人力資源管理定位

1、在實際工作中，我們經(jīng)常會聽到人事經(jīng)理提出這樣的疑問：“企業(yè)中的人力資源管理到底是什么角色？是服務(wù)嗎？是戰(zhàn)略伙伴嗎？”這個問題的實質(zhì)，就是企業(yè)人力資源管理的定位問題。而企業(yè)人力資源管理作為企業(yè)整體運營提供發(fā)展支持的單位，其定位必然取決于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)類型等多種根本性因素。其中企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，對其內(nèi)部的人力資源管理定位，起著決定性的作用。這就如同一棟房子，不同的設(shè)計結(jié)構(gòu)，其承重的部位是不同的。如果非承重墻硬是要把自己當成是承重墻，其結(jié)果可想而知。本文中將通過對三種主要的組織結(jié)構(gòu)特點的梳理，提出不同結(jié)構(gòu)下人力資源管理的定位。 一、 企業(yè)組織的五大基本組成部分。 根據(jù)新組織結(jié)構(gòu)學(xué)派的組

2、織理論，一個組織主要有五大基本構(gòu)成部分：戰(zhàn)略高層、直線中層、工作核心層、技術(shù)專家結(jié)構(gòu)，和輔助人員。 戰(zhàn)略高層：企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)集團，對企業(yè)全面負責(zé)，設(shè)立、推動組織的戰(zhàn)略目標。 工作核心層：由組織的基層部門組成，直接從事產(chǎn)品生產(chǎn)或服務(wù)。 直線中層：由各部門的中層直線經(jīng)理或負責(zé)人構(gòu)成，他們的作用在于連接戰(zhàn)略高層和工作核心層。 技術(shù)專家結(jié)構(gòu)：由組織中的職能人員組成，他們的作用不是直接參加生產(chǎn)或服務(wù)過程，而是運用自己的專門知識和技能，幫助上述三個部分，提高效率和效益。 輔助人員：又稱支持人員。他們不直接同組織的生產(chǎn)或經(jīng)營發(fā)生聯(lián)系，而是以自己的活動去支持上述四個部分，使它們的工作能夠正常地進行。如房屋維修

3、等。 二、 職能式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位 （一） 什么是職能式組織結(jié)構(gòu) 一個采用職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)，是自上而下按照職能進行同類合并，形成按專業(yè)劃分的部門。例如，主管研發(fā)的副總裁負責(zé)所有的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)活動，所有的研發(fā)人員都被安排在研發(fā)部工作。其他職能，如市場、生產(chǎn)、人力資源等也是如此。因此職能式組織結(jié)構(gòu)的五大組成部分的關(guān)系如圖2所示。 （二） 職能式組織結(jié)構(gòu)的特點 技術(shù)專家結(jié)構(gòu)在組織中占有極為重要的地位，具有相當強大的決策權(quán)力； 專業(yè)化程度高，行為流程化、制度化，因而會有較多的規(guī)章制度；整體的分權(quán)形式是有限的橫向分權(quán)。這種結(jié)構(gòu)也就自然而然地產(chǎn)生出如下優(yōu)勢和缺點。 優(yōu)勢 1鼓勵部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

4、； 2促進深層次技能提高； 3促進組織實現(xiàn)職能目標； 4在小到中型的規(guī)模下最優(yōu)； 5一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)。 缺陷 1對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢； 2可能引起高層決策堆積、層級超負荷； 3導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)； 4導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新； 5對組織目標的認識有限。 （三） 職能式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位 因此，采用職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中的人力資源部，其基本定位可以概括為：服務(wù)+領(lǐng)導(dǎo)。 此種結(jié)構(gòu)下的人力資源部，作為唯一的人力資源工作單位，需要負責(zé)全部的人力資源管理工作。因此，一方面它需要為所有的員工提供項目眾多的常規(guī)性的、一般性的人力資源管理，也就是其服務(wù)的定位。另一方面，由于其專業(yè)性及在整個企業(yè)中具有相當高

