最佳薪酬體系設計示例

1、最佳薪酬體系設計示例現(xiàn)在很少有人懷疑薪酬是一種有效的激勵手段，至于說企業(yè)在實際運用過程中如何發(fā)揮薪酬的激勵作用對員工產(chǎn)生激勵，以提升員工能力和業(yè)績，最終促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成長，一直是企業(yè)心中一塊難以治愈的心病。俗話說心病還需 薪藥”醫(yī)，回避即不能解決問題，也難以應對企業(yè)現(xiàn)今所處的商業(yè)競爭環(huán)境.面對問題，勇于探索，康貝思公司通過對薪酬的變革以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的做法可能會對處于同樣遭遇的公司具有借鑒意義康貝思公司成長之痛 康貝思公司是一家在上世紀九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的民營家電企業(yè).主要產(chǎn)品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。自成立以來，公司 抓住市場機遇，以高科技為先

2、導，高起點、高標準引進吸收國內(nèi)外先進的燃具生產(chǎn)技術和工藝，嚴格按照質(zhì)量標準的組織生產(chǎn)，通過建立自有營銷渠道網(wǎng)絡進行產(chǎn)品銷售。經(jīng)過10余年發(fā)展，公司現(xiàn)有員工1000多人，總資產(chǎn)8億元，凈資產(chǎn)3億元，年銷售額 達到10多億元。近年來，由于燃具行業(yè)競爭的不斷加劇、技術的快速更新、政府法規(guī)的嚴格管制，以及 不斷變化的多樣性的客戶需求等因素，康貝思公司是所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變 化。近一年多以來，公司出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)跟不上消費者需求變化和開發(fā)周期過長、向客戶提供產(chǎn)品不及時、生產(chǎn)成本與競爭對手相比居高不下、銷售業(yè)績停止不前等現(xiàn)象。為了應對新環(huán)境對公司產(chǎn)生的影響 ，康貝思公司和當前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了戰(zhàn)

3、略重組、流程優(yōu)化、組織精簡等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。然而，迄今為止，令人遺 憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預期的成果最后，公司在內(nèi)部進行了一次員工民意調(diào)查，調(diào)查結(jié)果清晰的反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多不清楚公司的戰(zhàn)略和目標，更不知公司如何有效實施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關系；公司在實施變革后，員工工作責任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核又缺乏相應的客觀標準，基本上全由上級說了算等。雖然，調(diào)查結(jié)果不能令管理層滿意，可管理層非常高興看到了問題所在，這有利于他們采取有針對性的措施來改變現(xiàn)狀。探 薪”

4、究源，公司薪酬現(xiàn)狀分析康貝思公司以前的薪酬制度是以管理職務等級標準建立的，公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利；這種基于管理職務等級標準為基礎來確定薪酬的內(nèi)部等級體系，主要考慮的是崗位的職務高低、管轄范圍、決策權(quán)力等康貝思公司所有崗位按照管理職務等級劃分為12個等級，一個職務等級對應一個薪酬級別一-一崗一薪。基本工資和績效工資總額水平由管理職務等級確定，所有崗位的兩者比例都一樣，為 90/10 ;工資等級要得到晉升必須要在管理職務上獲得提升，一旦員工職務上得不到升級，其工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進行員工工資普調(diào)。實際上，公司在前幾年由于效率很好，也曾對全員工資進行過一

5、次普調(diào)?？地愃脊久總€月進行員工績效考核來決定員工的績效工資，主要集中對生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務和出勤方面進行，以確定員工的績效等級?？冃Э己私Y(jié)果共分為三 級：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應等級的考核系數(shù)為1。1 :0.9 : 0.7 ;并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10% : 60% :30 %范圍內(nèi)。每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，以評選出具有 卓越貢獻的員工給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超 過5人.康貝思公司的薪酬策略薪

