績(jī)效考核的基本方法

1、績(jī)效考核的基本方法（一）圖尺度考核法也稱(chēng)為圖解式考評(píng)法，是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的工作績(jī)效評(píng)價(jià)技術(shù)之一。它 列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成要素（質(zhì)量，數(shù)量，或個(gè)人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效登記（從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”）。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其 績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終 的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作績(jī)效因素上， 他們還將這些作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的分解， 形成更詳細(xì)和有針對(duì) 性的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表。這一測(cè)評(píng)方法有很多種變形，比如通過(guò)對(duì)指標(biāo)項(xiàng)的

2、細(xì)化，可以用來(lái)測(cè)評(píng)具體 某一職位人員的表現(xiàn)。指標(biāo)的維度來(lái)源于被測(cè)對(duì)象所在職位的職位說(shuō)明書(shū)， 從中 選取與該職位最為密切相關(guān)的關(guān)鍵職能領(lǐng)域，再進(jìn)行總結(jié)分析出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)， 然后為各指標(biāo)項(xiàng)標(biāo)明重要程度，即權(quán)重。圖尺度評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是：使用起來(lái)較為方便；能為每一位雇員提供一種定量 化的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。其主要缺點(diǎn)是：不能有效指導(dǎo)行為，它只能給出考評(píng)的結(jié)果 而無(wú)法提供解決問(wèn)題的方法；不能提供一個(gè)良好的機(jī)制以提供具體的、 非威脅性 的反饋；這種方法的準(zhǔn)確性不高。由于評(píng)定量表上的分?jǐn)?shù)未給出明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)， 所以很可能得不到準(zhǔn)確的評(píng)定，常常憑主觀來(lái)考評(píng)。（二）直接排序法是一種較為常用的排序考核法。即在群體中挑選出

3、最好的或者最差的績(jī)效表 現(xiàn)者，將所有參加評(píng)估的人選列出來(lái)，就某一個(gè)評(píng)估要素展開(kāi)評(píng)估，評(píng)估要素可 以是整體績(jī)效，也可以是某項(xiàng)特定的工作或體現(xiàn)績(jī)效的某個(gè)方面。首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工， 將他排在最后一個(gè)位置，然后找出次最好、次最差，依此類(lèi)推。直接排序法的優(yōu)點(diǎn)是：容易識(shí)別好績(jī)效和差績(jī)效的員工；如果按照要素細(xì)分 進(jìn)行評(píng)估，可以清晰的看到某個(gè)員工在某方面的不足，有利于績(jī)效面談和改進(jìn)。缺點(diǎn)是：如果需要評(píng)估的人數(shù)較多，超過(guò) 20人以上時(shí)，此種排序工作比較繁瑣； 嚴(yán)格的名次界定會(huì)給員工造成不好的印象， 最好和最差比較容易確定，但中間名 次是比較模糊和難以

4、確定的。（三）對(duì)偶比較法針對(duì)某一績(jī)效評(píng)估要素，把每一個(gè)員工都與其他員工相比較來(lái)判斷誰(shuí)“更好”，記錄每一個(gè)員工和任何其他員工比較時(shí)被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類(lèi)似，這是一種更為細(xì)致的通過(guò)排序來(lái)考核績(jī) 效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序， 使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較， 所有被考核者 在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。也是一種相對(duì)的定性評(píng)價(jià)方法。優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^(guò)兩兩比較而得出的次序，得到的評(píng)估更可靠和有效。缺點(diǎn)： 和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。（四）強(qiáng)制分配法是在考核進(jìn)行之前就設(shè)

5、定好績(jī)效水平的分布比例， 然后將員工的考核結(jié)果安 排到分布結(jié)構(gòu)里去。按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程序，列入其中的一定等級(jí)。考評(píng) 方法的基本步驟：第一步，確定A、B、C、D各個(gè)評(píng)定等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間 點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的激勵(lì)效果。第二步，由每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工根據(jù)業(yè)績(jī)考核的標(biāo)準(zhǔn)， 對(duì)自己以外的所有其 他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。第三步，對(duì)稱(chēng)地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。第四步，將部門(mén)中所有員工的平均分加總，再除以部門(mén)的員工人數(shù)，計(jì)算出 部門(mén)所有員工的業(yè)績(jī)考校平均分。第五步，用每位員工的平均分除以部門(mén)的平均分， 就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的 考評(píng)得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為（或接近）的