5、度的權(quán)威性，因此它擁有足夠的力量來推動、執(zhí)行人力資源管理的職能目標。所以，人力資源部能夠在為企業(yè)提供全面人力資源服務(wù)的同時，提供具有深度的人力資源管理的領(lǐng)導(dǎo)。也就是要有意識地為企業(yè)努力營造靈活、快速反應(yīng)的管理風(fēng)格，促進創(chuàng)新，防止組織僵化，以緩解這種組織所特有的缺點，充分發(fā)揮人力資源部部門內(nèi)部的規(guī)模效益，充分體現(xiàn)自己的專家角色。 由于此種組織結(jié)構(gòu)下的管理相對較為簡單，人力資源管理的定位較為明顯，因此這里不再累述。 三、 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位 （一） 什么是事業(yè)式組織結(jié)構(gòu) 相當多的從事多種經(jīng)營的企業(yè)，都選擇了事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)，例如惠普（Hewlett-Packard）、施樂（Xerox）等

6、。這種組織結(jié)構(gòu)有時也被稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。一般是進行多樣化經(jīng)營的企業(yè)，根據(jù)單個產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。事業(yè)部實行決策分權(quán)制。其基本形式如圖3所示。 （二） 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的特點 整體的技術(shù)專家結(jié)構(gòu)很小，在整個組織中的地位，相對于其他部分來說，非常次要；直線中層是其關(guān)鍵的構(gòu)成部分，是重點；在工作核心層中有數(shù)個獨立的小型的機械性組織。而在這些小型的機械性組織中，專業(yè)分工程度高，有很強的技術(shù)專家結(jié)構(gòu)，決策權(quán)力相對集中；整體的分權(quán)形式是有限的縱向分權(quán)。 因而，事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)主要有以下劣勢： 喪失了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟； 導(dǎo)致各個產(chǎn)

7、品線間缺乏協(xié)調(diào)； 失去了深度競爭力和技術(shù)專門化； 產(chǎn)品線間的整合與標準化變得十分困難。其內(nèi)在的缺陷為： （三） 事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位 因此，采用職能式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中的人力資源部，其基本定位可以概括為：劃分層次，上層定位于研發(fā)、指導(dǎo)，及干部管理，下層定位為提供服務(wù)和實務(wù)管理。 劃分工作層次是必然的結(jié)果。這是因為，一方面事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)在客觀上，已然存在多個人力資源工作單位，并存在于不同部分，因此客觀上已經(jīng)自然而然地形成不同層次；另一方面，這也是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)本身所固有的缺點決定的。 因此，為了緩解這些缺陷所帶來的問題，采用事業(yè)部式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)也應(yīng)有意識地對人力資源管理工作進行分層，

8、以開展不同層次的工作。由于各個事業(yè)部都設(shè)有自己的人力資源工作部門，因此，這些部門應(yīng)該是為自己的事業(yè)部提供具體而貼近實際工作需要的服務(wù)和實務(wù)管理，例如工作流程的優(yōu)化。其工作對象為其事業(yè)部內(nèi)的全體員工，在要求上應(yīng)該是對本事業(yè)部內(nèi)所產(chǎn)生的人力資源管理問題做出及時、快速、周到的處理與反饋。 另一方面，總部級的人力資源管理部門應(yīng)針對上述組織結(jié)構(gòu)的缺點，定位于對人力資源管理工作的基礎(chǔ)性研究與開發(fā)，是對企業(yè)采用的人力資源管理的理念、方法等提出改良、完善的對策。其目的，或曰使命是在于通過其HR的研發(fā)工作，降低企業(yè)實行此種組織結(jié)構(gòu)的風(fēng)險，使整個組織獲益。這種定位，一方面是因為客觀因素。這主要表現(xiàn)在一是總部與事業(yè)