6、酬項目組合為：基本工資 +績效工資+福利狀態(tài)：固定+浮動+ 固定比例：60% +40% + （福利占工資總額 20%）支付：月 月 月基本工資：以職務等級標準進行確定，等級越高工資水平越高；反映職務高低、管轄權(quán)、預算決策權(quán)的職位等級標準是工資等級體系建立的基礎；工資水平是基于內(nèi)部職務高低，而不考慮外部工資水平；每一等只有一級，共有12個等級，其平均差距為25 %左右，最高與最低工資相差 14倍 多； 工資增長依據(jù)職務晉升實現(xiàn);基本工資每月固定發(fā)放，與員工的出勤相關績效工資： 績效工資占基本工資的 11%左右；績效工資獲取依據(jù)員工的績效考核結(jié)果對應的等級系數(shù)決定；績效認可：績效考核由上級依據(jù)員工

7、工作態(tài)度、工作任務和出勤進行考核；考核結(jié)果等級的系數(shù)按等級分為：一等（優(yōu)秀）1。1、二等（稱職）0.9、三等（不稱職）0。 7;考核等級得到嚴格控制：員工考核一、二、三等的比例控制在10%:60% : 30%范圍內(nèi)；在年底對于特別優(yōu)秀的極個別員工給予特殊獎勵；公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工頒發(fā)總經(jīng)理獎；公司總經(jīng)理為了調(diào)動員工的積極性， 在薪酬之外實施了總經(jīng)理獎勵制度， 由總經(jīng)理依據(jù) 公司階段性工作任務安排進行獎勵 ，獎勵方式是以現(xiàn)金進行， 額度為200元至1000元 不等，其實施對象主要是面對部門負責人以上級別人員。通過對康貝思公司所有薪酬數(shù)據(jù)和政策文件的收集、整理，繪制出康貝思公司的薪酬曲線，并進行分

8、析如下：1、薪酬項目組合分析?？地愃脊镜男匠觏椖恐械墓べY部分由基本工資和績效工資組成，所有員工不能崗位高低都一樣是90/10的比例，沒有反映出不同崗位（職務）對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響；這樣的分布對于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對應工資（基本工資和績效)總額的 95 %以上，績效工資部分對員工已經(jīng)失去了激勵作用；而且 ， 基于績效的激勵性工資不管對于高層或低層員工都是短期性的，使員工特別是高層很難去關注企業(yè)的經(jīng)營前景，也難以體會到企業(yè)成長給他們帶來的好處由于公司目前正處于變革時期，要求員工不斷地提升能力、對企業(yè)忠誠、承擔責任、勇 于進取等，但在公司薪酬組合項目中沒有得到體

9、現(xiàn)，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。2、薪酬結(jié)構(gòu)分析(1)康貝思公司薪酬等級很單一 .公司薪酬等級共分12等，一等對應一級，在薪酬實 際運行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著員工的業(yè)績和能力進行動態(tài)變化，如：業(yè)績或能 力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間。(2 )薪酬等級的級差很大。雖然在康貝思的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是薪酬的每一次晉升的比例比較大，達到25%,薪酬晉升缺乏平滑過度性。3、薪酬公平性分析薪酬公平性主要體現(xiàn)在三個方面 一一薪酬的對內(nèi)公平、對外公平和個人公平.從這三個方面進行分析，康貝思公司的薪酬具有以下特點：(1 )內(nèi)部公平性。由于公司的整個薪酬等級體系是基于

10、職務等級建立起來的，沒有體現(xiàn)不同崗位的性質(zhì)、職責、能力、技術、經(jīng)驗等要求，使崗位內(nèi)部價值分配等級體系缺乏 對企業(yè)經(jīng)營貢獻方面的綜合考慮。(2)外部公平性。康貝思公司在設計整個薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務人員的工資明顯高于市場水平，而其他人員，如研究開發(fā)、人力資源和財務人員的薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業(yè)吸引專業(yè)技術人員帶來不利影響。(3)個人公平?？地愃脊倔w現(xiàn)員工個人公平是基于考核的績效工資分配，但由于整個績效工資所占比例很小，考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績效高低對個人工資的總體收入影響很小，以至失去了對員工績效進行激勵的作用4、總經(jīng)理獎勵分析.

