管理會(huì)計(jì)案例資料

1、案例資料案例一：業(yè)績(jī)壓力下的選擇 事業(yè)部的經(jīng)理，該事業(yè)部是集團(tuán)公司內(nèi)最重要的利潤(rùn)來(lái) A 金先生 是某集團(tuán)公司下屬的在當(dāng)年第三季度結(jié)束公司業(yè)績(jī)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)很大程度上取決于該事 業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。源部門(mén)，事業(yè)部業(yè)績(jī)很不理想，即使將因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格原因，后，財(cái)務(wù) 人員提交的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，比集團(tuán)公司 12 第四季度的預(yù)計(jì)利潤(rùn)都考慮在內(nèi)，事業(yè)部全 年的投資報(bào)酬率也不會(huì)超過(guò)下達(dá)的預(yù)算任務(wù)至少要差 Y 個(gè)百分點(diǎn)。他感到壓力非常大，為此 專(zhuān)門(mén)與事業(yè)部的副經(jīng)理 3年內(nèi)有效經(jīng)營(yíng)的時(shí)間他們都認(rèn)為，商量采取什么措施來(lái)改善本年 度的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。女士約談，銷(xiāo)售實(shí)因?yàn)榘凑招袠I(yè)慣例，第四季度的銷(xiāo)售收入大幅度增加的可 能性很小。已不

2、足三個(gè)月，也不足以讓今年的利潤(rùn)水平即使現(xiàn)在加強(qiáng)促銷(xiāo)，現(xiàn)與合同訂立之 間至少有三個(gè)月的時(shí)間差，上升，因此，唯一的辦法就是削減開(kāi)支。 經(jīng)過(guò)討論并認(rèn)真考慮后，金先生決定從第四季度起，采取如下臨 時(shí)措施：1（ 名營(yíng)銷(xiāo)人員； 10）解聘工薪收入最高的前 ）將事業(yè)部?jī)?nèi)全體人員的正常晉級(jí)推遲到下年年初；2（）取消第三、第四兩季度的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)； 3（ 80）削減員工培訓(xùn)費(fèi)用 4 （ ； 50）削減第四季度廣告費(fèi) 5（； 80）機(jī)器設(shè)備維修費(fèi)削減 6（7（ ）第四季度的產(chǎn)品生產(chǎn)使用價(jià)格較便宜的替代材料；。）取消第四季度的全部差旅計(jì)劃（特別情況必須經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)） 8 （事業(yè)部如果上述所有措施順利實(shí)施，財(cái)務(wù)經(jīng)理分析報(bào)告認(rèn)

3、為，讓 金先生稍感安慰的是，的水平。 15.4 通過(guò)減少費(fèi)用，將使全年投資報(bào)酬率提高到 要求討論：）分析和討論金先生的措施對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)的各種影響。1（? ）除了上述列舉的措施外，你還有什么可行的方法使該事業(yè)部 的投資報(bào)酬率上升 2（然后將如何達(dá)到這些目標(biāo)的決策權(quán)交來(lái)啟動(dòng)這項(xiàng)工作的，） ”我 們希望節(jié)省多少錢(qián)？ “（并將采他們對(duì)自己特定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域有更詳盡的了解，這種前提假 設(shè)是，給單個(gè)的一線(xiàn)經(jīng)理。取正確的行動(dòng)來(lái)控制成本。雖然在某些情況下，這種假設(shè)沒(méi)錯(cuò)， 但我們也看到，在太多的情況下，為了達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)一個(gè)數(shù)字目標(biāo)，人們做出錯(cuò)誤的決策，例 如，推遲關(guān)鍵性，將成 投資顯乃至以一種直接損害創(chuàng)收的方式來(lái)削減

4、成本。本從一個(gè)會(huì)計(jì)類(lèi) 別轉(zhuǎn)移到另一個(gè)會(huì)計(jì)類(lèi)別，然，這種削減成本的好處很可能是虛幻而短暫的，有時(shí)甚至?xí)p 害長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造企業(yè)并未將削減成本的措施與更廣泛的戰(zhàn)略規(guī)劃明確聯(lián)系起來(lái)。 結(jié)果是，削減成本目它使業(yè)績(jī)優(yōu)異的業(yè)務(wù)單元極度缺乏 ”自己公平的份額 “標(biāo)的設(shè) 定使每個(gè)業(yè)務(wù)單元都完成 投資于有價(jià)值增長(zhǎng)所需的資源，而那些業(yè)績(jī)不佳的業(yè)務(wù)單元卻只 產(chǎn)生了少得可憐的效益改在制造在某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域采取的措施往往會(huì)在無(wú)意中為整個(gè)公司帶 來(lái)不利的后果。此外，進(jìn)。因?yàn)樗麄儾⒉磺宄蛻?hù)是如業(yè)負(fù)責(zé)削減成本工作的領(lǐng)導(dǎo)人幾乎都 會(huì)生產(chǎn)幾種有缺陷的產(chǎn)品，何使用這些產(chǎn)品的。結(jié)果，這種工作會(huì)造成客戶(hù)和市場(chǎng)份額的丟 失。（如銷(xiāo)售成本和研

