項(xiàng)目管理從零開始

1、項(xiàng)目管理從零開始文/陳海春項(xiàng)目管理簡(jiǎn)單嗎非常簡(jiǎn)單！因?yàn)橹灰阏莆樟嘶镜乃悸泛头椒?，就能一通百通，達(dá)到“一切皆 項(xiàng)目”的境界。那么項(xiàng)目管理復(fù)雜嗎當(dāng)然復(fù)雜！ 因?yàn)轫?xiàng)目管理不僅僅是根據(jù)相應(yīng)的方法論依葫蘆畫瓢， 更重要和更具有挑戰(zhàn)性的工作是在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的人員間的協(xié)調(diào)、 溝通、沖突處理、 團(tuán)隊(duì)的凝聚力 等與人密切相關(guān)的部分，只有相互信任的團(tuán)隊(duì)才能到達(dá)項(xiàng)目順利交付的彼岸。本文記錄了筆者近三年的時(shí)間里在四個(gè)不同業(yè)務(wù)部門從事項(xiàng)目經(jīng)理工作的主要過(guò)程， 如何將縱橫 交織、盤根錯(cuò)雜的業(yè)務(wù)部門各項(xiàng)目梳理到基本的井然有序交付， 提煉出一些在弱矩陣環(huán)境下項(xiàng)目管理 基本思路，供各位參考。一、通過(guò)訪談了解問(wèn)題項(xiàng)目經(jīng)理要

2、做好隨時(shí)被空降到不同部門、不同項(xiàng)目的準(zhǔn)備，項(xiàng)目經(jīng)理往往是業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)心目中 的那個(gè)可以信賴的人：組織者、協(xié)調(diào)者、促進(jìn)者。也許是老板們一個(gè)緊急的合作項(xiàng)目希望項(xiàng)目經(jīng)理管 起來(lái)、也許是一個(gè)遲遲看到不到進(jìn)展的項(xiàng)目需要項(xiàng)目經(jīng)理去撥亂扶正按期交付、 也許是一個(gè)迫在眉睫 的有及具挑戰(zhàn)性的 deadline 項(xiàng)目需要項(xiàng)目經(jīng)理去按時(shí)上線。項(xiàng)目經(jīng)理被寄予厚望，信心飽滿的走馬 上任，那么如何開始呢不論一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛卸嗝蠢碚摰闹R(shí)豐富、多么牛逼的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，如果對(duì)項(xiàng)目背景、團(tuán)隊(duì)成員 不了解的話，也是寸步難行、舉步維艱的，更別說(shuō)按時(shí)交付項(xiàng)目了。所以不論你接手的項(xiàng)目時(shí)間是多 么的緊急，多么的負(fù)責(zé)， 作為項(xiàng)目經(jīng)理的你需要開

3、展一些一對(duì)一的或者一對(duì)多的訪談。 帶著同理心去 聆聽大家的反饋，并適時(shí)的引導(dǎo)到家朝正確的方向前進(jìn)。如何了解和知道當(dāng)前業(yè)務(wù)部門對(duì)項(xiàng)目管理的期望呢如何了解項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)呢只有知己知彼方 能百戰(zhàn)不殆，雖然業(yè)界有很多方法來(lái)達(dá)到這個(gè)目的（如問(wèn)卷調(diào)查、面談、焦點(diǎn)小組、匿名反饋等）， 但都比不上 1對(duì) 1、面對(duì)面的訪談來(lái)了解情況直接和真實(shí)。面談的問(wèn)題列表主要包含以下內(nèi)容：部門的愿景是什么（或者項(xiàng)目的目標(biāo)是是什么）目前項(xiàng)目或部門中的主要風(fēng)險(xiǎn) / 問(wèn)題有哪些目前的工作方式 / 流程是怎么樣的團(tuán)隊(duì)成員的分工是怎么樣的 目前質(zhì)量衡量指標(biāo)有哪些影響項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素是什么如何界定項(xiàng)目的成功對(duì)項(xiàng)目管理的期望是什么筆者在