11、總經(jīng)理獎勵是對階段性工作任務繁重的員工進行獎勵.本應在員工中產(chǎn)生示范作用，但由于激勵導向只與任務有關， 沒有和貢獻程度相關，加上限制在部門負責人以上員工中， 只有極少數(shù)員工才能享有，其本身就不具有廣泛性，激勵的示范作用就難以在整個企業(yè)員工中產(chǎn)生有效影響，大多數(shù)員工認為不可得，而很少去關注它，從而很難對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務產(chǎn)生任何積極影響。5、加薪的標準分析由于薪酬晉升只與職務等級晉升相關，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員工缺乏學習、創(chuàng)新的向上動力。而公司管理崗位畢竟有限， 只有極少數(shù)員工才有機會獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，如果職務等級沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一

12、機會就成了升職，追求職位晉升成了康貝思公司薪酬對員工的主要激勵導向。由于難于獲得加薪機會，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面困難，而且老員工對薪酬水平現(xiàn)狀也非常不滿。6、薪酬晉升的通道分析。不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉升通道沒有打開，作為康貝思公司目前及未來的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會太多，而專業(yè)技術（研究開發(fā)、人力資源、財務管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應專業(yè)技術類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求。總之，康貝思公司的薪酬主要是以管理職務為基本單位進行價值分配，公司以職務等級的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來建立內(nèi)部等級體系，薪酬與等級體系匹

13、配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力.因此，薪酬關注的是企業(yè)內(nèi)部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級，從而致使員工行為的關注焦點由外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞墶，F(xiàn)在，康貝思公司要在激烈的市場競爭中取得經(jīng)營業(yè)績，必須將目光轉(zhuǎn)向其外部客戶關注客戶的需求、 變化和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變員工工作行為關注對象，不斷增弓II能力，提高績效，以員工的最優(yōu)業(yè)績組合來達到公司的經(jīng)營目標。支持企業(yè)經(jīng)營，明確公司薪酬戰(zhàn)略通過對康貝思公司薪酬的詳細分析和總體評價，顯然康貝思公司的薪酬與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略基本沒有什么關聯(lián)，而且與公司近期需要提升經(jīng)營業(yè)績的關鍵成功因素也不匹配

14、。所有薪酬激勵都是面向權(quán)力和地位， 不是把員工和管理者團結(jié)起來， 而是將他們對立起來；基于績效激勵的薪酬部分， 既沒有與員工的工作業(yè)績聯(lián)系起來，更沒有和企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績想關聯(lián)，績效工資在獎勵業(yè)績方面沒有起到應有的作用；而總經(jīng)理獎勵基本上是在中 高層管理者之間進行相互競爭，大多數(shù)員工根本很少關注。從對康貝思公司經(jīng)營戰(zhàn)略的理解，以及過去和將來公司要持續(xù)獲得經(jīng)營成長，一致認為以下幾點是公司取得經(jīng)營成功的關鍵領域：1、關注客戶（不論是內(nèi)部或外部客戶）的需求，快速地對客戶需求做出響應；2、以客戶需求為導向進行產(chǎn)品研發(fā) ，并縮短產(chǎn)品研發(fā)周期；3、鼓勵員工創(chuàng)新，持續(xù)注重產(chǎn)品質(zhì)量，壓縮產(chǎn)品制造成本和生產(chǎn)周期；4

15、、增強員工的知識和能力，使員工快速地運用于工作實踐；5、在公司內(nèi)部創(chuàng)造多渠道的晉升路線，使員工與公司一起成長；6、不同的員工對公司的作用和價值雖各不相同，但他們都應從公司經(jīng)營業(yè)績增長中獲得收益；7、團隊的協(xié)作奮進是有利于員工取得最好的工作成果。為了強化康貝思公司的這些關鍵成功領域，公司需要建立一套薪酬戰(zhàn)略激勵體系，使其不僅能夠?qū)T工工彳業(yè)績產(chǎn)生影響，有利于員工學習進步，而且還能支持公司的經(jīng)營發(fā)展；薪酬策略需要針對團隊和個人績效，并保證薪酬的內(nèi)部合理性和外部的競爭性，為員工發(fā)展打開薪酬晉升的通路，鼓勵高層人員既要關注公司近期目標，也要關注公司的長遠發(fā)展。1、明確康貝思公司薪酬的基本目標從康貝思公

