項目計劃與跟蹤

1、.項目計劃與跟蹤項目計劃是項目管理的第一步， 它可以讓思想成為產(chǎn)品。 一個項目的管理是否混亂的判斷首先應(yīng)該從項目計劃開始。 以一個項目為例， 我們可以將從混亂到清晰的狀態(tài)分成幾種情況：第一種是知道目標(biāo)，知道現(xiàn)在該作什么，知道將來該做什么，稱之為“清晰”。第二種是知道目標(biāo)， 知道現(xiàn)在可以做什么， 但是不清楚將來該做什么，這稱之為“半混亂或者半清晰”。第三種是什么都不知道，那就是“混亂”。我們實(shí)際遇到的大部分是第二種情況。在這種情況下，項目開始是有計劃的。出現(xiàn)這種情況大概有以下幾種原因：對計劃認(rèn)識不清，長遠(yuǎn)計劃或者是整體計劃不實(shí)際、不準(zhǔn)確、不具備實(shí)施的指導(dǎo)意義。計劃是為了應(yīng)付領(lǐng)導(dǎo)或者客戶， 僅以此

2、搪塞而已。 而且領(lǐng)導(dǎo) / 客戶對拖延、返工司空見慣，不足為奇，所以就完全接受。計劃不夠周密，計劃總是趕不上變化，總是出現(xiàn)較大的差錯。久而久之失去耐心就置之不理。實(shí)際操作中幾乎不可能 100%的遵照計劃，總有些沒有想到的事情，這些事情就會影響計劃的實(shí)施。 計劃是為了使事情變簡單， 使事情可見， 但是如果計劃被變化打亂， 那就必然重回混沌狀態(tài)， 計劃也就成了擺設(shè)！ 計劃被打亂不足為奇，關(guān)鍵是及時的修正計劃。 所以對于計劃必須有一個跟蹤。 項目跟蹤就是及時發(fā)現(xiàn)實(shí)施中的問題，能夠及時的修改計劃，使整個項目處于控制之中。1. 項目計劃項目計劃直接關(guān)系到項目的好壞、成敗。它是整個項目的頭腦，項目計劃越詳細(xì)

3、越好。 但是在項目工作中， 這種情況是很難達(dá)到的， 而且項目計劃可能會有不同的層次和結(jié)構(gòu)， 所以項目計劃不應(yīng)該是一個人完成的，應(yīng)該是整個項目組成員思想的結(jié)晶。項目計劃就是項目的設(shè)計書。計劃是給自己用的，因?yàn)樗蜑橹笇?dǎo)自己的工作。計劃不是靠拍腦門子搞出來的，這樣的計劃會給你帶來很大的麻煩， 因?yàn)閷τ谶@種計劃你只有兩個選擇：要么拋棄；要么修正。修正肯定會產(chǎn)生新計劃。拋棄就又面臨兩個選擇：要么重新做計劃；要么破其計劃陷入混亂。所以這種計劃最終的結(jié)果只有兩種：一是制作新計劃， 二是陷入混亂。所以與其做兩次， 甚至更多，不如一次就完成。;.陷入混亂那就不用多說了。 計劃的內(nèi)容最少應(yīng)該包含任務(wù)、 時間和資

4、源。 但這里不談這些，而是說說其他幾個容易被忽視的地方。重視管理首先應(yīng)該重視計劃工作，先認(rèn)識、再重視、然后實(shí)施。認(rèn)識就是要弄清計劃的必要性和科學(xué)性， 那些內(nèi)容需要計劃， 那些內(nèi)容需要明確。 重視就是行動，這個行動就是加強(qiáng)計劃的管理， 確定計劃編制、修改的方法和過程。實(shí)施就是計劃真正的指導(dǎo)實(shí)際工作。1.1.計劃的層次和結(jié)構(gòu)計劃難以一次性徹底完成，所以項目計劃應(yīng)該保持一個層次機(jī)構(gòu)。應(yīng)該分成大、中、小三個層次，大計劃由中小計劃構(gòu)成，中計劃由小計劃構(gòu)成，小計劃可以說就是個人任務(wù)的規(guī)劃。 這樣做也是為了使我們工作容易進(jìn)行。 這樣做的好處是：首先層次結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了工作流程，符合項目的實(shí)際工作需要。在項目開始時