9、部的距離很遠，在速度上難以實現(xiàn)快速反應(yīng)；二是由于同時面對多個事業(yè)部，必然會遭遇眾口難調(diào)的局面。所以，設(shè)置在總部的人力資源部，已無法為全體員工提供一般性的、常規(guī)性的服務(wù)。另一方面，由于人力資源管理工作者都被分散到各個事業(yè)部，因而整個組織喪失了在人力資源管理上的規(guī)模經(jīng)濟。而規(guī)模經(jīng)濟恰恰是進行深入研究所需要的非常重要的前提。同時這種分散性導(dǎo)致每個人力資源工作者都不得不將有限的精力應(yīng)付每天的日常工作，而沒有時間來思考、總結(jié)工作中遇到的問題，尤其是理論性的思考。因此，總部人力資源部應(yīng)該承擔(dān)起這種思考的責(zé)任，彌補這種規(guī)模經(jīng)濟的不足。然后通過指導(dǎo)將思考總結(jié)的經(jīng)驗反饋給企業(yè)及各事業(yè)部。 總部人力資源部的第二個

10、定位就是要加強對企業(yè)中層干部的管理。由于直線中層，也就是各事業(yè)部的主要負責(zé)人，對整個組織的影響非常大，因而對這部分人員的人力資源管理工作就會顯得尤為重要。雖然各事業(yè)部的負責(zé)人都有相當大的自主權(quán)，并且有自己的人事部為之服務(wù)，但一方面由于其下屬人力資源部還要面向其內(nèi)部的廣大員工，另一方面，其出發(fā)點是站在自己事業(yè)部的角度，缺乏全局性的考慮，彼此之間差異較大，所以，事業(yè)部的人力資源部門的服務(wù)帶有較大的局限性。再者，各事業(yè)部負責(zé)人的管理思路與管理水平與公司決策高層的要求之間還存在一定的差距或差異，因此，也需要通過正式的渠道進行思想和意志的整合。故而相比之下，總部人力資源部恰恰可以超越其局限性，提供相當高

11、度且理由充分的人力資源服務(wù)。因此這一定位是十分必要的。 四、 矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位 （一） 什么是矩陣式組織結(jié)構(gòu) 矩陣式組織結(jié)構(gòu)是另一種十分常見的組織結(jié)構(gòu)，其應(yīng)用已有30多年，國際商用機器（IBM）、福特（Ford）汽車等公司都曾成功地運用過。采用這種組織結(jié)構(gòu)企業(yè)，會存在兩條相互結(jié)合的劃分職權(quán)的路線：職能與產(chǎn)品。其基本形式如圖5所示。 （二） 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的特點 矩陣式組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，目的在于要兼得職能式和產(chǎn)品式（項目式）職能劃分的優(yōu)點。因為職能式職能劃分與產(chǎn)品式職能劃分的優(yōu)缺點正好為互補型。同時，此種結(jié)構(gòu)最為突出的特點，就是打破了單一指令系統(tǒng)的概念，而使管理矩陣中的員工同時擁有兩個上

12、級。因此，矩陣式組織結(jié)構(gòu)主要有如下優(yōu)勢和缺點。 優(yōu)勢： 1獲得了環(huán)境對企業(yè)所提出的雙重職能的協(xié)調(diào)性； 2產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享； 3適于在不確定環(huán)境中進行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革； 4為職能和生產(chǎn)技能的改進提供了機會； 5在擁有多重產(chǎn)品的中等規(guī)模的組織中效果最佳。 缺陷： 1容易導(dǎo)致員工陷入雙重職權(quán)的困惑中，從而降低人員的積極性； 2對員工的人際關(guān)系技巧要求較高，需要進行全面而系統(tǒng)的培訓(xùn)； 3需要花費很多時間用于協(xié)調(diào)； 4需要員工對此種組織結(jié)構(gòu)有很強的理解力，并采用一種近似大學(xué)式的管理； 5兩種職權(quán)的平衡來自于環(huán)境提出的雙重要求。 從上述這些特點，我們不能發(fā)現(xiàn)兩種權(quán)力的平衡是這一組織結(jié)構(gòu)