4、初入一個(gè)業(yè)務(wù)部門時(shí)通過(guò)所有團(tuán)隊(duì)主管（ 8名）和部分同事（ 6名）進(jìn)行 1-1 訪談后，得 到的主要反饋有：1. 項(xiàng)目立項(xiàng)較隨意比較缺少市場(chǎng)調(diào)研分析，對(duì)該項(xiàng)目 / 功能所帶來(lái)的改變 / 收益沒(méi)有詳細(xì)的研究； 無(wú)法說(shuō)服相關(guān)參與者真正的參與到項(xiàng)目當(dāng)中，下游開發(fā)測(cè)試團(tuán)隊(duì)感覺(jué)都是為上游的網(wǎng)站策劃 團(tuán)隊(duì)打工；2. 需求變更頻繁，需求變更無(wú)流程，變更原因不清，變更后通知不及時(shí) 需求討論和分解不充分，測(cè)試和客服團(tuán)隊(duì)經(jīng)常包含進(jìn)來(lái)； 沒(méi)有召集所有可能影響到得團(tuán)隊(duì)成員參與討論（如經(jīng)常忘記加測(cè)試、客服人員參加）、或者 需求討論只在會(huì)議上進(jìn)行，沒(méi)有預(yù)留時(shí)間讓大家提前了解需求； 需求文檔和相關(guān)的交互、視覺(jué)文檔沒(méi)有基線化，

5、大部分的需求變更都是通過(guò)在文檔系統(tǒng)上追 加備注進(jìn)行更新的，而下載的文檔內(nèi)容并不是最新的內(nèi)容；需求變更經(jīng)常發(fā)生在 IM通訊群里進(jìn)行討論， 而需求文檔經(jīng)常沒(méi)有及時(shí)同步更新， 并且有些相 關(guān)人員沒(méi)有及時(shí)通知（如測(cè)試人員） 無(wú)變更管理流程（什么樣的需求變更需要誰(shuí)在什么時(shí)候做決定）3. 各項(xiàng)目的計(jì)劃不清楚、項(xiàng)目狀態(tài)不透明無(wú)項(xiàng)目交付節(jié)點(diǎn)、或者對(duì) milestone 的交付物定義不清楚 相關(guān)項(xiàng)目參與人員很少有定期的面對(duì)面會(huì)議進(jìn)行狀態(tài)同步， 大多數(shù)溝通時(shí)通過(guò) IM 工具來(lái)完成 的4. 產(chǎn)品策劃人員沒(méi)有得到充分授權(quán)進(jìn)行項(xiàng)目的執(zhí)行，或不知道如何進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控和風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，部分 策劃人員沒(méi)有動(dòng)力去進(jìn)行項(xiàng)目的計(jì)劃、跟蹤、

6、交付過(guò)程，認(rèn)為策劃出的功能后續(xù)團(tuán)隊(duì)就能自動(dòng)化 的交付；5. 相互推諉比較多， 對(duì)于延遲的項(xiàng)目 / 任務(wù)，基本上都認(rèn)為問(wèn)題出在其他團(tuán)隊(duì)身上 （如技術(shù)認(rèn)為 UED 是瓶頸， UED認(rèn)為策劃是瓶頸等）6. 會(huì)議效率較低 :沒(méi)有留出時(shí)間讓會(huì)議參與人員進(jìn)行準(zhǔn)備 很少有會(huì)后跟蹤措施，沒(méi)有做到問(wèn)題的閉環(huán)跟蹤7. 很少有人在乎計(jì)劃的交付日期 :產(chǎn)品部門無(wú)中、長(zhǎng)期的計(jì)劃，以及如何達(dá)成這些目標(biāo)計(jì)劃不可視，希望能夠有季度部門會(huì)議 從業(yè)務(wù)優(yōu)先級(jí)上使大家達(dá)成一致 無(wú)部門管理團(tuán)隊(duì)定期的面對(duì)面的周會(huì)，周報(bào)大多流于形式，各組間的依賴、風(fēng)險(xiǎn)、問(wèn)題沒(méi)有 進(jìn)一步的跟蹤和解決措施8. 臨時(shí)性任務(wù)多、經(jīng)常打斷正在做的項(xiàng)目 / 任務(wù)，每