5、，一般是很難具體的策劃項目的細(xì)節(jié)工作， 所以這時要求制作大計劃， 一般不包含細(xì)節(jié)內(nèi)容， 但列出了相對精細(xì)的中計劃。 之后中計劃就開始被清晰的制定了出來，此時的中計劃包含了粗糙的小計劃。 隨著中計劃的實(shí)施， 小計劃也就從粗糙變成了詳細(xì)了。 這個結(jié)構(gòu)賦予任何成員一個自我施展的空間。 當(dāng)然計劃的制定必須經(jīng)過項目經(jīng)理的認(rèn)可。只要項目經(jīng)理愿意，可以設(shè)計自己的所有工作。其次層次結(jié)構(gòu)是分工的體現(xiàn)，同時也體現(xiàn)出項目組的組織結(jié)構(gòu)。在一個大項目組中（如果有十幾個人的時候）就需要再分組。而這種分組，必然是基于工作上的分工。 分工的同時也把壓力、 責(zé)任等分配了下去。 這種小組的計劃當(dāng)然應(yīng)該主要由這樣的小組制定。這既是

6、減輕項目經(jīng)理工作壓力的辦法，也是發(fā)揮成員積極性的渠道。在實(shí)際操作中，大計劃由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、整理、編寫，中計劃可以由組長負(fù)責(zé)編寫，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、 整理，小計劃可以有項目成員完成。1.2.計劃的詳細(xì)程度“計劃越詳細(xì)越好”。計劃至少應(yīng)該有三個要素被真正的落實(shí)下去，這就是任務(wù)、 進(jìn)度和資源。 計劃的詳細(xì)程度就取決于對這三項的考慮。 按照現(xiàn)在的情況來說，計劃應(yīng)該細(xì)到人 / 日（小計劃的粒度），項目越緊計劃就應(yīng)該越細(xì)。做計劃的時間， 絕對不會拖延項目。 計劃越細(xì)項目中不確定的東西就越少， 項目就越順利。正所謂“磨刀不誤砍柴工”。針對不同層次的計劃，詳細(xì)程度有不同的要求，大計劃應(yīng)該確定中計劃的任務(wù)，

7、安排各任務(wù)實(shí)施的先后和用時的多少，以及人員組織； 中計劃應(yīng)該確定階段中的子任務(wù)（如編碼階段的某個模塊），任務(wù)開始和結(jié)束時間，任務(wù)負(fù)責(zé)人；小計劃應(yīng)該確定個人進(jìn)度的詳細(xì)安排（日進(jìn)度）。因?yàn)楹芏囗椖拷?jīng)理可以不用考慮資金、 辦公場所等資源， 所以這里重點(diǎn)考慮人力資源。如果用一個例子來說明它們之間的關(guān)系的話，那么大計劃是整個身體，中計劃是支持身體的骨骼，小計劃是血和肉。 所以他們組成一個有機(jī)的整體。以瀑布模型為例， 項目整體計;.劃作為大計劃，階段（設(shè)計、編碼 ）計劃作為中計劃，然后分配到具體個人的工作為小計劃。（具體情況視項目大小而定）計劃不但需要任務(wù)明確，還需要明確的完成標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該能夠衡量產(chǎn)

