第三講決策與計劃

1、第第三講三講 決策與計決策與計 劃劃第一節(jié)第一節(jié) 決策決策第二節(jié)第二節(jié) 計劃計劃第一節(jié)第一節(jié) 決決 策策一、決策的概念、原則和依據(jù)一、決策的概念、原則和依據(jù)二、決策的類型和特點二、決策的類型和特點三、決策的過程與影響因素三、決策的過程與影響因素四、決策的方法四、決策的方法一、決策的概念、原則和依據(jù)一、決策的概念、原則和依據(jù) 1、決策的概念、決策的概念 決策的簡單定義是：從兩個以上的備選方案中選擇一個的過程就是決策。 較具體的定義是：決策是指組織或個人為了實現(xiàn)某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。 此概念指明： 決策的主體個人或組織 決策的本質是一個由多步驟組成的

2、過程 決策的目的是解決問題或利用機會2、決策的原則、決策的原則 決決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。 對管理者而言，要想達到最優(yōu)，必須做到對管理者而言，要想達到最優(yōu)，必須做到: : 獲得與決策有關的全部信息獲得與決策有關的全部信息 真正了解全部信息的價值所在，并制定出全部的方案真正了解全部信息的價值所在，并制定出全部的方案 準確預測到每個方案在未來的執(zhí)行結果準確預測到每個方案在未來的執(zhí)行結果 但現(xiàn)實是無法滿足這些要求的因為：但現(xiàn)實是無法滿足這些要求的因為： 組織的內外存在一切對組織現(xiàn)在或未來都會直接或間接地產生組織的內外存在一切對組織現(xiàn)在或未來都會直接或

3、間接地產生某種程度的影響，但又很難收集到的反映這些情況的信息。某種程度的影響，但又很難收集到的反映這些情況的信息。 即時收集到一些有限的信息，決策者的利用能力是有限的，只即時收集到一些有限的信息，決策者的利用能力是有限的，只能制定出有限的方案。能制定出有限的方案。 由于人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，由于人們對未來的認識是不全面的，對未來的影響也是有限的，不困難完全預期到各方案的執(zhí)行結果。不困難完全預期到各方案的執(zhí)行結果。3、決策的依據(jù)、決策的依據(jù) 管理者在決策時離不開信息。信息的數(shù)量和質量直接影響決策水平。這要求理者在決策之前以及決策過程中盡可能地通過多種渠道收集信息，作

4、為決策的依據(jù)。另外在收集信息時應進行成本收益分析。 二、決策的類型和特點二、決策的類型和特點 1、決策的類型、決策的類型按目標實現(xiàn)的周期分為：長按目標實現(xiàn)的周期分為：長期決策與短期期決策與短期決策。長決策。長期決策是指有期決策是指有關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)關組織今后發(fā)展方向的長遠性、全局性的重大決策，又稱長期戰(zhàn)略決策。短期決策是指為實現(xiàn)長期決策目標而采取的短期策略手略決策。短期決策是指為實現(xiàn)長期決策目標而采取的短期策略手段，又稱短期戰(zhàn)術決策。段，又稱短期戰(zhàn)術決策。按對組織的重要程度分為：戰(zhàn)按對組織的重要程度分為：戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務決策略決策、戰(zhàn)術決策與業(yè)務

5、決策 按決策的主體分為：集按決策的主體分為：集體決策與個人體決策與個人決策決策 集體決策的優(yōu)點：匯總更多的信息；擬定更多的北選方案；獲得集體決策的優(yōu)點：匯總更多的信息；擬定更多的北選方案；獲得更多的認同；能更好地溝通；能做出更好的決策。其具有耗費時更多的認同；能更好地溝通；能做出更好的決策。其具有耗費時間長，產生群體思維及責任不明等不足。間長，產生群體思維及責任不明等不足。 按決策的起點分為：按決策的起點分為：初初始決策與追蹤始決策與追蹤決策決策 初初始決策是零起點決策，它是在活動尚未進行從而環(huán)境未受到影始決策是零起點決策，它是在活動尚未進行從而環(huán)境未受到影響的情況下進行的。以后響的情況下進行

6、的。以后 ，隨著決策的實施，組織的環(huán)境發(fā)生隨著決策的實施，組織的環(huán)境發(fā)生變化，在此情況下再進行的決策就是追蹤決策，是非零起點決策。變化，在此情況下再進行的決策就是追蹤決策，是非零起點決策。 按決策所涉及的問題，分為程序化決策與非程序化決策 組織中的問題可分為二類：一是例行問題，二是例外問題。對例行問題的決策是程序化決策，對例外問題的決策是非程序化決策 從環(huán)境因素的可控程度，可將決策分為：確定型決策、風險型決策與不確定型決策。 確定型決策是指在穩(wěn)定/可控條件下進行的決策； 風險型決策也稱隨機決策，此決策的條件是決策者不知哪種自然狀態(tài)發(fā)生，但可知道自然狀態(tài)的個數(shù)及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 不確定型

7、決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策，決策者不知道有多少種自然狀態(tài)，即時知道也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。 2、決策的特點、決策的特點 目標性 ：沒有目標的決策是不存在的 可行性 ：決策的實施需要一定的資源 選擇性 ：決策的關鍵是選擇，沒有選擇就沒有決策 滿意性：決策的原則是滿意而不是最優(yōu) 過程性：組織的決策不是單項決策，而是一系列決策。而在這一系列決策中，每個決策本身就是一個過程。 動態(tài)性：決策不僅是一個過程，而且是一個動態(tài)的過程，沒有真正的起點和終點。 三、決策理論三、決策理論 （一）古典決策理論（一）古典決策理論 古典決策理論又稱規(guī)范決策理論，是基于經濟人的假設提出來的，主要盛行1950年