16、司現(xiàn)狀和未來經(jīng)營的戰(zhàn)略出發(fā)，公司的薪酬應具備四個基本目標：第一，薪酬要能吸引人員進入企業(yè)；第二，薪酬要能夠留住員工為企業(yè)持續(xù)服務；第三，薪酬要 能驅(qū)動員工的行為和業(yè)績；第四，薪酬要能夠激發(fā)員工能力提升2、建立員工發(fā)展通路依據(jù)公司現(xiàn)有的崗位和人員規(guī)模，康貝思公司建立員工職業(yè)發(fā)展雙軌制-管理和專業(yè)技術。管理類包括從事各種經(jīng)營管理的人員；專業(yè)技術類包括從事專業(yè)工作的財務、市場、人力資源等和從事技術工作的產(chǎn)品研究、產(chǎn)品開發(fā)、工藝、質(zhì)量控制等崗位.每一個員工，即便是普通工人只要能力得到提升，并經(jīng)公司內(nèi)部鑒定，也可從初、中、高級操作 員晉升到技師，或?qū)I(yè)技術和管理類等崗位，這樣為員工提供了廣闊的成長空間動

17、力。3、拓展薪酬項目.康貝思公司依據(jù)不同崗位的責任、能力要求、對企業(yè)經(jīng)營影響等要素考慮，將原有薪酬項目（基本工資和績效工資）進行拓展，以針對不同層次員工的激勵導向發(fā)揮薪酬的有效作用。具體如下：基本工資是康貝思公司員工具有保障的工資部分，整個工資結(jié)構(gòu)將更豐富和實際?；竟べY定位于處于市場薪酬水平的中端，連上績效工資使員工薪酬總量水平處于市場相對高位，以保持公司薪酬水平的總體競爭力，從而保留和激勵公司員工?；竟べY主要是考慮崗位所需的能力、經(jīng)驗、貢獻和任務繁簡等進行確定，而不僅僅只考慮職位權(quán)力大 小來確保薪酬的內(nèi)部公平性。 配合員工的職業(yè)發(fā)展通路，以基本工資的提升激發(fā)員工的能力、潛力來為公司經(jīng)營服

18、務?？冃ЧべY是員工基于績效可能獲得相應的工資，績效工資占基本工資的比例將得到加 強.其評估方式是以客戶對象的團隊業(yè)績?yōu)榛A，再結(jié)合團隊內(nèi)部個人績效考核，以體 現(xiàn)公司既注重團隊績效也注重個人貢獻.年終效益工資并不是員工薪酬的必須部分，它是與公司整個年度的經(jīng)營業(yè)績目標相關，向員工提供一種獲得更多工資的機會，而不是獲得更多工資的保證-為員工創(chuàng)造一種可以分享公司經(jīng)營成長所帶來收益的機會.年終分紅是公司為高層人員提供的一種長期激勵措施，以使高層在關注公司短期利益的同時，更關注公司的長遠發(fā)展。年終分紅采取敵遞延支付策略，在公司經(jīng)營階段戰(zhàn)略中 逐步兌現(xiàn)。整合公平性與競爭性，創(chuàng)建公司薪酬體系在明晰了康貝思公司

19、的薪酬戰(zhàn)略以后，建立一種有利于公司內(nèi)部公平和外部競爭的薪酬體系就成了當務之急。1、薪酬組合結(jié)構(gòu)依據(jù)前面對康貝思公司薪酬分析和戰(zhàn)略，將康貝思公司現(xiàn)有薪酬組成的三個主要部分基本工資、績效工資和福利重新進行劃分為六部分基本工資、績效工資、年終效益獎金、 分紅、嘉獎和福利。見下圖所示:在新的薪酬組成部分中，基本工資和福利是工資的基本部分，于每年底依據(jù)當年公司經(jīng)營情況做下一年度薪酬預算進行控制；結(jié)合下年公司經(jīng)營情況預測和經(jīng)營目標，最終確定年終效益獎金和分紅，從而決定公司的薪酬總量。這樣，員工薪酬=基本工資+績效工資+年終效益工資+福利+分紅+嘉獎；在員工整個薪酬中只有基本工資和福利是固定部分，其余皆為可