13、的關(guān)鍵。很顯然，在現(xiàn)實中無法存在絕對的平衡，因而在實際工作中就自然而然地產(chǎn)生出兩種演化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。前者是以職能主管為主要決策人，后者則是以產(chǎn)品/項目負責(zé)人為主。 （三） 矩陣式組織結(jié)構(gòu)下的HR定位 無論是哪種演化形式，矩陣式組織結(jié)構(gòu)都存在一個平衡問題。這不僅包括兩種職權(quán)之間的平衡，也還包括矩陣中關(guān)鍵角色的平衡。因此，此種組織結(jié)構(gòu)下的人力資源部，其定位就是致力于平衡。這種定位主要集中體現(xiàn)在以下兩個方面。 一是加強組織內(nèi)部的溝通與人際關(guān)系引導(dǎo)。由于這種組織結(jié)構(gòu)的信息量很大，信息流又很是復(fù)雜。因此，必須對所有員工進行正規(guī)化、專門化的訓(xùn)練，才能保證這種結(jié)構(gòu)的正常運行。這樣做，一方面是

14、幫助員工更好地理解這種組織結(jié)構(gòu)，更為有效地處理各種信息及二元權(quán)力模式下的困惑。另一方面，也是引導(dǎo)員工正確對待工作中發(fā)生的問題，減少沖突，防止有人對這種二元結(jié)構(gòu)的不良利用。因此，人力資源部作為滲透到各個項目/產(chǎn)品的職能，應(yīng)該定位于積極引導(dǎo)，推動開放溝通的角色。 二是要加強對關(guān)鍵矩陣角色的人力資源管理。由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)比單一職權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的多，因此，它的正常運轉(zhuǎn)需要一系列的全新管理與執(zhí)行技能，這也是關(guān)鍵矩陣角色不容忽視的作用。換句話說，關(guān)鍵矩陣角色的狀態(tài)，直接決定著這種組織結(jié)構(gòu)的成敗。這些關(guān)鍵角色包括高層領(lǐng)導(dǎo)者、矩陣主管和有雙重主管的員工。人力資源部通過自己的工作，必須確保這些關(guān)鍵角色由勝任者來承

15、擔(dān)，或是使之達到勝任的要求。 當然，以上定位僅是考慮了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型這一個因素。在實際工作中，企業(yè)人力資源管理的定位還會受到其他諸多因素的影響，如企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的管理理念和風(fēng)格、企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、企業(yè)類型等因素。但是，有一點不能否認的是，企業(yè)選擇了某種組織結(jié)構(gòu)時，就如同選擇了房屋的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計，其內(nèi)部各個組成部分的地位既已確定，我們所做的只能是一定前提下的微調(diào)。如果在主觀上強行進行實質(zhì)性的修改，例如使承重墻體缺失，必然會導(dǎo)致災(zāi)難性的結(jié)果。組織行為與管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與工作設(shè)計第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)即組織中穩(wěn)定而規(guī)范的工作關(guān)系模式，如專門化、部門化、管理幅度、管理層次、決策指揮系

16、統(tǒng)、信息系統(tǒng)、行為規(guī)范等等。二、組織結(jié)構(gòu)的基本要素1工作職位專門化工作職位專門化也簡稱為工作專門化或?qū)ｉT化，是指組織中將一個工作任務(wù)劃分為若干步驟，每一步驟由一個人獨立完成以此提高勞動效率、降低培訓(xùn)成本。 2工作職能部門化工作職能部門化也簡稱部門化，是指在工作職位專門化基礎(chǔ)上，根據(jù)各工作職位的特點、職能及需要等進行分組，將若干相關(guān)職位集中為一個部門，以便工作的相互協(xié)調(diào)與配合。 3管理幅度管理幅度亦稱控制跨度，指組織中每一個上級主管可以有效地直接管理和控制的下屬的數(shù)量。 4管理層次管理層次指組織中從最高決策層到最低操作層之間層次的數(shù)量。 5決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、參謀系統(tǒng) 包括履行決策、指及從事參謀