8、物的優(yōu)劣。 每個人的工作都有一個不同的標(biāo)準(zhǔn)， 所以如果標(biāo)準(zhǔn)不明確， 必將增加跟蹤的工作量。 標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到是跟蹤結(jié)束與否的依據(jù)， 也是工作合理安排的依據(jù)。1.3.計劃三步方略計劃的實(shí)施是有先后順序的，尤其對于中、小計劃。計劃與實(shí)施之間可能會存在一定的偏差， 如果偏差積累起來， 就會導(dǎo)致計劃失效和項目失控。 所以應(yīng)該實(shí)時對計劃進(jìn)行調(diào)整。跟蹤會發(fā)現(xiàn)計劃 / 實(shí)施的問題，這些問題就是調(diào)整的依據(jù)。在實(shí)施中，人們應(yīng)該注重小計劃，因?yàn)椋河媱澋恼`差可能最早出現(xiàn)在小計劃中，而且小計劃的誤差也最容易被忽視。小計劃的實(shí)施會影響中計劃，也會影響大計劃。小計劃的問題可能比較獨(dú)特，對問題的認(rèn)識可能局限于某個或者某幾個人。

9、計劃的制定應(yīng)該是整個項目組的事情，人人都應(yīng)該參與項目計劃的制定。所以全員參與計劃制定 / 修改才能及時將問題都反應(yīng)出來，只有這樣才能避免小計劃問題的淤積。 如果等到發(fā)現(xiàn)中計劃已經(jīng)不適合的時候， 就說明你已經(jīng)失去了最佳調(diào)整時機(jī)，而你要承受的就是拖延。大計劃可以和第一個中計劃一起制定，緊接著應(yīng)該考慮實(shí)施的問題。對于多個中計劃來說是按照一定時間順序來實(shí)施的， 前面計劃出現(xiàn)問題可能會影響后面的計劃。所以這里建議實(shí)行三步走的方略?？偨Y(jié)一個，實(shí)施一個，籌劃一個。總結(jié)一個：需要項目組能夠?qū)φ沾笥媱澓椭杏媱澋倪M(jìn)度，及時的收集并總結(jié)前一個中計劃，甚至大計劃的實(shí)施問題。實(shí)施一個：根據(jù)前一個的實(shí)施問題， 及時調(diào)整當(dāng)

10、前計劃 / 大計劃的內(nèi)容和實(shí)施方式，包括時間、資源分配等?；I劃一個：根據(jù)以上兩個中計劃的內(nèi)容，根據(jù)重新調(diào)整的大計劃的內(nèi)容策劃下一個中計劃的詳細(xì)內(nèi)容。項目經(jīng)理在這個過程中更重要的是起到強(qiáng)力的協(xié)調(diào)作用。;.三步走可以使我們修改和完善計劃。但前提是有良好的跟蹤！在第一個中計劃的實(shí)施中得到的跟蹤數(shù)據(jù)， 可以直接幫助我們修改和完善第二個計劃和第三個計劃。每個計劃的跟蹤結(jié)果必然會影響到今后幾個計劃的制定。 三步走的方略一直循環(huán)下去，直到項目結(jié)束。1.4.設(shè)置警戒線和底線計劃會有拖延的情況。這種情況發(fā)生的頻率非常的高。很多拖延在發(fā)生之前是難以明確的， 就像風(fēng)一樣在不知不覺間到來、 并流過。對于項目組來說，最

11、好是通過設(shè)置警戒線和底線的方法來控制這種風(fēng)險。 警戒線和底線可以時間和階段成果為標(biāo)志。警戒線是為了認(rèn)清發(fā)生拖延的標(biāo)志，就像水位的警戒線一樣。當(dāng)警戒信號出現(xiàn)后， 就應(yīng)該執(zhí)行應(yīng)急措施。 警戒線上應(yīng)該設(shè)置必要的解決或緩解問題的活動。底線本身是一種預(yù)測，預(yù)測拖延可能的時間。雙線設(shè)置可以使我們對問題快速做出反應(yīng)。這種反應(yīng)就是效率。尤其是項目組出差在外， 或者涉及到計劃重大變更的時候， 這種預(yù)防更是必要的。 比如項目組要在 5 天內(nèi)完成 A、B、C、D四個工作（ ABCD存在先后順序），警戒線設(shè)置為：第四天的中午完成工作 C，底線為 51 天。當(dāng)警戒信號出現(xiàn)后，項目經(jīng)理應(yīng)該盡快進(jìn)行一次全面的檢查，了解各個