8、以前。 古典決策理論的主要內容： 決策者必須全面掌握有關決策環(huán)境的信息 決策者要充分了解備選方案的情況 決策者應建立一個合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系 決策者的目的始終是使組織獲得最大的經濟效益 （二）行為決策理論（二）行為決策理論 行為決策理論始于20世紀50年代，以西蒙為代表。 行為決策理論的主要內容： 人是有限理性的 決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題中容易受直覺上的偏差的影響。 由于受決策時間和殼利用資源的限制，決策者不可能全部了解備選方案的情況。 在風險型決策中，決策者對待風險的態(tài)度對決策的影響重大。 決策者在決策中只追求滿意的結果。 （三）當代決策理論（三）當代決策理論 當代決策理論的核心

9、內容是：決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。 當代決策理論把古典決策理論和行為決策理論有機的結合起來，他所概括的一套科學行為準則和工作程序，既重視科學的理論、方法和手段的應用，又重視人的積極作用。三、決策的過程與影響因素三、決策的過程與影響因素 ( (一一) )決策的過程決策的過程 1、識別機會或診斷問題：決策者必須知道哪里需要行、識別機會或診斷問題：決策者必須知道哪里需要行動，所以決策的第一不是識別機會或診斷問題。組織的動，所以決策的第一不是識別機會或診斷問題。組織的實際狀況和想要的狀況的偏差可能是潛在的機會或問題。實際狀況和想要的狀況的偏差可能是潛在的機會或問題。 2、識別目

10、標：目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果識別目標：目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果 3、擬定備選方案：一旦擬定備選方案：一旦識別出機會或問題，管理者就識別出機會或問題，管理者就要提出達到目標和解決問題的各種方案。要提出達到目標和解決問題的各種方案。 4、評估備選方案：評估備選方案： 5 5、做出決定：、做出決定： 6 6、實施決策方案：、實施決策方案： 7 7、監(jiān)督和評估：、監(jiān)督和評估： 1、環(huán)境：環(huán)境從二個方面對決策施加影響：一是環(huán)境的特點影、環(huán)境：環(huán)境從二個方面對決策施加影響：一是環(huán)境的特點影響組織的活動選擇，如市場的穩(wěn)定還是動蕩，市場的結構等；響組織的活動選擇，如市場的穩(wěn)定還是動蕩，市場的結構等

11、；二是對環(huán)境的習慣反應模式也影響組織的活動選擇。二是對環(huán)境的習慣反應模式也影響組織的活動選擇。 2 2、過去決策：過去的決策是目前決策的起點、過去決策：過去的決策是目前決策的起點 3 3、決策者對風險的態(tài)度：決策是有風險的，決策者對風險的態(tài)、決策者對風險的態(tài)度：決策是有風險的，決策者對風險的態(tài)度會影響其對方案的選擇。度會影響其對方案的選擇。 4 4、倫理：、倫理：決策者是否重視倫理及采用何種倫理標準會影響其對決策者是否重視倫理及采用何種倫理標準會影響其對待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策。待行為或事物的態(tài)度，進而影響其決策。 5 5、組織文化：組織文化會影響組織成員對待變化的態(tài)度，進而、組織文

12、化：組織文化會影響組織成員對待變化的態(tài)度，進而影響到一個組織對方案的選擇與實施。影響到一個組織對方案的選擇與實施。 6 6、時間：美國學者金和克里蘭把決策劃分為時間敏感型決策和、時間：美國學者金和克里蘭把決策劃分為時間敏感型決策和知識敏感型決策。知識敏感型決策。 案例：伍爾沃斯公司的決策 伍爾沃斯是美國最大的零售公司之一，在30多年前冒險進入了零售領域，時至今日已擁有25000名員工和336家零售商店，年營業(yè)額達20億美元。然而，近年來在經營中卻碰到一些問題。 在1962年以前，美國商業(yè)公司曾展開激烈的市場爭奪戰(zhàn)，當時的伍爾沃斯和克雷思科、富蘭克林等公司都是相互激烈的競爭對手。當克雷思科公司正

13、在開設他的大零售商店凱馬特時，伍爾沃斯也在開設他的最大的零售減價商店伍爾克。但是克雷思科公司卻以每年開設200家零售減價商店的速度在迅猛發(fā)展，而伍爾沃斯卻發(fā)展緩慢。到1977年，克雷思科公司已發(fā)展到1400家減價零售分店，而伍爾沃斯只擁有381家分店?？死姿伎乒疽寻l(fā)展為全美僅次于西爾斯公司的第二大零售商店公司，并把公司正式改為凱馬特公司，以體現(xiàn)其零售經營的特色。該公司堅持以經營減價零售商品為基本任務，并注意向多種商品經營方向發(fā)展。 而伍爾沃斯公司卻碰到困難。與克雷思科公司不同，他卻有意識地經營原來的商品為基礎，也不特別注意突出某些商品。 公司還把原來的老商店與新開辦的伍爾克連鎖店規(guī)劃成分別由

14、下屬二個部門管轄，由于這二個部門的矛盾和斗爭，迫使伍爾沃斯公司進行組織改革。 從20世紀70年代初期開始，伍爾沃斯公司就曾多次試圖通過聘請公司高管的方法來扭轉公司的經營方向，以振興公司，但收效甚微。1982年，公司董事長吉布森做出決定，下令在1983年關閉伍爾克下屬全部的336家分店；同時要把在英國開設的1000家分店中的52.6%財產賣掉。這一的行動在美國歷史上也是少見的。這樣，伍爾沃斯公司一下子縮小了30%的規(guī)模。 公司還決定，今后把主要的精力集中在現(xiàn)有商店的經營上，并試圖開辟一些新的領域。其中一個計劃就是冒險經營高中檔減價商品；該公司的另一打算是，仍保留一些原有的連鎖商店，通過多種經營使

15、公司獲得可觀的利潤。然而，公司想要恢復以前那種享有盛譽的地位，還面臨嚴峻的形式。四、決策的方法四、決策的方法 （一）集體決策方法（一）集體決策方法 1、頭腦風暴法：又稱奧斯本震、頭腦風暴法：又稱奧斯本震腦法、腦法、BS法，由英法，由英國心理學家奧國心理學家奧斯斯本本1939年所年所創(chuàng)。此法主要用于創(chuàng)造性思維的收集，通常是將創(chuàng)。此法主要用于創(chuàng)造性思維的收集，通常是將對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件對解決某一問題有興趣的人集合在一起，在完全不受約束的條件下，放開思路，暢所欲言。下，放開思路，暢所欲言。 成功運用此法的原則：成功運用此法的原則：對別人的建議不作任何評價對別人的