5、發(fā)費(fèi)用）管理者需要了解分配運(yùn)營(yíng)開(kāi)支為了通 過(guò)削減成本而創(chuàng)造價(jià)值，）和企 ROIC 的最佳方式。為此，他們必須在盡可能詳盡的水平 上，了解投資資本回報(bào)率（將會(huì)揭示出削減成本的對(duì)照各業(yè)務(wù)單元和地區(qū)機(jī)構(gòu)測(cè)算成本，業(yè) 參與競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的增長(zhǎng)情況。或在具有高投資回報(bào)率以充分利用增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，以及該企業(yè)應(yīng)該在 哪些領(lǐng)域增加投資，機(jī)會(huì)，。 ”加倍下注 “的業(yè)務(wù)中案例二：明輝公司的案例首先將采購(gòu)來(lái)的生產(chǎn)過(guò)程分為兩個(gè)步驟，明輝公司主要生產(chǎn)建筑 行業(yè)使用的木制板材。制造成建筑然后將這些木板用膠進(jìn)行粘接，公分的木板，30×2 楊樹(shù)木材切割為不同長(zhǎng)度的米長(zhǎng)、 6 公司制造的最常見(jiàn)的合成板式中所需要的合成板材。正 常

6、產(chǎn)量下，層板材的產(chǎn)品。 6米合成板成本差 6 月份 7 下表是該公司成本會(huì)計(jì)編制的張這樣的 合成板。 700 公司每月生產(chǎn)異總結(jié)報(bào)告。單位：元 米合成板成本差異總結(jié)報(bào)告 6 月份 7 明輝公司金額 總成本差異58 800元） 98件×600標(biāo)準(zhǔn)制造成本（58 720月份實(shí)際制造成本 780總的制造成本差異 有利單個(gè)成本差異 有利3 600總材料成本差異 有利9 000材料價(jià)格成本差異 有利-5 400材料數(shù)量成本差異 不利-3 240總?cè)斯こ杀静町惞べY率成本差異 不利-1 080工資率成本差異 不利-1 200人工效率成本差異 不利40總變動(dòng)制造費(fèi)用成本差異 有利300變動(dòng)制造費(fèi)用耗

7、費(fèi)差異 有利-260變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異 不利-320總固定制造費(fèi)用成本差異 不利220總變動(dòng)制造費(fèi)用耗費(fèi)差異 有利-540固定制造費(fèi)用能量差異 不利80總制造成本差異 有利質(zhì)量控制生產(chǎn)經(jīng)理、現(xiàn)召開(kāi)每月員工大會(huì)討論該總結(jié)報(bào)告。參與 會(huì)議的有：采購(gòu)經(jīng)理、員、員工代表和銷(xiāo)售經(jīng)理。他們對(duì)該報(bào)告發(fā)表的意見(jiàn)如下：他感到欣慰的并宣布他既有好消息又有壞消息。成本會(huì)計(jì)員宣布 會(huì)議開(kāi)始，會(huì)計(jì)部門(mén)：（盡管只有米合成板總成本差異幾個(gè)月來(lái)首次是有利的6 公司的 是，特別是控制這。元） 80 因?yàn)閳?bào)告顯示了變動(dòng)和固定制造費(fèi)用的耗費(fèi)差異是種產(chǎn)品的制造 費(fèi)用的措施看來(lái)很成功了，尤其是長(zhǎng)期他馬上又對(duì)本月所有產(chǎn)品都經(jīng)歷的幾個(gè)不

8、利成本差異 表示憂(yōu)慮，但是，有利的。他接下來(lái)的發(fā)言強(qiáng)調(diào)了這人工效率和材料數(shù)量成本差異。以來(lái)一 直處于不利狀況的工資率、些不利成本差異的嚴(yán)重性。 說(shuō)明這些不利他站在自己的立場(chǎng)，第一個(gè)回應(yīng)成本會(huì)計(jì)員的人是 采購(gòu)經(jīng)理。采購(gòu)部門(mén)：包他強(qiáng)調(diào)了所有產(chǎn)品本月經(jīng)歷的有利價(jià)格成本差異，事實(shí)上，的 成本都不在自己的控制下。括。他敲著桌 “把公司從財(cái)務(wù)災(zāi)難中挽救回來(lái) ”元的有利價(jià)格成本 差異， 9 000米合成板的 6子，聲稱(chēng)他跑遍了三個(gè)省，尋找盡可能低的價(jià)格，并得到他認(rèn)為 最好的楊樹(shù)木材價(jià)格。他對(duì)采購(gòu)部門(mén)的工作進(jìn)行了批評(píng)，反對(duì)采購(gòu)經(jīng)理的說(shuō)法。生產(chǎn)經(jīng) 理站了起來(lái)，生產(chǎn)部門(mén)：材料。他向參加會(huì)議的人員申訴他接受的木材難

9、以加工，充聲稱(chēng) 采購(gòu)部門(mén)購(gòu)入的是 “劣質(zhì) ”他認(rèn)為這些原材料缺陷是導(dǎo)致所有產(chǎn)品都經(jīng)歷的不利材料數(shù)量成 本裂縫和扭曲。滿(mǎn)了結(jié)疤、月份的產(chǎn)量大大低于正常 7 他也認(rèn)為低質(zhì)量原材料引起的大量處 置導(dǎo)致了差異的主要因素。水平。米合 6 尤其她指出公司的很多產(chǎn)品，質(zhì)量控制員同意生產(chǎn)經(jīng)理的 意見(jiàn)。質(zhì)量控制部門(mén)：成板，不能或者剛剛達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。她以前從來(lái)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這么多 的不合格產(chǎn)品。他的評(píng)論為已經(jīng)白熱員工代表是員工選取的代表工人與管理層溝 通的工人。工廠工人：月份達(dá)到了前所未有的低 7 化的爭(zhēng)論提供了一個(gè)新的視角。他認(rèn) 為工廠工人的土氣已經(jīng)在（正如不利的人工效率成本差異反他承認(rèn)每個(gè)生產(chǎn)部門(mén)的員工都 知道生產(chǎn)