20、變薪酬部分?？勺冃匠暝谧⒅貓F隊結(jié)果的基礎上強化個人業(yè)績，而固定薪酬強化個人能力提升。2、建立工資結(jié)構(gòu)康貝思公司依據(jù)行業(yè)類似企業(yè)和公司不同工作崗位的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)，將整個公司的工資結(jié)構(gòu)數(shù)目定為四種 一-管理人員工資結(jié)構(gòu)、技術人員工資結(jié)構(gòu)、銷售人員工資結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)操作人員工資結(jié)構(gòu)。在崗位薪酬水平定價方面，使用公司內(nèi)部崗位評價信息和市場薪酬調(diào)查信息相結(jié)合的方法確定公司各個崗位的總體工資水平，即可以兼顧公司薪酬水平的內(nèi)部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部競爭性。建立公司內(nèi)部薪酬等級結(jié)構(gòu)。公司人力資源部依據(jù)崗位所需的能力、經(jīng)驗、貢獻和任務繁簡等提取崗位評價薪酬要素組織人員進行評估，通過對評估結(jié)果進行統(tǒng)計和分

21、析，將公司的薪酬劃分為 6級別。確定薪酬級別的范圍.內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)代表水平結(jié)構(gòu)（崗位評價分數(shù)），工資范圍代表垂直結(jié)構(gòu)（工資水平），包括中位值、最高值和最低值。首先確定關鍵（基準）崗位評價結(jié)果與外部崗位市場價格之間的聯(lián)系，公司在所有崗位中抽取與市場薪酬調(diào)查中獲得的崗位說明書相對應的崗位為基準崗位，使其與外部對應崗位進行市場薪酬對比分析，以確定公司基準崗位的市場薪酬水平 一一6個級別的工資中位值水平.其次參照市場同一薪 酬級別崗位的最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個級別崗位所需的能力、技術、經(jīng)驗、責任和對公司的價值，以及級別高低的工作晉升和工資停留等情況，以水平差額的 方法來確定最高和最低薪酬水平

22、的差額。如：助理工程師崗位的中位值為4000元，其所在級別的最高與最低差額為30 %,則該級別最低工資水平 =中位值/ 100%+ （差額/2） =4000/100%+（30%/2） =3478;最高工資水平=最低工資水平+ （30%*最低工資水平）=4521 。為了使公司的薪酬水平具有內(nèi)部的合理性和外部的激勵性，而且有利于達到公司薪酬的預算目標，在確定薪酬水平時，公司對不同等級最高與最低工資水平的不同差額造成的影響進行了分析，具體見下表：不同差額對工資最低和最高水平的影響，以二等中位值2500為例最高與最低差額20 % 50 % 80 % 120%最低工資水平：中位值/100%+（差額/2

23、） 最高工資水平：最低工資水平+（差額*最低工資水平）最高與最低工資水平之間的差額22722727454200030001000178532141428562534371875最后，以不同薪酬等級的差額水平，均等劃分等級內(nèi)部的小級，使員工在職位沒有晉升的條件下，也能依據(jù)業(yè)績和能力進行薪酬調(diào)整，從而建立了公司具有內(nèi)部合理性和外部競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)體系。3、可變薪酬確定(1 )績效工資是公司對員工工作業(yè)績進行激勵采用的薪酬對策，在公司所有崗位薪酬水平的基礎上，依據(jù)不同崗位系列的工作性質(zhì)、特點和對企業(yè)經(jīng)營的影響程度，劃分為不同的比例結(jié)構(gòu)。如下表：薪酬組合崗位系列 基本工資 業(yè)績工資 對應職等作業(yè)員系列

24、 70 % 30%二銷售系列60%銷售政策一三技術系列初級技術70% 30 %三中級技術 60% 40% 四高級技術 50% 50% 五行政管理系列初級管理70% 30% 三中級管理 60% 40 %四高級管理 55 % 45% 五決策層50% 50 %六各組成部分發(fā)放形式固定發(fā)放考評發(fā)放-.提取(2)年終效益工資和整個公司的經(jīng)營目標掛鉤，由董事會依據(jù)公司完成年度經(jīng)營目標的 實際情況進行計提，實際上是對員工創(chuàng)造一種享有公司經(jīng)營成長業(yè)績的激勵措施條件和標準具體見下表：(3)嘉獎，公司設置嘉獎主要是為及時認可部門或員工的重大工作成果，以利于對工作貢獻突出和維護公司利益的相關部門和員工進行獎勵，并于