16、建議不作任何評價建議愈多愈好建議愈多愈好鼓勵獨立思考，廣開思路，想法愈奇愈好。鼓勵獨立思考，廣開思路，想法愈奇愈好?？梢匝a充和完善已有的建議使之更具說服可以補充和完善已有的建議使之更具說服力。力。不準參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動不準參加者私下交流，以免打斷別人的思維活動。 頭腦風暴法的目的在于創(chuàng)造一種自由奔放的思考環(huán)境，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應，產生更多的創(chuàng)造性思維。 參與者一般以1015人為宜，時間一般為2060分鐘，參加的人員中不宜有領導者，也不一定參加者的專業(yè)都與所討論的問題一致，可以包括一些學識淵博，對討論問題有所了解的其它領域的專家。 2、德爾菲法、德爾菲法 由美國蘭

17、德公由美國蘭德公司在司在20世紀世紀50年代提年代提出，被用來聽取有出，被用來聽取有關專家對某一問題或機會的意見。其采用定性和定量關專家對某一問題或機會的意見。其采用定性和定量相結合的方法，既可由群體成員來完成，也可由分散相結合的方法，既可由群體成員來完成，也可由分散的成員完的成員完成。成。 德爾菲法的實質就是反饋的函詢調查，這里有兩個基德爾菲法的實質就是反饋的函詢調查，這里有兩個基本點，即函詢和反饋。它不是把專家召集在一起開會本點，即函詢和反饋。它不是把專家召集在一起開會討論，而是就一定的問題發(fā)函給某些專家，請他們就討論，而是就一定的問題發(fā)函給某些專家，請他們就檢測問題提出意見或看法，在不泄

18、露決策人傾向、嚴檢測問題提出意見或看法，在不泄露決策人傾向、嚴格保密的條件下，將收到的專家答復意見加以綜合整格保密的條件下，將收到的專家答復意見加以綜合整理，以不公布姓名的方式將歸納后的結果再寄回專家，理，以不公布姓名的方式將歸納后的結果再寄回專家，繼續(xù)征詢意見。如此經過幾輪反復，直到意見趨于集繼續(xù)征詢意見。如此經過幾輪反復，直到意見趨于集中為止。中為止。 德爾菲法的具體實施過程如下：德爾菲法的具體實施過程如下： 第一步：發(fā)函給各個專家，提出所需要調查或決策的問題。問題的提出不應帶任何傾向性，由各個專家獨立自主發(fā)表自己的意見和看法。 第二步：將回函所得的專家意見進行統(tǒng)計、歸納、綜合，并將這些意

19、見制成第二輪表格，再寄回給各位專家，由他們進一步做出評價，并闡明其理由。 第三步：決策分析小組在收到第二輪意見之后進一步進行歸納整理，將意見進一步集中，然后制成第三輪表格，再一次請專家進行分析判斷，既可以使他們充分闡述其理由，也可以改變他們以前的意見而選擇另一意見。 第四步：按照領導小組的要求，對某些提出獨持見解的專家，有針對性地進行征詢意見調查，使他們作更深一步的論證。 這樣，經過上述四步的調查、分析、綜合之后，其所得的結論往往比較準確。 德爾菲法的優(yōu)點：由于專家之間互相不知道姓名，征詢和回答是用書信方式進行的，因而個人權威、資歷、口才、壓力等就不會對決策產生影響，有利于真實坦率地談出自己的

20、意見。而且由于采取多輪反饋的方法，意見越來越集中，結論的可靠性就越來越大。 德爾菲法的缺點：就是太耗費時間了。 由于時間方面的限制，這種方法一般不用于日常事務的決策，但對于許多重大問題的預測和決策被認為具有顯著的效果。 與德爾菲法不同，名義群體法的成員要求集中在一起工作。但與德爾菲法不同，名義群體法的成員要求集中在一起工作。但小組成員之間不允許自由討論，因而被稱為名義小組。此種方法小組成員之間不允許自由討論，因而被稱為名義小組。此種方法主要用于提出新穎并富于創(chuàng)造性的方案和主意。主要用于提出新穎并富于創(chuàng)造性的方案和主意。 運用這種方法的步驟是：運用這種方法的步驟是： 第一、由組織者挑選適當?shù)某蓡T

21、組成小組，再告之大致的問題輪第一、由組織者挑選適當?shù)某蓡T組成小組，再告之大致的問題輪廓，然后請小組成員獨立地寫出盡可能多的各種方案。廓，然后請小組成員獨立地寫出盡可能多的各種方案。 第二、每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向第二、每個成員將自己的想法提交給群體。然后一個接一個地向大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為大家說明自己的想法，直到每個人的想法都表述完并記錄下來為止。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論。止。在所有的想法都記錄下來之前不進行討論。 第三、群體開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價。第三、群體開始討論，以便把每個想法搞清楚，并做出評價。

22、 第四、由全體成員對各種方案進行打分表決，得分最高的方案便第四、由全體成員對各種方案進行打分表決，得分最高的方案便成為小組決策的結果。成為小組決策的結果。 這種方法的主要優(yōu)點：使群體成員正式開會但不限制每個人的獨這種方法的主要優(yōu)點：使群體成員正式開會但不限制每個人的獨立思考，而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點。立思考，而傳統(tǒng)的會議方式往往做不到這一點。3、名義群體法、名義群體法（二）有關活動方向的決策方法（二）有關活動方向的決策方法 1 1、經營單位組合分析法、經營單位組合分析法 此法由美國波士頓咨詢公司所創(chuàng)，其基本思想是，大部分企此法由美國波士頓咨詢公司所創(chuàng)，其基本思想是，大部分企業(yè)有多個經營