10、效率正在下降點(diǎn)。，而且每個(gè)人都認(rèn)為低質(zhì)量的原材料是問(wèn)題的根源。他認(rèn)為低質(zhì) 量給工人帶來(lái)的映的那樣）的不利工資率成本差異主要是由 1 080（。唯一好處是 “工作效率 低下帶來(lái)的額外加班工資 ”）于加班工資造成的。月份的需求仍然超 7 銷(xiāo)售部門(mén)：銷(xiāo)售經(jīng)理認(rèn)為，即使在加班和增 加臨時(shí)輪班的情況下，為說(shuō)明這他告訴成本會(huì)計(jì)這是一個(gè)不利的規(guī)模成本差異產(chǎn)生的嚴(yán) 重影響的例子。出了產(chǎn)出。而不是正常的件， 600（產(chǎn)量為米合成板產(chǎn)量有關(guān)的不利的規(guī)模 成本差異 6 他指出與一點(diǎn)，他還擔(dān)心銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品質(zhì)量沒(méi)有達(dá)到客戶(hù)的元的銷(xiāo)售額損失。16 000 直接引起了件） 700 期望。他還提出，公司由于產(chǎn)品缺陷可能承擔(dān)

11、的法律賠償責(zé)任。 為有利的成本差異設(shè)最近你實(shí)施了一套獎(jiǎng)金制度，試問(wèn)如果你是 明輝公司的車(chē)間主任，? 的獎(jiǎng)金。這種獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)潛在的優(yōu)缺點(diǎn)是什么 15 立了 則指因?qū)嶋H成本高于不利差異，是指因?qū)嶋H成本低于標(biāo)準(zhǔn)成本而 形成的節(jié)約差。有利差異，例如，并不是有利差異越大越好。但這里的有利與不利是相對(duì) 的，標(biāo)準(zhǔn)成本而形成的超支差。不能為了盲目追求成本的有利差異，而不惜以犧牲質(zhì)量為代價(jià)。 不管是變動(dòng)成本包括直接 !還是固定制造費(fèi)用總差異皆為實(shí)際開(kāi)支總額與預(yù)算開(kāi)支總%變動(dòng)制造費(fèi)用 $直接人工 $材料這樣不僅使總 # 價(jià)格差異 $用量差異 $即產(chǎn)量差異 %其分支有三個(gè) 差異&"% 即!額之間的差

12、額使差異分析更 %而且其每個(gè)分支差異中僅包含一個(gè)因素的變動(dòng)情 況% 差異的分析切合實(shí)際. 提高了差異分析的實(shí)用性 %責(zé)任更加明確 % 具有針對(duì)性案例三：諾基亞實(shí)施戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)諾基亞的成長(zhǎng)背景 1 最諾基亞公司就建在這個(gè)小鎮(zhèn)上。有一個(gè)名叫諾基亞的小鎮(zhèn)， 在北歐芬蘭的中部地區(qū)，年，諾基亞集團(tuán)公 1967年代開(kāi)始生產(chǎn)套靴和輪胎。 20 初的諾基 亞公司是一個(gè)造紙公司。自芬蘭人口諾基亞絕不可能在任何產(chǎn)業(yè)成為世界第一的。如果用傳 統(tǒng)的眼光來(lái)衡量，司成立。芬蘭在政治上奉行所以很難用國(guó)內(nèi)需求來(lái)養(yǎng)育一個(gè)超大企業(yè)；國(guó) 內(nèi)市場(chǎng)狹小，萬(wàn)， 510 不過(guò)但是今天的諾基亞集團(tuán)公司已發(fā)所以就沒(méi)有哪個(gè)大國(guó)會(huì)因?yàn)檎?目的對(duì)

13、其進(jìn)行扶植。中立，而諾基亞不僅是開(kāi)拓者，在數(shù)字移動(dòng)電話(huà)技術(shù)方面，展成為歐洲 最大的移動(dòng)電話(huà)生產(chǎn)公司。且一直處于世界領(lǐng)先地位。諾基亞的發(fā)展要?dú)w功于它的正確的發(fā) 展戰(zhàn)略。諾基亞的發(fā)展戰(zhàn)略體系 2 這意味著諾基亞要這個(gè)基本概念之上的； “市場(chǎng)決定戰(zhàn)略 ”諾基亞 的戰(zhàn)略體系是建立在首先要能夠成功的要想做到這一點(diǎn)，在成功的預(yù)見(jiàn)和良好的執(zhí)行 之間找到一個(gè)均衡的方式。然后能夠把這個(gè)信息轉(zhuǎn)化為在一個(gè)廣闊的開(kāi)放的市場(chǎng)接觸面上了 解市場(chǎng)的需要，預(yù)見(jiàn)市場(chǎng)，正確的行動(dòng)，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新，再將具有良好品質(zhì)的產(chǎn)品迅速地 推向市場(chǎng)。月的演講中說(shuō)：諾基亞的戰(zhàn)略意圖是通過(guò)以下1年 1999諾基亞的首席執(zhí)行官奧里拉在幾個(gè)方面的努力

