(jù)填報。² 填報人：各級財務(wù)部門根據(jù)分工具體編制，向上由匯總至集團財務(wù)管理中心，財務(wù)部負責人和集團公司財務(wù)主管副總裁、其他主管副總裁負責審核。四）預算表編制說明表1集團公司財務(wù)管理部集團公司損益預算表（表B1）集團公司資產(chǎn)負債預算表（表B2）集團公司現(xiàn)金流量預算表（表B3）集團公司生產(chǎn)成本預算表（表B5）集團公司銷貨成本預算表（表B6）注：匯總填報集團

55、公司稅金預算表（表B13）注：匯總填報集團公司費用分攤預算表（表B16）2二級利潤中心財務(wù)部二級利潤中心損益預算表（表B1）二級利潤中心銷貨成本預算表（表B6）3集團公司銷售部集團公司銷售收入預算表（表B4）注：匯總填報4二級收入中心二級收入中心銷售收入預算表（表B4）5各隸屬公司財務(wù)部生產(chǎn)成本預算表（表B501）注：匯總填報財務(wù)費用預算表（表B9）稅金預算表（表B13）其他業(yè)務(wù)利潤預算表（表B14）營業(yè)外收入預算表（表B15）6各級生產(chǎn)成本中心產(chǎn)品消耗預算表（表B502）生產(chǎn)消耗預算表（表B503）產(chǎn)品標準成本預算表（表B504）產(chǎn)品消耗定額附表庫存預算表（表B702）7各級采購成本中心采購預算表（表B701）8各管理費用中心管理費用預算表（表B8）9集團公司人力資源部公司人員與工資預算總表（表B10）注：匯總填報10各公司人事勞資部門公司人員與工資預算表（表B10）11集團公司總工辦長期資產(chǎn)預算表（表B11）12集團公司融投資部投融資預算表（表B12）四）預算調(diào)整說明1. 預算調(diào)整的權(quán)限Ø 集團總經(jīng)理辦