23、單位，每個經營地位都有相互區(qū)別的產品與市業(yè)有多個經營單位，每個經營地位都有相互區(qū)別的產品與市場，企業(yè)應該為每個經場，企業(yè)應該為每個經營單位營單位確定其活確定其活動的方動的方向。向。 該法認為，在確定經該法認為，在確定經營單位營單位的活動方向時，應綜合考慮該經的活動方向時，應綜合考慮該經營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況。以這二個營單位在市場上的相對競爭地位和業(yè)務增長情況。以這二個緯度為基礎，可將企業(yè)的經營單位分為緯度為基礎，可將企業(yè)的經營單位分為4 4類：類：明星幼童金牛瘦狗高高低低業(yè)務增長率業(yè)務增長率高高低低相對競爭地位相對競爭地位企業(yè)經營單位組合圖企業(yè)經營單位組合圖 “金?！苯洜I單

24、位：特點是市場占有率較高，而業(yè)務增長率較低。較高的市場占有率能夠帶來高額利潤和高額現(xiàn)金。而較低的業(yè)務增長率只需少量投資。這樣，金牛單位就可以提供大量現(xiàn)金去滿足整個公司的經營。 “明星”經營單位：特點是市場占有率和業(yè)務增長率都較高，因而所需要和所產生的現(xiàn)金數(shù)量都很大。這種經營單位代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，因此應該增加必要的投資，擴大生產規(guī)模，以維持其有利的市場地位。 “幼童”經營單位：特點是業(yè)務增長率較高，而目前的市場占有率很低。這可能是企業(yè)剛剛開發(fā)的很有前途的經營領域。由于高增長速度需要大量投資，而較低的市場占有率只能提供少量的現(xiàn)金。因此，企業(yè)應作出的選擇是投入必要的資金，以提高市場

25、份額，擴大銷售量，促其轉變成“明星”。如果決策者認為某些剛開發(fā)的領域不可能轉變成“明星”，則應及時采取放棄策略。 “瘦狗”經營單位：特點是市場份額和業(yè)務增長率都比較低。由于市場份額和銷售量都比較小，甚至出現(xiàn)負增長，因此這種經營單位只能帶來較少的現(xiàn)金收入和利潤，而維持生產能力和競爭地位所需的資金甚至可能超過它們提供的現(xiàn)金收入，從而可能成為資金的陷阱，這種經營單位應盡快縮小規(guī)?；蚍艞?。2、政策指導矩陣、政策指導矩陣l 此法由荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立。政策指導矩陣是用矩陣來指導此法由荷蘭皇家殼牌公司創(chuàng)立。政策指導矩陣是用矩陣來指導決策，即從市場前景和相對競爭能力二個角度來分析企業(yè)各個經決策，即從市場前景

26、和相對競爭能力二個角度來分析企業(yè)各個經營單位的現(xiàn)狀和特征，并標在矩陣內以指導企業(yè)經營活動方向的營單位的現(xiàn)狀和特征，并標在矩陣內以指導企業(yè)經營活動方向的選擇。選擇。l 企業(yè)的市場前景取決于盈利能力、市場增長率、市場質量和法規(guī)企業(yè)的市場前景取決于盈利能力、市場增長率、市場質量和法規(guī)限制等因素，分為吸引力強、中等、弱三個檔次；相對競爭能力限制等因素，分為吸引力強、中等、弱三個檔次；相對競爭能力取決于經營單位在市場上的取決于經營單位在市場上的地位、生產能力、產品研發(fā)等因素影地位、生產能力、產品研發(fā)等因素影響，也響，也分為強、中、弱三個檔次。分為強、中、弱三個檔次。這樣就把企業(yè)的經營單位這樣就把企業(yè)的經

27、營單位 分分為為9大類，如圖。大類，如圖。147258369競爭能力競爭能力市場前景市場前景/吸引力吸引力強強中中弱弱強強弱弱 根據(jù)經營單位所處的不同位置，選擇不同的活動方向：根據(jù)經營單位所處的不同位置，選擇不同的活動方向： 處于1和4的經營單位：其競爭能力較強，也有足夠理想的市場前景，都應優(yōu)先發(fā)展，保證這些經營單位所需的一切資源，以維持它們有利的市場地位。 區(qū)域2的經營單位：雖然市場前景很好，但企業(yè)未能充分利用；競爭實力已有一定基礎，但還不夠充分。因此應不斷強化，通過分配更多的資源以加強其競爭能力。 處于區(qū)域3的經營單位：可以采取兩種不同的決策。由于企業(yè)在一定時期內的資金能力有限，只能選擇少

28、數(shù)最有前途的產品加以發(fā)展，而對其余產品則逐步放棄。 位于區(qū)域5的經營單位：一般在市場上有2至4個強有力的競爭對手，因此沒有一個公司處于領先地位，可行的決策是分配足夠的資源，使之隨著市場的發(fā)展而發(fā)展。 區(qū)域6和8的經營單位：由于市場吸引力不大，且競爭能力較弱，或雖有一定的競爭實力，但市場吸引力很小，因此應緩慢地從這些經營領域退出，以盡可能收回更多的資金，投入到盈利更大的經營領域。 區(qū)域7的經營單位：可利用自己較強的競爭實力，去充分開發(fā)有限的市場，為其他快速發(fā)展的單位提供資金來源，但該單位本身不可能繼續(xù)發(fā)展。 區(qū)域9的經營單位：因市場前景暗淡，企業(yè)本身實力又很小，所以應盡快放棄，抽出資金轉移到更有

29、利的經營領域。（三）有關活動方案的決策方法（三）有關活動方案的決策方法 企業(yè)確定了活動方向和目標以后，還應對朝著同一方向邁進的不同活動方案進行選擇。選擇是以比較為前提的,比較不同方案的一個重要標準就是他們能夠帶來的經濟效果。 根據(jù)決策未來情況的可控程度，可將有關活動方案的決策方法分為三大類：確定型決策方法、風險型決策方法和不確定型決策方法。 確定型決策是在未來自然狀態(tài)已知時的決策，即每個行動方案達到的效果可以確切地計算出來，從而可以根據(jù)決策目標做出肯定抉擇的決策。 確定型決策問題一般應具備如下四個條件：存在決策者希望達到的一個明確目標（收益最大或損失最?。?；只存在一個確定的自然狀態(tài)；存在著可供