14、奮斗使自己成為全球通信領(lǐng)域中最具有競(jìng)爭(zhēng)力的 企業(yè)：在預(yù)見(jiàn)和滿(mǎn)足顧客新需要上的快速性產(chǎn)品的品質(zhì)諾基亞打破了每?jī)赡臧l(fā)布一個(gè)諾基亞投入了大量的人力物力和財(cái) 力在研發(fā)部門(mén)，為此，諾基亞公司十分重視技術(shù)開(kāi)發(fā)而是平均一個(gè)多月就有一個(gè)新品種 問(wèn)世。新產(chǎn)品的業(yè)界規(guī)律，萬(wàn)名雇員中，從事技術(shù)研發(fā)的 5.5 投入，不惜花費(fèi)巨額研制經(jīng)費(fèi) 開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在諾基亞全球億歐元， 17.55 年公司用于研究和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)費(fèi)達(dá) 1999 31 萬(wàn)名，達(dá)到 1.7人員超過(guò)1，約占芬蘭全國(guó)工業(yè)產(chǎn)品研制總費(fèi)用的 9 占總營(yíng)業(yè)額的。 它在包括中國(guó)在內(nèi)的全球 4個(gè)研究發(fā)展中心。 6 個(gè)研究與開(kāi)發(fā)中心，其中在美國(guó)集中建立了 44 個(gè)國(guó)家建

15、立了 12諾基亞創(chuàng)造性地使用戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì) 3 諾基亞的戰(zhàn)略系統(tǒng)能夠有效率地運(yùn)行是和它們對(duì)管理會(huì)計(jì)創(chuàng)造性 地運(yùn)用分不開(kāi)的。也包括對(duì)管理既包括傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)方法，諾基亞的管理會(huì)計(jì)系 統(tǒng)是一個(gè)混雜的系統(tǒng)，諾基亞公司為了支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)比如，會(huì)計(jì)的創(chuàng)新方法 戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)方法的運(yùn)用。它在選它還運(yùn)用了目標(biāo)成本管理和產(chǎn)品生命周期法。此外，而進(jìn) 行了績(jī)效衡量方面的創(chuàng)新。諾基亞在新產(chǎn)品發(fā)展中同樣，對(duì)于公司的戰(zhàn)略是否是有用的。擇 方法時(shí)所遵循的原則就是：（如有許多信息因?yàn)樵谛庐a(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，也運(yùn)用了傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì) 方法和戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)方法，是十分困難或根本無(wú)法用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，質(zhì)量）而產(chǎn)品投入和 產(chǎn)出之間的聯(lián)系是如此

16、復(fù)雜，諾基亞認(rèn)為產(chǎn)品生命周期是一個(gè)最重要在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，需要大 量的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的信息。的概念。管理諾基亞在全球取得的成功也許是不可能的。如果沒(méi)有信息系 統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略管理的支持，然而我們所要強(qiáng)調(diào)的是管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)在諾基亞的全球成功中所起 的作用也許不是決定性的。要達(dá)到但是沒(méi)有它，效率決不是成功的充分條件，會(huì)計(jì)系統(tǒng)的效 率是取得成功的必要條件。全球性的增長(zhǎng)和財(cái)務(wù)的成功幾乎是不可能的。談?wù)勚Z基亞的啟示。既（預(yù)算）文化，從觀念和行為模式上激勵(lì)業(yè)績(jī)和真實(shí)并重，諾 基亞力圖營(yíng)造一種企業(yè)從而增強(qiáng)市場(chǎng)應(yīng)變能又能以真實(shí)準(zhǔn)確的預(yù)算規(guī)劃指導(dǎo)未來(lái)，能使 企業(yè)不斷追逐更高的業(yè)績(jī)，力。，既提供戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)從戰(zhàn)略高度，圍繞本企

17、業(yè)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手組成的 “戰(zhàn)略三角 ”最大限也對(duì)本企業(yè)內(nèi)部信息進(jìn)行戰(zhàn)略審視，顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的具 有戰(zhàn)略相關(guān)的外向型信息，保護(hù)并不斷創(chuàng)新其長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)期 度地促進(jìn)本企 業(yè)價(jià)值鏈的改進(jìn)和完善， 健康發(fā)展。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)一些非貨幣信息，如質(zhì)量、供應(yīng)量、 需求量、市場(chǎng)份額、市場(chǎng)需 求的規(guī)模、類(lèi)型和持續(xù)期、顧客滿(mǎn)意程度，產(chǎn)品合格率、返修率 等給予足夠重視和反映，以現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都已經(jīng)脫離了單純產(chǎn)品價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，彌補(bǔ)管理會(huì) 計(jì)的不足。而體現(xiàn)為技術(shù)含競(jìng)爭(zhēng)能力奠對(duì)企業(yè)效益的評(píng)價(jià)應(yīng)以提高長(zhǎng)期發(fā)展能力、與此相適應(yīng)，量與經(jīng)濟(jì)效率的競(jìng)爭(zhēng)。 定牢固基礎(chǔ)為基本出發(fā)點(diǎn)，而不是拘泥于局部、短期的得失。 加大在