7、個(gè)小組都認(rèn)為問(wèn)題出在其他相關(guān)小組上，不認(rèn) 為是由于本小組導(dǎo)致項(xiàng)目 / 任務(wù)延遲，無(wú)相關(guān)歷史數(shù)據(jù)供參考；總體來(lái)說(shuō)，大家對(duì)項(xiàng)目管理的期望是：項(xiàng)目計(jì)劃清楚、可視、可控 整理一個(gè)項(xiàng)目啟動(dòng)評(píng)審的決策流程，能夠幫助大家識(shí)別項(xiàng)目的價(jià)值和優(yōu)先級(jí) 加強(qiáng)各部門在項(xiàng)目中的合作，使相互的協(xié)作更加流暢項(xiàng)目需求更加清楚合理，考慮更全面需求變更有據(jù)可依，有據(jù)可查提高項(xiàng)目參與人員的主人翁意識(shí)和責(zé)任感盡快做 12 個(gè)標(biāo)桿性的項(xiàng)目，通過(guò)此項(xiàng)目向其他同事傳播專業(yè)的項(xiàng)目管理方式在得出基本的問(wèn)題列表以及結(jié)合大家對(duì)項(xiàng)目管理的期望， 和業(yè)務(wù)部門主管一同討論后水到渠成的得出 了項(xiàng)目管理工作的基本思路，不積跬步無(wú)以至千里，改變和提升先從試點(diǎn)項(xiàng)

8、目開始。、改變從試點(diǎn)項(xiàng)目開始試點(diǎn)項(xiàng)目的選取首先試點(diǎn)項(xiàng)目要具有典型性和代表性：其中包括項(xiàng)目規(guī)模、人員構(gòu)成、時(shí)間長(zhǎng)度、結(jié)果跟蹤。項(xiàng)目規(guī)模最好是 平均規(guī)模的項(xiàng)目，不可太大或者為了制造出一個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目而圈定 2-3 人參加的小項(xiàng)目。人員構(gòu)成應(yīng)該是保持全部流 程參與方的團(tuán)隊(duì)，例如一個(gè)典型的互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目需要有產(chǎn)品經(jīng)理、交互視覺(jué)設(shè)計(jì)師、開發(fā)工程師、測(cè)試工程師、運(yùn)維 人員、運(yùn)營(yíng)推廣員主要角色，在試點(diǎn)項(xiàng)目中最好能夠包含這些全流程的角色。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域通常的項(xiàng)目交付時(shí)間長(zhǎng) 度應(yīng)該是 12 個(gè)月，不可選時(shí)間太短（ 12 周）或太長(zhǎng)（ 3 個(gè)月）的項(xiàng)目，時(shí)間太短可能一些項(xiàng)目活動(dòng)都被剪裁 了，時(shí)間太長(zhǎng)則試點(diǎn)輸出的結(jié)果需要很久

9、才能得到推廣。試點(diǎn)項(xiàng)目的結(jié)果跟蹤指的是被選定的項(xiàng)目需要在項(xiàng)目開始 的時(shí)候定義清楚如何衡量這個(gè)項(xiàng)目的成功與否（項(xiàng)目管理鐵三角、線上數(shù)據(jù)表現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)成員反饋、用戶研究訪談等 指標(biāo)）其次試點(diǎn)項(xiàng)目要得到業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的支持和授權(quán)，明確的讓領(lǐng)導(dǎo)們知道這是試點(diǎn)，在試點(diǎn)過(guò)程中可能由于新引 入的一些方法、流程不一定適合團(tuán)隊(duì)，而且可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的效率下降。需要對(duì)試點(diǎn)項(xiàng)目希望達(dá)成的結(jié)果有統(tǒng)一認(rèn) 識(shí)，如通過(guò)試點(diǎn)項(xiàng)目找到比較適合目前團(tuán)隊(duì)的流程方法、度量指標(biāo)，還是提高項(xiàng)目及時(shí)交付率，抑或是通過(guò)項(xiàng)目交 付打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)文化和自組織團(tuán)隊(duì)。最后試點(diǎn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要知道自己身處試點(diǎn)'之中，猶如在撥打自助電話客服時(shí)被提示您的通