30、決策者選擇的兩個或兩個以上的抉擇方案；不同的抉擇方案在確定的狀態(tài)下的益損值可以計算出來。 確定型決策的方法常用的有：線性規(guī)劃法、量本利分析法等。 風險型決策方法又稱隨機型決策。風險型決策需要具備以下條件：具有一個決策者企圖達到的明確目標；存在兩個以上可供選擇的行動方案；存在著不以決策者意志為轉移的兩種以上自然狀態(tài)；各個行動方案在各個自然狀態(tài)下的損益值可以計算出來；決策者對未來可能出現(xiàn)何種自然狀態(tài)不能確定，但出現(xiàn)的概率可以大致估計出來。因此決策者在決策時，無論采用哪一個方案，都要承擔一定風險。 風險型決策法最常用的有決策樹法，它是用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態(tài)下的收益，據(jù)此計算每種方案的期

31、望收益從而做出決策的方法。 不確定型決策是在客觀自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的決不確定型決策是在客觀自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進行的決策。這時的決策主要取決于決策者的經驗和智慧，由于決策者各策。這時的決策主要取決于決策者的經驗和智慧，由于決策者各具特點，便有不同的評選標準，因而產生了多種具體的決策方法具特點，便有不同的評選標準，因而產生了多種具體的決策方法這些方法有：這些方法有： 悲觀法（小中取大法）悲觀法（小中取大法） 樂觀法（大中取大法）樂觀法（大中取大法） 平均法（又稱等可能法）平均法（又稱等可能法） 樂觀系數(shù)法樂觀系數(shù)法 ： 期望收益值期望收益值 = max aij + (1)

32、min aij 最小最大后悔值法最小最大后悔值法 第二節(jié)第二節(jié) 計計 劃劃一、計劃的一、計劃的概念、性質和作用概念、性質和作用二、計劃的二、計劃的類型類型三、計劃工作的原則三、計劃工作的原則四、四、計劃的編計劃的編制過程制過程五、五、計劃計劃的編制方法的編制方法計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的此岸和我們要去的彼岸連接起來，以克服這一天塹。 哈羅德孔茨一、計劃的一、計劃的概念、性質和作用概念、性質和作用 1、計劃的概念、計劃的概念 從名詞的含義而言，從名詞的含義而言，計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內，關

33、于行織以及組織內不同部門和不同成員，在未來一定時期內，關于行動動方向、內容和方式安排的管理文件。方向、內容和方式安排的管理文件。 從動詞意義上說，計劃是指在一定時期內對組織預期目標和行動從動詞意義上說，計劃是指在一定時期內對組織預期目標和行動方案所做出的選擇和具體安排。即確定組織未來發(fā)展的目標以及方案所做出的選擇和具體安排。即確定組織未來發(fā)展的目標以及實現(xiàn)目標的方式，計劃是一切管理活動的前提。實現(xiàn)目標的方式，計劃是一切管理活動的前提。 這項行動安排工作包括：在時間和空間兩個維度上進一步分解任這項行動安排工作包括：在時間和空間兩個維度上進一步分解任務和目標，選擇任務和目標實現(xiàn)的方式，進度規(guī)定，行

34、動結果的務和目標，選擇任務和目標實現(xiàn)的方式，進度規(guī)定，行動結果的檢查與檢查與控制。控制。 無論是名詞還是動詞意義，計劃的內容都包括無論是名詞還是動詞意義，計劃的內容都包括5W1H，即，即what,why,who,where,when,how.2、計劃的性質、計劃的性質計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務：任何組織任何時候都必須具有計劃工作是為實現(xiàn)組織目標服務：任何組織任何時候都必須具有生存的價值和使命，決策活動為組織確立了存在的使命和目標并生存的價值和使命，決策活動為組織確立了存在的使命和目標并且對實現(xiàn)的方式進行選擇，而結合工作是對決策工作在時間和空且對實現(xiàn)的方式進行選擇，而結合工作是對決策工作在時間

35、和空間兩個緯度上的進一步展開和細化間兩個緯度上的進一步展開和細化。稱之為目的性。稱之為目的性。計劃工作是管理活動的基礎：依據(jù)孔茨所言，計劃工作是一座橋計劃工作是管理活動的基礎：依據(jù)孔茨所言，計劃工作是一座橋梁，給組織提供了通向未來目標的道路，給組織、領導、控制等梁，給組織提供了通向未來目標的道路，給組織、領導、控制等一系列管理工作提供了基礎。一系列管理工作提供了基礎。 可稱之為基礎性?？煞Q之為基礎性。計劃工作具有普遍性和秩序性：組織中的一切管理人員，都要進計劃工作具有普遍性和秩序性：組織中的一切管理人員，都要進行計劃工作，只是計劃工作的特點和廣度以管理人員所在的部門、行計劃工作，只是計劃工作的

36、特點和廣度以管理人員所在的部門、層次的不同而異。另外，計劃工作還具有秩序性，最主要的秩序層次的不同而異。另外，計劃工作還具有秩序性，最主要的秩序體現(xiàn)在計劃工作的縱向層次性和橫向協(xié)作體現(xiàn)在計劃工作的縱向層次性和橫向協(xié)作性方面。性方面。 計劃工計劃工作的效率性：作的效率性：計劃的效率可以用計劃對組織的貢獻來計劃的效率可以用計劃對組織的貢獻來衡量衡量創(chuàng)新性：計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變創(chuàng)新性：計劃工作總是針對需要解決的新問題和可能發(fā)生的新變化、新機會而做出決定的，因而它是一個創(chuàng)新性的管理過程?；?、新機會而做出決定的，因而它是一個創(chuàng)新性的管理過程。 3、計劃的作用、計劃的作用 計劃