12、成員的工作情況， 分析項目的整體進(jìn)度狀況， 然后制定相應(yīng)的對策。 警戒發(fā)生后的應(yīng)急措施應(yīng)該是提前設(shè)計好的，例如加班、增加成員等計劃。警戒線就是風(fēng)險的觸發(fā)值，當(dāng)警戒信號出現(xiàn)后，說明風(fēng)險已經(jīng)變成現(xiàn)實(shí)了。底線是對風(fēng)險處理的預(yù)計時間。 如果把警戒線和底線推而廣之， 那就是對風(fēng)險的管理。對重大的風(fēng)險都應(yīng)該這樣考慮。 風(fēng)險管理應(yīng)該是每個階段最先做的事情，首先認(rèn)識風(fēng)險，然后在計劃中充分考慮。1.5.工作量的評估軟件本身是科學(xué)的產(chǎn)物，但是在軟件開發(fā)之中，很多工作卻處于原始狀態(tài)，根本談不上科學(xué)，這尤其表現(xiàn)在工作量的評估上。計劃中的任務(wù)、時間和資源等內(nèi)容都是依據(jù)工作量來安排的。 所以工作量的評估是至關(guān)重要的。 工

13、作量評估不準(zhǔn)，必然會影響成本和進(jìn)度。 工作量的評估是個讓人頭痛的問題， 但這個問題主要是自己造成的，是我們在面對這個問題的時候采取了鴕鳥政策。世界上已經(jīng)有幾種被人稱道的工作量評估方法，比如 PERT、 Delphi 、Cocomo等。對于軟件工作人員來說，“學(xué)”并不是難事，難在是不是愿意去做。變革對任何人來說都是比較難以接受的， 但是不變就難以改善。 也許這些方法也有不科學(xué)的地方，但這是走向科學(xué)管理的必要的一步。2.項目跟蹤;.項目跟蹤主要針對計劃，是為了了解項目的實(shí)際進(jìn)展情況而采取的活動。如了解成員工作完成情況， 了解整個項目計劃完成情況等內(nèi)容。 跟蹤主要是為了及時了解項目中的問題，并及時解

14、決，不使問題淤積而釀成嚴(yán)重后果。項目跟蹤是必要的，因?yàn)樗梢宰C明計劃是否可實(shí)施，同時可以證明計劃是否可以被完成。 因?yàn)榭梢詫τ媱澾M(jìn)行檢驗(yàn)， 所以如果我們把計劃和跟蹤作為一個工作循環(huán)， 那么計劃將得到適時的改進(jìn)， 因?yàn)楦欉^程中會發(fā)現(xiàn)計劃的不當(dāng)之處。詳細(xì)的計劃可以提高跟蹤的準(zhǔn)確性， 提高跟蹤的效率和效果。 粗糙的計劃則會加大跟蹤的工作量，并降低跟蹤的效果。這是循環(huán)所必然導(dǎo)致的結(jié)果。計劃中很多事情是無法寫進(jìn)去的，例如人員士氣變化，人員的思想變化等，但這些事情很有可能影響項目的進(jìn)展。 跟蹤及時發(fā)現(xiàn)問題就變得尤為重要。項目跟蹤實(shí)施人應(yīng)該是項目經(jīng)理，因?yàn)轫椖拷?jīng)理負(fù)責(zé)制定項目計劃，并且項目經(jīng)理可以進(jìn)行工作