18、中國(guó)的投資、研發(fā)與生產(chǎn)能力，實(shí)施本土化戰(zhàn)略。 - 可持 續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略20 諾基亞很好地貫徹了本地化策略，主要產(chǎn)品已經(jīng)都在中國(guó)生 產(chǎn)，它已經(jīng)在中國(guó)設(shè)有個(gè)全球研發(fā)中心、 1 多家代表處、所有主要產(chǎn)品，家獨(dú)資的全球 生產(chǎn)基地。 1 家合資企業(yè)及 7最新的手機(jī)產(chǎn)品、接入設(shè)備及數(shù)字交換和傳輸設(shè)備移動(dòng)交換中 心、基站控制器、包括基站、配套部件，到最終產(chǎn)品的一條形成了從手機(jī)的芯片、基層軟件的 開(kāi)發(fā)，等均可在中國(guó)生產(chǎn)，積并促進(jìn)全球材料供應(yīng)商來(lái)中國(guó)投資建廠，同時(shí)還加強(qiáng)與本地材 料供應(yīng)商的合作，龍生產(chǎn)。極推進(jìn)本地采購(gòu)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的步伐。100 已經(jīng)有目前， 除了在生產(chǎn)多家國(guó)內(nèi)元器件供應(yīng)商獲準(zhǔn)成為諾 基亞在中國(guó)的供應(yīng)商

19、。而且在市場(chǎng)和營(yíng)銷(xiāo)渠道諾基亞還積極吸引優(yōu)秀本土人才加入，和 研發(fā)上加強(qiáng)了本土化戰(zhàn)略，上也加快了本土化步伐。 強(qiáng)化品牌形象與消費(fèi)者認(rèn)同。它提諾基亞適時(shí)的轉(zhuǎn)變 “產(chǎn)品 ”的經(jīng)營(yíng)理念。當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)從短缺轉(zhuǎn) 為買(mǎi)方經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)諾基亞是全球生產(chǎn)質(zhì)量最好手機(jī)的廠商，認(rèn)為科技行業(yè)已 出“讓品牌刻上中國(guó)印記 ”功能性不再是唯一款式，手機(jī)作為科技產(chǎn)品也開(kāi)始越來(lái)越多地講 究時(shí)尚、經(jīng)走向消費(fèi)品牌，使諾基亞在中國(guó)相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)伙伴來(lái)諾基亞致力于中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng) 期發(fā)展的承諾，突出因素。說(shuō)是處于一個(gè)有利的優(yōu)勢(shì)地位。加強(qiáng)廣告宣傳。加強(qiáng)其在消費(fèi)在手機(jī)市場(chǎng)上大做廣告，諾基亞為了繼續(xù)鞏固消費(fèi) 者對(duì)其產(chǎn)品的忠誠(chéng)度，大量廣告的高密集度

20、投放給諾基亞等國(guó)外品牌的消費(fèi)者的偏好和 者心目中的品牌形象地位。忠誠(chéng)度以心理優(yōu)勢(shì)，在觀念與思想上先征服了消費(fèi)者，同時(shí)也自 然形成了行業(yè)壁壘。排他性戰(zhàn)略首先，實(shí)施限制性定價(jià)。根據(jù)我國(guó)手機(jī)市場(chǎng)近幾年的價(jià)格下降的走勢(shì)，諾基亞實(shí)施了限 制性定價(jià)的排他性戰(zhàn)略，年進(jìn)入后，大幅降價(jià)的行為具有限制國(guó)產(chǎn)品牌進(jìn)入和從生產(chǎn)開(kāi)始 扼 2000 尤其在國(guó)產(chǎn)品牌自由于諾基亞等國(guó)外品牌的排他性主要表現(xiàn)為：其次，實(shí)施排他性 行為。殺國(guó)產(chǎn)品牌的目的。并且在移動(dòng)通訊技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的確立中諾基亞等技術(shù)領(lǐng)先廠商控制著 移動(dòng)通訊技術(shù)的演變路徑，它可以利用排他性的方因此，手中掌握著大部分移動(dòng)通訊的技術(shù) 專(zhuān)利，發(fā)揮著主導(dǎo)的作用，式拒絕提供專(zhuān)利使

21、用權(quán)。與其簽訂排他性的銷(xiāo)售合同、憑借與電信運(yùn)營(yíng)商的長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合 作伙伴關(guān)系，同時(shí)， 捆在利用在手機(jī)市場(chǎng)的主導(dǎo)優(yōu)勢(shì)，另外，綁服務(wù)的銷(xiāo)售方式以及與 信息服務(wù)商壟斷信息平臺(tái)。實(shí)行元器件買(mǎi)斷或與元器件生產(chǎn)商簽訂垂直約束性合同或者進(jìn)行 原料采購(gòu)上打壓國(guó)產(chǎn)品牌，合謀，對(duì)我國(guó)手機(jī)生產(chǎn)商實(shí)行排他性的供給。掌握技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與游戲規(guī)則每年研發(fā)費(fèi)用的投入一般擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的移動(dòng)通信公司，諾 基亞等技術(shù)實(shí)力雄厚、，大量的研發(fā)投資有效地維持了他們?cè)谑袌?chǎng)上的技術(shù)主導(dǎo)地位， 15%-20%占全部銷(xiāo)售額的實(shí)施行業(yè)更主要的是，率先在全球制定統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量認(rèn) 證標(biāo)準(zhǔn)，建立相應(yīng)的組織，。發(fā)展的游戲規(guī)則，占領(lǐng)了行業(yè)發(fā)展的制高點(diǎn)，