37、是管理者開展活動的有力依據(jù)計劃是管理者開展活動的有力依據(jù) 計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段計劃是管理者降低風險、掌握主動的手段 計劃是管理者提高效益的重要方法計劃是管理者提高效益的重要方法 計劃是管理者進行控制的標準計劃是管理者進行控制的標準二、計劃的類型二、計劃的類型 按時間跨度，可將計劃分為：長期計劃、中期計劃和短期計劃。按時間跨度，可將計劃分為：長期計劃、中期計劃和短期計劃。 長期計劃一般指長期計劃一般指5年以上，短期一般指年以上，短期一般指1年之內，中期指年之內，中期指15年。年。 按組織的職能可分為按組織的職能可分為：營銷計：營銷計劃、財務計劃、人事計劃。劃、財務計劃、人事計劃。

38、 根據(jù)計劃涉及時間的長短及其范圍廣狹的綜合程度可分為：根據(jù)計劃涉及時間的長短及其范圍廣狹的綜合程度可分為： 戰(zhàn)略性計劃：針對組織整體，為組織未來較長時期（戰(zhàn)略性計劃：針對組織整體，為組織未來較長時期（5年）設年）設立的總體目標和尋求組織在環(huán)境中地位的計劃。立的總體目標和尋求組織在環(huán)境中地位的計劃。 戰(zhàn)術性計劃：是規(guī)定組織總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃，其解戰(zhàn)術性計劃：是規(guī)定組織總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)計劃，其解決的是組織的具體部門或職決的是組織的具體部門或職能部門在能部門在未來較短時間內的行動方未來較短時間內的行動方案。案。 根據(jù)計劃內容的明確性，可將計劃分為：根據(jù)計劃內容的明確性，可將計劃分為：

39、具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可的問題。具體性計劃：具有明確的目標，不存在模棱兩可的問題。 指導性計劃：只規(guī)定一般的方針和行動原則，給行動者較大的指導性計劃：只規(guī)定一般的方針和行動原則，給行動者較大的自由處置權。自由處置權。 按組織活動的類型將計劃分為程按組織活動的類型將計劃分為程序性計劃和非程序性序性計劃和非程序性計劃。西計劃。西蒙教授把組織的活動分為二類：蒙教授把組織的活動分為二類： 一是例行活動，指重復出現(xiàn)的活動，對此類活動的計一是例行活動，指重復出現(xiàn)的活動，對此類活動的計劃稱之為程序性計劃。二是非例行活動：指不重復出劃稱之為程序性計劃。二是非例行活動：指不重復出現(xiàn)的活動，此類

40、活動一般不經常出現(xiàn)，沒有一定的結現(xiàn)的活動，此類活動一般不經常出現(xiàn)，沒有一定的結構和經驗，須個別處理，對此類活動的計劃稱之為非構和經驗，須個別處理，對此類活動的計劃稱之為非程序性計劃。程序性計劃。 另外，孔茨教授從抽象到具體把計劃分為一個層次體另外，孔茨教授從抽象到具體把計劃分為一個層次體系：目的和使命，目標，戰(zhàn)略，政策，程序，規(guī)則，系：目的和使命，目標，戰(zhàn)略，政策，程序，規(guī)則，方案，方案，預算。預算。 由于計劃是面向未來和面向行動的，因此計劃是多種由于計劃是面向未來和面向行動的，因此計劃是多種多樣的。多樣的。三、計劃工作的原則三、計劃工作的原則 要出色地做好計劃工作，提交滿意的、切合實際的計劃

41、方案，管理者就應當全面掌握并能熟練運用計劃的原則： 限制因素原則：限制因素原則： 限制因素是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素，也就是說，在其它因素不變的情況下，僅僅改變這些因素，就可以影響組織目標的實現(xiàn)程度。限制因素原則是指在備選方案中進行選擇時，人們越準確地識別并解決那些妨礙既定目標實現(xiàn)的限定性因素或關鍵性因素，也就會越容易和越準確地選定最有利的備選方案。限定因素原則有時又被形象地稱作“木桶原理”。 許諾原則許諾原則 許諾原則，是指計劃期限應當延伸到足夠遠，以便在此期限中能許諾原則，是指計劃期限應當延伸到足夠遠，以便在此期限中能夠實現(xiàn)當前的許諾。應當說，計劃的期限太長和太短都是無效的。夠實現(xiàn)當前的許

42、諾。應當說，計劃的期限太長和太短都是無效的。那么合理的計劃期限究竟怎樣確定為好呢那么合理的計劃期限究竟怎樣確定為好呢?根據(jù)許諾原則，合理根據(jù)許諾原則，合理的計劃要確定一個未來的時期，這個時期的長短取決于實現(xiàn)決策的計劃要確定一個未來的時期，這個時期的長短取決于實現(xiàn)決策中所許諾的任務所必需的時間。中所許諾的任務所必需的時間。 遵循許諾原則，要特別注意把握這樣三點：其一，完成計劃必須遵循許諾原則，要特別注意把握這樣三點：其一，完成計劃必須明確嚴格的期限要求；其二，必須合理地確定計劃期限，避免制明確嚴格的期限要求；其二，必須合理地確定計劃期限，避免制定計劃期限的隨意性；其三，單項計劃的許諾不能太多，因

43、為許定計劃期限的隨意性；其三，單項計劃的許諾不能太多，因為許諾任務越多則計劃完成的時間越長。諾任務越多則計劃完成的時間越長。 投入原則投入原則 投入原則，是指合理的計劃工作應當包括未來的一段時間，這投入原則，是指合理的計劃工作應當包括未來的一段時間，這段時間對于準確地預測在現(xiàn)在所做出的決策中投入的實現(xiàn)程度是段時間對于準確地預測在現(xiàn)在所做出的決策中投入的實現(xiàn)程度是所必需的。換句話說，決策是一種投入，在通常情況下這種投入所必需的。換句話說，決策是一種投入，在通常情況下這種投入是指資金、行動方向或者聲譽方面所承擔的義務。對企業(yè)而言，是指資金、行動方向或者聲譽方面所承擔的義務。對企業(yè)而言，有成本性投入