15、的協(xié)調(diào)和調(diào)動。 跟蹤可以給項目所有成員一個工作的參考，跟蹤的結(jié)果和數(shù)據(jù)是“最好的教材”。 跟蹤主要是通過與項目成員的交流來完成，這種交流包括口頭的和書面的。跟蹤的益處有：2.1.了解成員的工作情況一個任務(wù)分配下來后，項目經(jīng)理應(yīng)該知道工作的進(jìn)展情況，那么他就必須去跟項目成員進(jìn)行交流， 了解這個成員的情況。 所以他要得到的信息是“能不能按時并保質(zhì)保量的完成？如果不能按時完成， 需要什么樣的幫助呢？”這是項目經(jīng)理最關(guān)心的。 而且需要隨時的收集。 如果這個信息沒有被收集上來， 那么項目經(jīng)理就失去了對項目的了解， 也就失去可適時調(diào)整的時機(jī)， 如此，后果就可想而知了。2.2.調(diào)整工作安排，合理利用資源如果

16、項目組中有幾個或者幾十個人的時候，就可能出現(xiàn)完成任務(wù)早晚的不同，完成早的不能閑著， 完成晚的要拖后腿。 也可能發(fā)現(xiàn)某人更適合某項工作，某人不適合某項工作。 這時就需要項目經(jīng)理進(jìn)行工作的調(diào)整。 那么這個跟蹤結(jié)果和數(shù)據(jù)就可以幫助項目經(jīng)理完成這個工作。2.3.促進(jìn)完善計劃內(nèi)容項目人員多了，又去跟蹤，這就必然要求項目經(jīng)理做出詳細(xì)的計劃，這個計劃必須要明確任務(wù)， 明確任務(wù)的負(fù)責(zé)人， 明確任務(wù)的開始和結(jié)束時間， 明確產(chǎn)物的標(biāo)準(zhǔn) （至少是項目經(jīng)理和制作人雙方可以接受且明確的內(nèi)容） 。這就要求項目經(jīng)理把整個項目分成若干部分。 詳細(xì)的考慮分工。 項目經(jīng)理的跟蹤必然促使項目組成員更加詳細(xì)、合理的制定自己工作計劃，

17、最終形成一種良好的氛圍，那就是計劃展現(xiàn)出的層次結(jié)構(gòu)（項目大計劃、中計劃和個人計劃）。;.2.4.促進(jìn)項目經(jīng)理對人員的認(rèn)識工作分解后，應(yīng)該按照個人的特長分配工作，因?yàn)樘亻L就是效率。所以項目經(jīng)理必須了解項目成員的情況。 即使在開始時不了解這種情況， 這種信息在跟蹤中也會很快的被體現(xiàn)出來。 也就是說跟蹤促使項目經(jīng)理對成員進(jìn)行一個評估，并且這個評估是可以找到根據(jù)的（項目跟蹤的結(jié)果）。2.5.促進(jìn)對項目工作量的估計在一個好的跟蹤工具中應(yīng)該有對工作量的估計。工作量的估計總是很不準(zhǔn)確，這個問題在跟蹤中表現(xiàn)為完不成任務(wù) / 計劃，或者工作超前。在這種情況發(fā)生后，也必然促使項目組去考慮工作量的評估問題， 包括整

18、個項目的工作量，各個任務(wù)的工作量，還有可能導(dǎo)致整個計劃的修改。2.6.統(tǒng)計并了解項目總體進(jìn)度經(jīng)常會遇到這種情況，項目組在同一時間進(jìn)行不同階段的工作。這時對于工作進(jìn)度的把握， 尤其是總體進(jìn)度的把握就比較困難。如果項目經(jīng)理把階段劃分的很清楚， 并且階段工作量也很明確， 而且項目成員也對自己的工作量進(jìn)行評估的話，那么項目的總體進(jìn)度可以由工具自動生成（完成的百分比）。這當(dāng)然不是很準(zhǔn)確，但卻可以作為一個參考。而且是一個比較好的參考。2.7.有利于人員考核項目成員的工作能力， 例如“是否按時完成任務(wù)， 完成工作量的大小，工作內(nèi)容的難易 ”，很多信息都可以在跟蹤工具中體現(xiàn)出來。使項目考核有理有據(jù)，人人信服。3. 小結(jié)對于我們現(xiàn)在來說要想做好事