22、從而獲取 “技術(shù) 標(biāo)準(zhǔn)租”和“規(guī)則執(zhí)行租 ”“全民手機(jī) ”攻略年起，它 2003 諾基亞其實(shí)推出的不僅僅是手機(jī)產(chǎn)品，甚至是一 種生活方式的倡導(dǎo)。從個(gè)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都 9就已經(jīng)開(kāi)始了 “全民手機(jī) ”攻略，將自己的 手機(jī)制造業(yè)務(wù)重新劃分為諾分析人士指出，對(duì)于這種部門(mén)重組的行為，是針對(duì)特定的人群 和階層來(lái)推出相應(yīng)的產(chǎn)品。以圖在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中繼續(xù)保持自己目前所占據(jù)的世界基亞公 司的目的就是要乘勝追擊，手機(jī)市場(chǎng)老大的位置。案例四：東風(fēng)汽車(chē)的 “榨油計(jì)劃 ”“新東風(fēng) ”便開(kāi)始推行新的月，在東風(fēng)和日產(chǎn)合資成立東風(fēng)汽車(chē)有 限公司后， 7年 2003預(yù)算指標(biāo)，涉及幾乎所有的零部件企業(yè)、商用車(chē)等眾多板塊。萬(wàn)元，

23、凈資產(chǎn) 3 300資料顯示，零部件事業(yè)部下屬某子公司的 “一 版預(yù)算 ”利潤(rùn)指標(biāo)僅00060 ，達(dá) 82 “二版預(yù)算 ”將利潤(rùn)指標(biāo)提高了近；實(shí)行新標(biāo)準(zhǔn) 后， 9.5利潤(rùn)率須保持在億 1.72。東風(fēng)商用車(chē)公司給車(chē)架廠下達(dá)的新利潤(rùn)指標(biāo)是17.29萬(wàn)元，凈資產(chǎn)利潤(rùn)率也改為4 500元，降低成本指標(biāo)為億元， 1.65 年盈利在 2002 元。東風(fēng)湖 北襄樊的一家零部件企業(yè)，億元。 3 年的盈利任務(wù)則定為 2003月份，東風(fēng)重機(jī)廠已經(jīng)完 1-9年 2003新預(yù)算推出后，下屬企業(yè)面 臨不同程度的困難：才能達(dá)到全年考核目標(biāo)。這是 25，在剩余的時(shí)間里必須完成 總?cè)蝿?wù)的 75 成了新目標(biāo)的月，該廠僅 9年 2

24、003能夠達(dá)到新要求的最好企業(yè)。另外一家零 部件企業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，截止萬(wàn)元，即 1 000個(gè)月中每月贏利達(dá) 4萬(wàn)元的任務(wù)，剩下的 6 000 萬(wàn)元，要完成 2 113 完成了 必須有輛的銷(xiāo)售支撐，這可能實(shí)現(xiàn)。此外，隨著市場(chǎng)的成熟和消 費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要 67128求的不斷提高，質(zhì)量索賠時(shí)有發(fā)生，這也在不斷地增加了成本。 新版的預(yù)算考評(píng)指標(biāo)對(duì)利潤(rùn)的要求大幅度提高，對(duì)成本指標(biāo)則要 求大幅度下降，所以，。新版預(yù)算被形象地稱(chēng)為 “榨油計(jì)劃 ”問(wèn)題：? ）在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，如何設(shè)定合理的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1（? 如何協(xié)調(diào)預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)的關(guān)系 ?預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)有何 關(guān)系 ） 2（? ）你能對(duì)該公司的績(jī)效

25、評(píng)價(jià)提出什么建議 3（ 東風(fēng)汽車(chē)的 “榨油計(jì)劃 ”雖欲對(duì)預(yù)算松弛予以迎頭痛擊，但卻存 在兩大缺陷。首先，上級(jí)確定的目標(biāo)不切合實(shí)際，挫傷下級(jí)積極性。東風(fēng)湖北襄根據(jù)案例中的數(shù)據(jù)，沒(méi)有建立在對(duì)下級(jí)能力充分考查 的基礎(chǔ)上。 “榨油計(jì)劃 ”這是此公司歷年的最高水平，億， 1.65 年盈利在 2002樊的一家 零部件企業(yè)，的盈利 2003 而將任務(wù)指標(biāo)定得過(guò)上級(jí)盲目地大幅度提高業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)定目標(biāo)很 難達(dá)到。億元， 3 任務(wù)定在效果適得高，超過(guò)下級(jí)的真實(shí)能力，不僅對(duì)下級(jí)沒(méi)有激勵(lì)作用， 而且會(huì)挫傷下級(jí)的積極性，其反，最終將影響整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)。 第二，下級(jí)消極應(yīng)對(duì)，治標(biāo)不治本 并沒(méi)有從 “榨油計(jì)劃 ”對(duì)預(yù)算松弛