6、員工應(yīng)得到中等的考評(píng)，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明 顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考評(píng)，而那些考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得 到及格甚至不及格的考評(píng)。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將員 工團(tuán)體考評(píng)結(jié)果與管理人員的考評(píng)結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考評(píng)結(jié)果。 但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過(guò)大。各個(gè)考評(píng)等級(jí)之間的數(shù)值界限 可以由管理人員根據(jù)過(guò)去員工業(yè)績(jī)考核結(jié)果的離散程度來(lái)確定。這種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果的分布形式。第六步，根據(jù)每位員工的考評(píng)等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門(mén)的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額， 計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出 每位

7、員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，各個(gè)部門(mén)的獎(jiǎng)金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門(mén) 的主要管理人雖進(jìn)行相互考評(píng)的結(jié)果來(lái)確定的。為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地考評(píng)自己的同事， 對(duì)同事的考評(píng)排列次序 與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考評(píng)等級(jí)等形式的獎(jiǎng) 勵(lì)。另外，員工的考評(píng)結(jié)果不應(yīng)在考評(píng)當(dāng)期公開(kāi)， 同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放也應(yīng)秘密給付， 以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門(mén)的考評(píng)結(jié)果應(yīng)該是公開(kāi)的， 以促進(jìn)部門(mén)之間的 良性競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況， 操作起來(lái)比較簡(jiǎn)便。由于 遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。 此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制

8、的企業(yè)中， 具有強(qiáng) 制激勵(lì)和鞭策功能。強(qiáng)制分布法優(yōu)點(diǎn)：1、等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯 著；并且，只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。2、“強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰， 強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。3、強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效避免評(píng)估中過(guò)嚴(yán)或過(guò)松等一邊倒的現(xiàn)象。強(qiáng)制正態(tài)分布法缺點(diǎn)：1、如果員工的業(yè)績(jī)水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣 式，那么按照考評(píng)者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。2、只能把員工分為有限有幾種類(lèi)別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問(wèn)題時(shí)提 供準(zhǔn)確可靠

9、的信息。（五）關(guān)鍵事件法是一種通過(guò)員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來(lái)對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方 法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非常優(yōu)秀的行為事件或者 非常糟糕的行為事件記錄下來(lái)， 然后在考核時(shí)點(diǎn)上（每季度，或者每半年）與該 員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來(lái)對(duì)其績(jī)效水平做出考核。其主要原則是 認(rèn)定員工與職務(wù)有關(guān)的行為，并選擇其中最重要、最關(guān)鍵的部分來(lái)評(píng)定其結(jié)果。關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)：1、研究的焦點(diǎn)集中在職務(wù)行為上，因?yàn)樾袨槭强?觀察的、可測(cè)量的；2、通過(guò)這種職務(wù)分析可以確定行為的任何可能的利益和作 用；3、它為你向下屬員工解釋績(jī)效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明；4、它還會(huì)確保你在對(duì)

10、下屬員工的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)， 所依據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)而不是 最近一段時(shí)間的表現(xiàn)；5、保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān) 于下屬員工是通過(guò)何種途徑消除不良績(jī)效的具體事例。關(guān)鍵事件法的主要缺點(diǎn)：1、費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件， 并加以概括和分類(lèi)；2、關(guān)鍵事件的定義是顯著的對(duì)工作績(jī)效有效或無(wú)效的事件， 但是，這就遺漏了平均績(jī)效水平。對(duì)工作來(lái)說(shuō)，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均” 的職務(wù)績(jī)效。利用關(guān)鍵事件法，對(duì)中等績(jī)效的員工就難以涉及，因而全面的職務(wù) 分析工作就不能完成。3、對(duì)于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都 具有相同的定義。4、它可能使員工過(guò)分關(guān)注他們的上司到底

11、寫(xiě)了些什么。（六）行為錨定等級(jí)考核法是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)定績(jī)效水平的方法。 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分 度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí) 分的考評(píng)辦法。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來(lái)，兼具兩者之長(zhǎng)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過(guò)一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績(jī) 效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績(jī)效 水平，將績(jī)效水平按等級(jí)量化，可以使考評(píng)的結(jié)果更有效，更公平。

12、行為錨定等 級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下5個(gè)步驟來(lái)進(jìn)行。（1）進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和劣等績(jī)效 的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。（2）建立進(jìn)行評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為59級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義（3）對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件作出重新分 配，把它們歸入最合適的績(jī)效要素幾指標(biāo)中， 確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定 出績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系。（4）對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。審核績(jī)效考評(píng)指標(biāo)登記劃分的正確性， 由第二 組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。（5）建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)為：可以向員工提供公司