17、咨詢等管理職能所依托的組織系統(tǒng)。 6信息系統(tǒng)指信息搜集、處理、使用等所依托的組織系統(tǒng)。 7規(guī)范化指組織中工作的標準化、制度化、程序化程度。 三、組織結(jié)構(gòu)的主要類型1直線式結(jié)構(gòu)直線式結(jié)構(gòu)亦稱簡單結(jié)構(gòu)，是一種從最高管理者到基層的垂直、單線式結(jié)構(gòu)。特點是高度集權(quán)、結(jié)構(gòu)簡單、職責(zé)清楚、機動靈活、反應(yīng)靈敏、效率高，屬于典型的集權(quán)結(jié)構(gòu)。適合規(guī)模小、層次少、業(yè)務(wù)單一而穩(wěn)定、工作程序化程度高的組織，如家庭企業(yè)、家族企業(yè)、小型商店、連鎖店等等，或必須集中指揮、反應(yīng)迅速的組織，如軍隊、消防、足球隊等等。主要缺點是由于高度集權(quán)、部門化程度低，因而組織工作績效對管理者個人的心理素質(zhì)、能力、業(yè)務(wù)水平及精力、體力等的依賴

18、性強，不利于發(fā)揮下屬主動性和積極性，自主意識與創(chuàng)造意識比較差。另外，由于員工、部門只對上負責(zé)，相互之間缺乏橫向溝通機制，合作意識比較差。 2職能式結(jié)構(gòu)職能式結(jié)構(gòu)是為克服直線式結(jié)構(gòu)對管理者的過分依賴而設(shè)計的。其特點是最高管理者將部分管理職能，如人事、財務(wù)等，分解到職能部門，是一種既有垂直關(guān)系，又有水平關(guān)系，多重領(lǐng)導(dǎo)的復(fù)線式結(jié)構(gòu)。突出特點是職能部門既是本部門專家，又是管理者。屬于典型的分權(quán)式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)專業(yè)化水平高，職能部門有職有權(quán)，利于發(fā)揮職能部門專家的工作積極性。其主要缺點是多頭管理，政出多門，另外職能部門由于權(quán)限交叉重疊，往往有利時爭權(quán)奪利，有事時推諉扯皮。 3線職綜合式結(jié)構(gòu)線職綜合式結(jié)構(gòu)

19、的特點是綜合直線式結(jié)構(gòu)與職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，避免二者的缺點，職能分擔(dān)、權(quán)力集中。將組織管理機構(gòu)與人員分為兩類：一類是直線指揮機構(gòu)與人員，一類是職能機構(gòu)與人員。保留職能部門的在本部門范圍內(nèi)的建議權(quán)、指導(dǎo)權(quán)、管理權(quán)，但切斷職能部門與下級的垂直聯(lián)系，收回決策權(quán)、指揮權(quán)。這種結(jié)構(gòu)既有利于統(tǒng)一管理，建立嚴格的崗位責(zé)任制，又體現(xiàn)了專業(yè)分工，有利于發(fā)揮職能部門專家的作用。其缺點主要是管理機構(gòu)龐大，用人較多，缺乏靈活性。 4矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)的特點是有兩套指揮系統(tǒng)或說兩條命令鏈，一是項目管理部門，一是職能部門，兩套系統(tǒng)相互交叉，形成一個矩陣。矩陣式結(jié)構(gòu)的一個優(yōu)點是反應(yīng)靈活，每個項目組都可以根據(jù)實際需要來靈活確