25、當月進行發(fā)放，對于嘉獎總金額從公司年初工資總額中預先提取2%備用。具體見下表：(4)分紅是公司依據(jù)發(fā)展對中高級管理人員和關鍵核心員工的長期激勵。參與對象主要為公司中高級管理人員和關鍵核心員工.具體做法是本年分紅所得現(xiàn)金=上年止該員工的累積分紅資本金X本年決算凈資產(chǎn)收益率；其中：分紅的資本金由公司董事會決定，并可與每年依據(jù)考核進行增加；決算凈資產(chǎn)收益率以當年財務年終核算為準。?凈資產(chǎn)收益率低于10-15 %，則資本金不進行增加，只按已有的分紅資本金進行分紅；?凈資產(chǎn)收益率低于10%,則當年暫停分紅、 資本金不再增加，但已有分紅資本金不取 消；?分紅資本金逐年增加，不能提取為現(xiàn)金和轉(zhuǎn)讓，且沒有任何

26、實際股東權(quán)利，也不實際 擁有股份；?員工降職、離職、待職或其它原因離開崗位時則不再參與分紅；?每年分紅在下一年度分為12個月平均發(fā)放。強化業(yè)績和能力，提升公司經(jīng)營業(yè)績(一)加強績效管理1、建立績效管理體系績效管理組織體系是有效進行績效管理工作的保障。公司董事會負責對公司管理層的考核，以決定公司管理層的年度經(jīng)營業(yè)績以及公司年度效益工資和分紅等事項；為有效開展績效管理，加強部門與員工的績效管理，特設在總經(jīng)理領導下的績效委員會開展相應 的績效管理工作，并設績效管理辦公室負責績效信息收集、考核組織、員工投訴等事宜?？冃е笜梭w系是績效管理工作的核心。為提升康貝思公司整體運營效率，確保本公司經(jīng)營目標、計劃

27、以及相關政策、制度得到嚴格執(zhí)行，公司運用平衡記分卡和目標管理的思想從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習成長四個方面進行展開。關鍵業(yè)績指標采取由上到下逐級分解的方法，先確定公司級關鍵績效指標，再依據(jù)公司級的關鍵績效指標逐步分解到各個部門，進而分解到相關崗位人員， 依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門和崗位關鍵績效指標，并形成關鍵績效指標體系2、績效管理體系實施首先制訂各部門績效計劃，各部門依據(jù)部門考核周期的工作重點，從部門關鍵業(yè)績指標體系中選取考核期的關鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成部門績效計劃，并簽字確認，績效計劃表中應包含下列內(nèi)容：(1)公司關鍵業(yè)績指標管理手冊中的相應部門關鍵業(yè)績指標；(2)

28、指標權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的相應權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度；(3)指標值的設定與計分：對關鍵績效指標設定基本目標值(記為 a)和挑戰(zhàn)目標值(記為b)兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系；具體計算時應以實際完成值 x進行計算得分，即：(x-a) / (b-a) * 100% *該指標實 際得分。當xRb(即完成值達到或超過挑戰(zhàn)值)時，得分按該指標總分計等。其次，制訂員工績效計劃，各部門負責人指導本部員工依據(jù)部門計劃工作重點，從部門關鍵業(yè)績指標管理手冊中選取崗位關鍵業(yè)績指標編制績效計劃，形成員工績效計劃，并簽字確認，績效計劃表中應包含下列內(nèi)