26、起到一定的抑制作用，但只是一 種消極的應(yīng)對(duì)措施，反而會(huì)引發(fā)新一輪的博弈。制度層面解決問(wèn)題，很容易產(chǎn)生下級(jí) 單位面對(duì)苛刻的預(yù)算指標(biāo)，以獲得當(dāng)期的更多通過(guò)盈余管理或推遲計(jì)量費(fèi)用等各種手段來(lái)虛 增利潤(rùn)，操縱利潤(rùn)的行為，報(bào)酬?！罢ビ陀?jì)劃 ”雖然在一定程度上緩解了預(yù)算松弛，但卻引發(fā)了新的 問(wèn)題。不僅容綜上，“會(huì)哭的孩子有奶吃 ”的不公平局面。因易導(dǎo)致盲目壓榨產(chǎn)生不切 實(shí)際的預(yù)算，還可能誘發(fā)此，我們不提倡這種做法。要想從根本上克服預(yù)算松弛，應(yīng)該從 完善預(yù)算考評(píng)制度入手。，企業(yè)欲兼得卻難以兼得；預(yù)算考評(píng)的業(yè)績(jī)導(dǎo)向型與真實(shí)導(dǎo)向 型，類(lèi)似 “魚(yú)”與“熊掌 ” 作為目標(biāo)導(dǎo)向，二者又是一對(duì)矛盾。業(yè)績(jī)導(dǎo)向型考評(píng)能夠促

27、使執(zhí) 行者追求更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)，真實(shí)導(dǎo)向型預(yù)算考評(píng)從而削弱預(yù)算對(duì)現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義；但卻可能 加劇討價(jià)還價(jià)和預(yù)算松弛， 能夠增強(qiáng)預(yù)算的準(zhǔn)確性，但卻可能妨礙執(zhí)行者努力使預(yù)算更好地 發(fā)揮規(guī)劃和現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)功能，從而成為追求真實(shí)會(huì)妨礙業(yè)績(jī)的提升，追求業(yè)績(jī)又往往誘發(fā)失 真，更好的業(yè)績(jī)。追求更高、，通過(guò)高壓榨取更高業(yè)績(jī)，實(shí)屬無(wú)預(yù)算考評(píng)中的一個(gè)兩難問(wèn)題。 東風(fēng)汽車(chē)推出 “榨油計(jì)劃 ”奈之舉。它只能解決一時(shí)之需，長(zhǎng)此以往，必將對(duì)上下級(jí)均造成 傷害，從而損毀企業(yè)價(jià)值。完善預(yù)算考評(píng)指標(biāo)及其計(jì)分方式設(shè)計(jì)，在激勵(lì)業(yè)績(jī)的同時(shí)兼顧真 實(shí)審計(jì)報(bào)可在傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)橹鞯念A(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系中加入預(yù)算準(zhǔn)確率、首先， 告等級(jí)等修正性指標(biāo)，

28、以直接影響綜合考評(píng)總得分。 所謂預(yù)算準(zhǔn)確率，是指反映業(yè)績(jī)能力的主指標(biāo)實(shí)際指標(biāo)值與其預(yù)算編制值的差異 率，另提高預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性；該指標(biāo)一方面鼓勵(lì)各級(jí)預(yù)算責(zé)任單 位認(rèn)真做好預(yù)算編制工作，提出更切合實(shí)際在上級(jí)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)之上，鼓勵(lì)預(yù)算責(zé)任人根 據(jù)自身實(shí)際情況，一方面，的預(yù)算目標(biāo)，提高預(yù)算編制數(shù)據(jù)對(duì)監(jiān)控的指導(dǎo)作用。 是指由內(nèi)部審計(jì)或外部審計(jì)對(duì)預(yù)算責(zé)任人的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行所 謂審計(jì)報(bào)告等級(jí)，該項(xiàng)指標(biāo)的考對(duì)其內(nèi)控狀況或者年度會(huì)計(jì)報(bào)告發(fā)表審計(jì)報(bào)告或?qū)?核報(bào)告的質(zhì)量等級(jí)。審計(jì)，核旨在借助審計(jì)報(bào)告結(jié)論來(lái)反映和強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的準(zhǔn)確性。關(guān)注預(yù)算編無(wú)疑將促使預(yù)算責(zé)任人在重視業(yè)績(jī)指標(biāo)的同時(shí)，上述考評(píng)指標(biāo)的加入，制和

29、預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的真實(shí)準(zhǔn)確性。易操縱性等不足，容易誘財(cái)務(wù)指標(biāo)通常具有結(jié)果性、后置性、特 別需要強(qiáng)調(diào)的是：適宜引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有助于預(yù)算責(zé)任人在預(yù)算考評(píng)指標(biāo)體系中 適度、發(fā)短視行為。因此，重視過(guò)程，關(guān)注長(zhǎng)遠(yuǎn)、整體的價(jià)值提升，從而兼顧業(yè)績(jī)與真實(shí)。來(lái)修正傳統(tǒng)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)中的財(cái)另一種可行方式是通過(guò)引入激勵(lì)系數(shù)和獎(jiǎng)懲系數(shù)，務(wù)業(yè)績(jī)類(lèi)指標(biāo)的考評(píng)得分值。財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)基本分值 ×財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo) =具體做法為：財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)類(lèi) 指標(biāo)考評(píng)得分值預(yù) /完成率 ×激勵(lì)系數(shù) ×獎(jiǎng)懲系數(shù)。其中，激勵(lì)系數(shù)根據(jù)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)完成率（即實(shí)際業(yè)績(jī)70%-80%，在 0 時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)為 70%算目標(biāo)業(yè)績(jī)）的不同檔次設(shè)