13、對(duì)于他們績(jī)效的期 望水平和反饋意見(jiàn)，具有良好的連貫性和較高的信度；績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)比較明確。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是對(duì)于那 些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，管理者容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)定而非 依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。（七）目標(biāo)管理法：目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法， 管理者通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷(xiāo)售額和成本 這些能帶來(lái)成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指 標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開(kāi)展的關(guān)鍵目標(biāo)， 它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工 的依據(jù)。（八）書(shū)面敘述法：一種由評(píng)價(jià)者按照規(guī)范的格式寫(xiě)下員工的工作業(yè)績(jī)、 實(shí)際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā) 展?jié)摿Φ?，包括以往?/p>

14、作取得了哪些明顯的成果， 工作上存在的不足和缺陷，然 后提出改進(jìn)建議的定性評(píng)價(jià)方法。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、快捷，適合人數(shù)不多，對(duì)管理要求不高的組織。缺點(diǎn)：其評(píng)價(jià) 的有效與否不僅取決于員工的實(shí)際績(jī)效水平，也與評(píng)估者的主管看法以及寫(xiě)作技 能有直接關(guān)系。（九）360度考核法“ 360度考核法”又稱(chēng)為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要由被評(píng)價(jià)者的上級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)；而360度反饋評(píng)價(jià)則由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工如果想知道別人對(duì)自己是怎么評(píng)價(jià)的， 自己的感覺(jué)跟別人的評(píng)價(jià)是否一致， 就可以主要提出來(lái)作一個(gè)

15、360度考核。 當(dāng) 然，這種考核并不是每個(gè)員工都必須要做的，一般是工作較長(zhǎng)的員工和骨干員工。3 6 0度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級(jí)、 同級(jí)、下級(jí)、服務(wù)的客戶這四 組，每組至少選擇6個(gè)人。然后公司用外部的顧問(wèn)公司來(lái)作分析、 出報(bào)告交給被 考核人。360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于：（1）打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可 以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或 偏松”、“個(gè)人偏見(jiàn)”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。（2） 個(gè)員工想要影響多個(gè)人是 困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。（3）可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核 者不同的看法。（4）防止被考核者急功近利的行為（如僅僅致

16、力于與薪金密切相 關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)）。（5）較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。 360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和 對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿意 度。360度的缺點(diǎn)在于：（1）考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)， 時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來(lái)共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過(guò)考核所帶來(lái)的價(jià) 值。（2）成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建 議，將工作上的問(wèn)題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。（3）考核培 訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既

17、是考核者又是被考核者。（十）負(fù)績(jī)效考核法負(fù)績(jī)效考核法由文化診斷學(xué)導(dǎo)師曹政鈞創(chuàng)立。 這種方法將目標(biāo)管理和企業(yè)文 化結(jié)合起來(lái)，認(rèn)為績(jī)效考核不是最終目的，而是一種管理手段，績(jī)效考核不僅僅 針對(duì)結(jié)果，同時(shí)也兼顧過(guò)程。負(fù)績(jī)效考核在綜合運(yùn)用傳統(tǒng)方法的同時(shí)， 主要把目 標(biāo)管理和正負(fù)績(jī)效考核機(jī)制結(jié)合起來(lái)， 當(dāng)員工完成了目標(biāo)任務(wù)的時(shí)候，可以采用 一般化的績(jī)效考核機(jī)制，即使績(jī)效考核過(guò)程中出現(xiàn)形式主義和不準(zhǔn)確現(xiàn)象也可以 適當(dāng)放松。因?yàn)楫?dāng)員工完成了自己的目標(biāo)任務(wù)時(shí)， 說(shuō)明已經(jīng)有了充分的績(jī)效，再 嚴(yán)格的考核就沒(méi)有意義。只有當(dāng)員工沒(méi)有完成目標(biāo)任務(wù)，或者整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目 標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)，這時(shí)，員工和企業(yè)就需要進(jìn)行自我診斷和績(jī)效分析，并重點(diǎn)進(jìn)行負(fù)績(jī)效考核。通過(guò)負(fù)績(jī)效考核，提高經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的整體水平。負(fù)績(jī)效考核的基本 規(guī)則是：未完成的目標(biāo)量與已完成的目標(biāo)量之間的比率必須等于負(fù)績(jī)效與正績(jī)效 之間的比率。其操作基本流程是：1 、員工首先根據(jù)的自身?xiàng)l件制定工作計(jì)劃，并書(shū)面交給部門(mén)主管。2 、部門(mén)主管根據(jù)本部門(mén)目標(biāo)分解的要求， 對(duì)員工的工作計(jì)劃提出修改建議。3 、月底（也可以根據(jù)具體情況設(shè)計(jì)工作階段）對(duì)計(jì)劃完成情況進(jìn)行評(píng)估。 即通常意義上的績(jī)效考核。