29、容：(1)部門關鍵業(yè)績指標管理手冊中的相應崗位關鍵業(yè)績指標；(2)指標權(quán)重：列出按績效計劃中指標的相應權(quán)重 ，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對部門整體績效的影響程度；(3)目標值的設定：對關鍵績效指標設定基本目標值(記為a)和挑戰(zhàn)目標值(記為b)兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系；(4)執(zhí)行各個指標的所需提供的相關資源和績效考核時的信息提供者。3、績效考核與認可(1)績效考核?？地愃脊緲I(yè)績考核分為兩級，一級是考核團隊一-部門，二級是考核個人員工。具體如下：各接受支持服務的部門對提供部門考核方式是依據(jù)不同指標采用多主體績效考核方式;服務的部門進行職能協(xié)作滿意度考核。考核記分方式為

30、：績效考核總成績=各個關鍵業(yè)績指標考核土部門調(diào)整分數(shù)；其中部門調(diào)整分數(shù)控制在10分以內(nèi)；主要體現(xiàn)部門臨時工作任務及其質(zhì)量、重大事件、各部門任務的均衡性等，在進行考核時須有相應的事實 依據(jù)為基礎.各部門績效考核成績采用百分制和強制排序的方法確定績效考核系數(shù)，并 與部門績效工資掛鉤。部門績效考核結(jié)果分為A、B、C、D四個等級，A等績效最高，D等績效最低，并通過強制排序的方式?jīng)Q定部門的最終績效考核系數(shù)。員工績效考核，公司部門負責人的考核由績效管理委員會直接進行考核；依據(jù)部門負責人的述職和績效考核， 采用自評、委員會評估的方式進行能力和態(tài)度考核(其中自評權(quán)重為30%,委員會成員評估權(quán)重 30 %,委員

31、會領導權(quán)重 40% ),從而確定其綜合績效 成績。其他員工考核由崗位服務對象進行，部門負責人依據(jù)進行歸總和審核。員工考核記分方式：績效考核總成績 =各個關鍵業(yè)績指標考核 土崗位調(diào)整分數(shù)；其中崗位調(diào)整分 數(shù)控制在10分以內(nèi)；主要體現(xiàn)崗位臨時工作任務及其質(zhì)量、重大事件等，在進行考核 時須有相應的事實依據(jù)為基礎；公司員工績效考核成績采用百分制和強制排序的方法進行績效考核系數(shù)確定，并與員工績效工資掛鉤。員工績效考核結(jié)果分為 A、B、C、D、E五個等級，A等績效最高，E 等績效最低，并通過強制排序的方式?jīng)Q定員工的最終績效考核系數(shù)，(2 )績效認可。配合公司兩級考核 ，員工績效工資也做兩級分配。一級為公司

32、將績效工 資總額在部門間進行分配；部門績效工資總額的確定依據(jù)部門績效工資標準總額、部門績效考核等級和公司效益； 二級績效工資分配由部門依據(jù)對員工績效考核在部門內(nèi)部員 工間進行分配。部門績效工資二級分配的具體步驟為：首先根據(jù)部門考核等級確定部門負責人的績效工資，然后進行其他員工的績效工資分配。而且，公司還根據(jù)員工的績效考核結(jié)果，采取了相應的績效改善和溝通、申訴、末位警告和淘汰機制。以給予員工業(yè)績改進的機會和加大員工的危機意識。(3)明確績效考核信息責任。在進行部門的業(yè)績考核時，考核關系按照工作產(chǎn)出的方 向來確定.被考核部門的某項指標成果產(chǎn)出是提供給哪個部門的，對該項指標進行考核 時，就由該部門提供考核信息 .作為信息提供部門只對自己接觸到的被考核部門的指標 產(chǎn)出進行信息提供，不對被考核部門的信息進行全面提供。員工考核數(shù)據(jù)的來源是依據(jù) 部門負責人和崗位服務對象平常的績效管理記錄確定，為確保員工考核的客觀、公正， 結(jié)果可驗證、可追溯，公司要求各級負責人和崗位服務對象要做好日常員工績效管理記錄，以便考核使用，該記錄也是績效申訴處理的主要參考依據(jù)。（二）強化能力提升要使公司在關鍵領域獲得成功以支撐公司經(jīng)營業(yè)績的成長，員工能力的提升對康貝思公司的經(jīng)營發(fā)展非常重要，為鼓勵員工不斷學習、開發(fā)自己潛力以提升能力水平，公司采取了下列措施來激勵員工。1、配