30、置。比如，指標(biāo)完成率小于1之間的為 80%-100%，在 0.8 之間的為， 1.2時(shí)為 120%，大于1.1 之間的為 100%-120%，在這樣就能激勵(lì)預(yù)算責(zé)任人努力追求更大的業(yè)績(jī)?？梢詫?duì)為了防范預(yù)算責(zé)任人通過(guò)業(yè)績(jī)操縱來(lái)謀求多期間最優(yōu)化的 行為，與此同時(shí)，（分）公其他子比前后期預(yù)算指標(biāo)的增長(zhǎng)率與合理增長(zhǎng)率的差異 （合理增長(zhǎng)率可依據(jù)同業(yè)、，引入相應(yīng)的獎(jiǎng)懲系數(shù)，從而促使業(yè)績(jī)司的增長(zhǎng)情況及上級(jí)對(duì)內(nèi) 外部相關(guān)環(huán)境變化等確定）獎(jiǎng)懲系數(shù)這樣確定：例如，盡可能真實(shí)。 5%-10%在， 1.1以?xún)?nèi)時(shí) 系數(shù)為 5%與合理增長(zhǎng)率偏離在這樣就能通過(guò)預(yù)算 0.8.時(shí)系數(shù)為 20%，超過(guò) 0.9 之間的系數(shù)為 10

31、%-20%，在 1 之間的系數(shù)為考評(píng)制度的引導(dǎo)，使預(yù)算體系在一定程度上兼顧業(yè)績(jī)與真實(shí)。）有限公司的壽命周期成本計(jì)算與包裝設(shè)計(jì) Xerox 案例五：施樂(lè) （采用經(jīng)營(yíng)租賃進(jìn)行銷(xiāo)核心經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)是復(fù)印機(jī)，施樂(lè)有限公司是施 樂(lè)公司的全資子公司，億英鎊。該公司推行 “以質(zhì)量領(lǐng)先 ”的公司文化，并設(shè)立質(zhì)量改進(jìn) 小 30 售，年?duì)I業(yè)額大約，跨部門(mén)尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)，試圖將全面質(zhì)量管理方法應(yīng)用到環(huán)境管 理中。該公司按） QITs 組（生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)可以?xún)?yōu)化資源的使用并減少對(duì)環(huán)境影致力于設(shè)計(jì)、照 保護(hù)環(huán)境的原則進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，年起，該公司開(kāi)始 1990 響的產(chǎn)品，并致力于在環(huán)境、健康和安全方面獲得持續(xù)的改進(jìn)。從，為此，采取了一些措

32、施，如引 “無(wú)廢工廠生產(chǎn)無(wú)廢產(chǎn)品 ”，目標(biāo) 是：實(shí)施 “環(huán)境領(lǐng)先方案 ”進(jìn)環(huán)境管理系統(tǒng)，進(jìn)行環(huán)境設(shè)計(jì)，減少?gòu)U品，減少包裝等活動(dòng)。 （即壽命周期成本計(jì)對(duì)物質(zhì)供應(yīng)鏈進(jìn)行成本計(jì)算質(zhì)量改進(jìn)小組以 物質(zhì)供應(yīng)中心為對(duì)象，年收入的 1989 發(fā)現(xiàn)改供應(yīng)鏈的成本占，算）。 6故將削減成本 的長(zhǎng)期目標(biāo)定在， -13 12其中包裝環(huán)節(jié)的目萬(wàn)美元的目標(biāo)， 600 指定了一年削減他們對(duì)物 質(zhì)供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面研究，種規(guī)格的貨盤(pán)和包裝箱，難以重復(fù)使 23 萬(wàn)美元。公司在歐洲的 兩個(gè)工廠共有 100 標(biāo)為削減同時(shí)，包用，意味著包裝成本浪費(fèi)了，也增加了客戶(hù)的丟棄成本 和退回舊機(jī)器的包裝成本。包于是，這使環(huán)境和包裝人員意識(shí)到在

33、包裝領(lǐng)域存在改進(jìn)機(jī)會(huì)。 裝環(huán)節(jié)存在眾多包裝作業(yè)，裝專(zhuān)家對(duì)包裝箱進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)，通過(guò)對(duì)所有產(chǎn)品裝運(yùn)的種可 能路線(xiàn)進(jìn)行壽命周期成 18萬(wàn)美元。 120 種標(biāo)準(zhǔn)化可再用包裝箱，每年節(jié)約 2本計(jì)算和分 析，最終確定了? 問(wèn)題：施樂(lè)公司關(guān)于壽命周期成本計(jì)算的做法對(duì)你有何啟發(fā)而應(yīng)該是為了建立和保持企也并不等同于降低成本，成本管理并 不是為了節(jié)約而節(jié)約，業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的一種措施。將成本管理納入戰(zhàn)略的框架，瞄準(zhǔn)的就是企業(yè)降低成本的途徑必 須以提高（或不損壞）如果某項(xiàng)成就應(yīng)棄之不用；如果某項(xiàng)成本措施削弱了企業(yè)的戰(zhàn)略 地位，其競(jìng)爭(zhēng)地位為指針。如特殊產(chǎn)品的售后則這種成本的增加是值得鼓勵(lì)的。本的增加有 助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，雖然會(huì)增加企業(yè)成本，但它吸引了顧客，保持了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu) 勢(shì)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看利大于服務(wù)，弊；并且使得重新設(shè)計(jì)后的就診流程有利于減輕病人某醫(yī)院通過(guò) 精簡(jiǎn)就診程序來(lái)降低成本，的心理壓力。這些正本變化就是