44、和非成本性投入。有成本性投入和非成本性投入。 靈活性原則靈活性原則 靈活性原則，是指在計劃中有靈活性會減少由突發(fā)事件帶來損失靈活性原則，是指在計劃中有靈活性會減少由突發(fā)事件帶來損失的危險，但注意靈活性的成本應當同用它所帶來的好處放在一起的危險，但注意靈活性的成本應當同用它所帶來的好處放在一起來權衡。這個原則要求在制定計劃時必須留有余地，當出現(xiàn)意外來權衡。這個原則要求在制定計劃時必須留有余地，當出現(xiàn)意外情況時，可以及時調整而不必花太大的代價。但是靈活性也是有情況時，可以及時調整而不必花太大的代價。但是靈活性也是有一定限制的，它主要受三種條件所限：一是未來更多難以預料的一定限制的，它主要受三種條件

45、所限：一是未來更多難以預料的不肯定因素使我們不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活不肯定因素使我們不能總是以推遲決策的時間來確保計劃的靈活性；二是確保計劃有靈活性必須是以花費代價為前提，而代價過性；二是確保計劃有靈活性必須是以花費代價為前提，而代價過大的靈活性又缺乏效率性；三是有時現(xiàn)有的客觀條件和現(xiàn)實情況大的靈活性又缺乏效率性；三是有時現(xiàn)有的客觀條件和現(xiàn)實情況會影響甚至完全扼制計劃具有靈活性。會影響甚至完全扼制計劃具有靈活性。 導向變化原則導向變化原則 導向變化原則意指計劃決策是人們堅持某一條通向未來的道路，導向變化原則意指計劃決策是人們堅持某一條通向未來的道路，定期對所發(fā)生的事件和所期望發(fā)

46、生的事情進行檢查就顯得非常重定期對所發(fā)生的事件和所期望發(fā)生的事情進行檢查就顯得非常重要，這些檢查是使事情朝著某一既定的目標發(fā)展所必需的。要，這些檢查是使事情朝著某一既定的目標發(fā)展所必需的。 需要指出的是，導向變化原則與靈活性原則不同，靈活性原則是需要指出的是，導向變化原則與靈活性原則不同，靈活性原則是使計劃本身具有適應性，而導向變化原則卻是使計劃執(zhí)行過程具使計劃本身具有適應性，而導向變化原則卻是使計劃執(zhí)行過程具有應變能力。有應變能力。 四、四、計劃的編制過程計劃的編制過程確定目標確定目標認清現(xiàn)在認清現(xiàn)在研究過去研究過去確定前提條件確定前提條件擬定可行性計劃擬定可行性計劃制定主要計劃制定主要計劃

47、制定派生計劃制定派生計劃制定預算制定預算 確定目標：確定目標是決策工作的主要任務，目標為確定目標：確定目標是決策工作的主要任務，目標為組織及各部門、成員指明了方向，描繪了組織未來的組織及各部門、成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，且可作為標準用來衡量實際的績效。狀況，且可作為標準用來衡量實際的績效。 認清現(xiàn)在：其目的是尋求合理有效的通向對岸的路徑，認清現(xiàn)在：其目的是尋求合理有效的通向對岸的路徑，即實現(xiàn)目標的路徑。即實現(xiàn)目標的路徑。 研究過去：雖然現(xiàn)在不一定在過去的延長線上，但現(xiàn)研究過去：雖然現(xiàn)在不一定在過去的延長線上，但現(xiàn)在畢竟是從過去走來的。研究過去不僅是從過去發(fā)生在畢竟是從過去走來的。研

48、究過去不僅是從過去發(fā)生的事件得到啟示和借鑒，更重要的是研究由過去通向的事件得到啟示和借鑒，更重要的是研究由過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。可采用個案分析、時間序列分析等現(xiàn)在的一些規(guī)律?？刹捎脗€案分析、時間序列分析等方法。方法。 預測并有效地確定計劃的重要前提條件：前提條件是預測并有效地確定計劃的重要前提條件：前提條件是指實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件，是關于我們所處的此指實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設條件，是關于我們所處的此岸到達將去的彼岸過程中所有可能的假設情況。岸到達將去的彼岸過程中所有可能的假設情況。 擬定和選擇可行性行動計劃：包括擬定可行性行動計擬定和選擇可行性行動計劃：包括擬定可行性行動計劃、評估計劃和選定

49、計劃三個內容。劃、評估計劃和選定計劃三個內容。 制定主要計劃：就是將選擇的計劃用文字形式正式地制定主要計劃：就是將選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件。要清楚地確定和描述表達出來，作為一項管理文件。要清楚地確定和描述5W1H的內容。的內容。 制定派生計劃：制定派生計劃： 制定預算，用預算使計劃數(shù)字化：編制預算，一方面制定預算，用預算使計劃數(shù)字化：編制預算，一方面是為了計劃的指標體系更加明確；另一方面是企業(yè)更是為了計劃的指標體系更加明確；另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制。易于對計劃的執(zhí)行進行控制。五、五、計劃計劃的編制方法的編制方法 計劃工作的效率高低和質量的好壞在很大程

50、度上計劃工作的效率高低和質量的好壞在很大程度上取決于所采用的計劃方法?，F(xiàn)代計劃方法為制定取決于所采用的計劃方法?，F(xiàn)代計劃方法為制定切實可行的計劃提供了手段，這就使得管理者從切實可行的計劃提供了手段，這就使得管理者從繁雜的計劃工作中解脫出來，能夠集中精力考慮繁雜的計劃工作中解脫出來，能夠集中精力考慮更重要的問題。總之，現(xiàn)代計劃方法具有許多優(yōu)更重要的問題?？傊F(xiàn)代計劃方法具有許多優(yōu)點，已經逐漸為更多的計劃工作所采用。點，已經逐漸為更多的計劃工作所采用。 實踐中有效的計劃編制方實踐中有效的計劃編制方法有：目標管理法、滾法有：目標管理法、滾動計劃法和網絡計劃技術法。動計劃法和網絡計劃技術法。 （一）