20、定和調(diào)整人員的組成，杜絕了人浮于事、因人設(shè)事之類官場病。另一個優(yōu)點就是在便于在整個組織范圍內(nèi)實現(xiàn)職能部門專家的資源共享，避免了部門人才壟斷和浪費。缺點主要是結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)的機制使組織成員職責(zé)模糊性增加，那些比較喜歡規(guī)范化的組織成員會感到不知尊重哪方面的領(lǐng)導(dǎo)更重要，并由此感到壓力的增加，管理者權(quán)威也因此而下降。另外這種結(jié)構(gòu)的凝聚力也比較弱。 5事業(yè)部式結(jié)構(gòu)事業(yè)部結(jié)構(gòu)亦稱集團式結(jié)構(gòu)，特點是將組織劃分為總部和事業(yè)部二級結(jié)構(gòu)，總部負責(zé)組織整體的戰(zhàn)略決策和宏觀管理，事業(yè)部具有相對獨立和完整的戰(zhàn)術(shù)管理職能與權(quán)限。優(yōu)點是在實現(xiàn)統(tǒng)一管理的前提下，能保持適度的靈活性和高效率，比較適合規(guī)模特別龐大，業(yè)務(wù)特

21、別復(fù)雜的組織。缺點是對管理水平及企業(yè)文化要求很高。 6團隊式結(jié)構(gòu)團隊結(jié)構(gòu)的特點是在管理者對團隊實行放權(quán)，在團隊內(nèi)部打破部門界限與職位界限，鼓勵團隊成員的自主管理、自主決策和相互合作。有些小型組織可以完全采取團隊結(jié)構(gòu)，而在某些大型組織中，則常在一定層次、一定范圍內(nèi)采取團隊結(jié)構(gòu)，作為對整個官僚結(jié)構(gòu)的補充。 7虛擬式結(jié)構(gòu)虛擬結(jié)構(gòu)是在建立在知識產(chǎn)權(quán)共享和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)基礎(chǔ)上新型組織結(jié)構(gòu)，通常有兩種所指：一種是指通過授權(quán)、共享等法定手段使組織的工作能力、管理范圍等超出了組織的現(xiàn)實邊界，另一種是指通過電腦網(wǎng)絡(luò)建立起非現(xiàn)實組織結(jié)構(gòu)。 四、如何選擇與設(shè)計組織結(jié)構(gòu)1考慮組織成員的特征如員工的個性、素質(zhì)、品質(zhì)等2考慮組

22、織本身的特征如組織的業(yè)務(wù)與技術(shù)特征、規(guī)模與發(fā)展階段、物質(zhì)與技術(shù)基礎(chǔ)、組織文化與發(fā)展戰(zhàn)略等3 考慮組織外部環(huán)境的特征如社會政治、經(jīng)濟、文化等的特征及其變動趨勢等第二節(jié)組織工作設(shè)計一、什么是工作設(shè)計工作設(shè)計就是指為了有效地實現(xiàn)組織目標，而對不同工作崗位的工作內(nèi)容、職責(zé)、關(guān)系等所做的規(guī)范與安排。 二、工作設(shè)計的內(nèi)容1工作內(nèi)容即該項工作是做什么的，包括工作的多樣性、自主性、復(fù)雜性、難度、完整性等確定工作一般性質(zhì)方面的問題。 2工作職責(zé)即對該項工作的基本要求，包括工作責(zé)任、權(quán)限、信息溝通、工作方法、協(xié)作要求等確定工作要求與方法方面的問題。 3工作關(guān)系即該項工作中發(fā)生的人際關(guān)系的規(guī)定，包括與他人的交往關(guān)系、建立友誼的關(guān)系、集體工作中合作、協(xié)調(diào)、隸屬的要求等確定工作中發(fā)生的人與人的關(guān)系方面的問題。 4工作結(jié)果即對該項工作成果的要求，包括組織對工作績效的要求，如工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率等方面的指標和組