51、目標管理（一）目標管理 目標管理是美國管理學家德魯克于目標管理是美國管理學家德魯克于1954年提出年提出的。管理學家孔茨認為，目標管理是一個全面的的。管理學家孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，并且有意識地瞄準且有效和高效地動結合起來，并且有意識地瞄準且有效和高效地實現(xiàn)組織目標和個人目標的過程實現(xiàn)組織目標和個人目標的過程。 目標管理在美國應用得非常廣泛，而且特別適用目標管理在美國應用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以也被稱為于對主管人員的管理，所以也被稱為“管理中的管理中的管理管理”。我國于

52、。我國于20世紀世紀80年代初開始引進目標年代初開始引進目標管理法，并取得了較好的成效。管理法，并取得了較好的成效。 1、目標管理的概念和特點、目標管理的概念和特點 目標管理就是讓組織的管理者和員工親自參加目標的制定，在工作中實行“自我控制”并努力完成工作目標的一種管理制度或方法。 目標管理的特點：目標管理的特點： 具有目標體系，是一種系統(tǒng)的管理。 實行參與管理，是一種民主的管理 。 重視人的因素，強調“自我控制”。 促使權力下放。 注重管理實效，是一種成果管理。 2、目標管理的基本思想目標管理的基本思想企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須

53、通過這些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。些目標對下級進行領導并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并員會同起來制定共同的目標，確定彼此的成果責任，并以此來作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。以此來作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。企業(yè)的每個管理人員或員工的分目標就是企業(yè)總目標對企業(yè)的每個管理人員或員工的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是此管理人員或員工對企業(yè)總目標的他的要求，同時也是此管理人員或員工對企業(yè)總目標的貢獻。貢獻。管理人員和員工是靠

54、目標來管理的，以所要達到的目標管理人員和員工是靠目標來管理的，以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我控制、自我指揮，而不是由其上級來為依據(jù)，進行自我控制、自我指揮，而不是由其上級來指揮和控制。指揮和控制。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎罰也是根據(jù)這些分目企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎罰也是根據(jù)這些分目標進行的。標進行的。 3、目標的性質目標的性質l目標的層次性：組織的目標形成一個有層次的體系，范目標的層次性：組織的目標形成一個有層次的體系，范圍從廣泛的戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。圍從廣泛的戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。l目標網絡：如果說目標體系是從組織的整體來考察組織目標網絡：如果說目標體系是從組織的整

55、體來考察組織目標的話，則目標網絡是從某一具體目標的實施規(guī)劃的目標的話，則目標網絡是從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調方面而言的。目標網絡的內涵有整體協(xié)調方面而言的。目標網絡的內涵有4點：點：目標和計劃很少是線性的，目標和計劃形成一個互相聯(lián)目標和計劃很少是線性的，目標和計劃形成一個互相聯(lián)系的網絡。系的網絡。主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要互相協(xié)主管人員必須確保目標網絡中的每個組成部分要互相協(xié)調。調。組織中的各個部門在制定自己的目標時，必須與其他部組織中的各個部門在制定自己的目標時，必須與其他部門協(xié)調。門協(xié)調。組織制定各種目標時，必須與許多約束因素協(xié)調。組織制定各種目標時，必須與許多約束

56、因素協(xié)調。l 目標的多樣性：企業(yè)任務的主要目標，通常是多種多樣的。同目標的多樣性：企業(yè)任務的主要目標，通常是多種多樣的。同樣，在目標體系中每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的。樣，在目標體系中每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的。一般而言，一個主管不可能有效的追求過多的目標，一般而言，一個主管不可能有效的追求過多的目標，25為宜。為宜。l目標的可考核性：目標考核的途徑是將目標量化。目標可考核目標的可考核性：目標考核的途徑是將目標量化。目標可考核 的意思是人們必須能夠回答這樣一個問題：在計劃期末，我如何的意思是人們必須能夠回答這樣一個問題：在計劃期末，我如何知道目標已經完成？知道目標已經完成

57、？l目標的可接受性：按照期望理論，若一個目標對其接受者產生激目標的可接受性：按照期望理論，若一個目標對其接受者產生激勵作用的話，那么對于接受者而言，這個目標是可接受的，可以勵作用的話，那么對于接受者而言，這個目標是可接受的，可以完成的。若目標超過執(zhí)行者的能力，則目標沒有激勵作用。完成的。若目標超過執(zhí)行者的能力，則目標沒有激勵作用。l目標的挑戰(zhàn)性：若一個目標對執(zhí)行者而言輕而易舉的就完成，那目標的挑戰(zhàn)性：若一個目標對執(zhí)行者而言輕而易舉的就完成，那么執(zhí)行者也沒有多大激勵力量取完成此工作。么執(zhí)行者也沒有多大激勵力量取完成此工作。l目標的伴隨信息反饋性：在目標管理過程中，應將目標的設置、目標的伴隨信息反

58、饋性：在目標管理過程中，應將目標的設置、實施的情況及時地反饋給相關人員，讓其隨時知道組織對自己的實施的情況及時地反饋給相關人員，讓其隨時知道組織對自己的要求，自己的貢獻情況，這樣可更進一步加強其工作表現(xiàn)。要求，自己的貢獻情況，這樣可更進一步加強其工作表現(xiàn)。4、目標管理的過程目標管理的過程l制定目標：包括組織的總目標和各部門的分目標。總目標是指組制定目標：包括組織的總目標和各部門的分目標?？偰繕耸侵附M織在未來從事的活動要達到的狀態(tài)和水平?？椩谖磥韽氖碌幕顒右_到的狀態(tài)和水平。l明確組織的作用：理想情況下，每個目標和子目標都應有一個人明確組織的作用：理想情況下，每個目標和子目標都應有一個人明確負責，實際上是不可能建立一個完美的組織結構達到如此的明確負責，實際上是不可能建立一個完美的組織結構達到如此的效果。效果。l執(zhí)行目標：各層次、各部門的成員為達到其目標，必然要耗費一執(zhí)行目標：各層次、各部門的成員為達到其目標，必然要耗費一定的資源，因此為了活動的順利開展，必須授予其相應的權