10、話將會(huì)被 錄音'一樣，使每個(gè)人有心理預(yù)期和準(zhǔn)備，更能積極有效的加入到試點(diǎn)中來(lái)。試點(diǎn)項(xiàng)目的執(zhí)行、數(shù)據(jù)收集&分析試點(diǎn)項(xiàng)目的目的要明確，需要針對(duì)性的收集數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是為下一步?jīng)Q策改進(jìn)提高基礎(chǔ)，沒(méi)有數(shù)據(jù)提供支持的決策基本上都是憑感覺(jué)和拍腦袋，正所謂無(wú)量化，不管理'點(diǎn)收集的數(shù)據(jù)有：項(xiàng)目人力支出、項(xiàng)目規(guī)模變化、線上。針對(duì)前面訪談所暴露出的主要問(wèn)題，在試點(diǎn)項(xiàng)目中重bug 數(shù)量、及時(shí)交付率。項(xiàng)目人力支出網(wǎng)易可以說(shuō)是一個(gè)不差錢的互聯(lián)網(wǎng)公司，很多產(chǎn)品 / 項(xiàng)目不需要進(jìn)行相關(guān)的預(yù)算審核和營(yíng)收考核的，大家可以 在一種寬松的環(huán)境下發(fā)揮創(chuàng)造力，自由的打磨產(chǎn)品。但同時(shí)也帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，有些產(chǎn)品投入了上百

11、人月但是用戶規(guī) 模、營(yíng)收很不理想，就是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員懷疑其產(chǎn)品定位和質(zhì)疑我們的價(jià)值、我們的 ROI 在哪兒。統(tǒng)計(jì)項(xiàng)目人力支出 并不是想通過(guò)投入的人力來(lái)判斷一個(gè)產(chǎn)品 / 項(xiàng)目的好壞，而是希望通過(guò)統(tǒng)計(jì)實(shí)際支出人力讓部門總監(jiān)知道在不同項(xiàng) 目的人力投入，以及項(xiàng)目所帶來(lái)的收益是否值得，后續(xù)如果有類似的項(xiàng)目是否還會(huì)投入這么人力、抑或是減少/ 加大人力投入，甚至需要考慮類似的項(xiàng)目是否可以直接從市場(chǎng)采購(gòu)。下圖是一個(gè)對(duì)外合作項(xiàng)目的投入人力情況， 數(shù)據(jù)來(lái)源是每周項(xiàng)目周會(huì)上每人記錄在過(guò)前一周投入到這個(gè)項(xiàng)目的 時(shí)間百分比，歷時(shí) 4 個(gè)來(lái)月，總共投入了 24 人月。項(xiàng)目上線后的第一個(gè)月帶來(lái)的銷售額是2w 多元，新用戶數(shù)也

12、區(qū)區(qū)可數(shù)不足千人。在項(xiàng)目回顧會(huì)議上大家都認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目的ROI 很低， 需要在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)慎重評(píng)估， 項(xiàng)目發(fā)起方商務(wù)團(tuán)隊(duì)需要對(duì)接項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行預(yù)估和上線后有相應(yīng)的衡量考核體系。項(xiàng)目規(guī)模變化在不同部門的初期訪談過(guò)程中，研發(fā)團(tuán)隊(duì)反復(fù)提到的一個(gè)希望是能夠控制需求變更，減少變更。為了能夠衡量 項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程中的需求變化情況，在試點(diǎn)項(xiàng)目中從項(xiàng)目規(guī)模維度進(jìn)行了量化和記錄。由于大家以前都沒(méi)有接觸過(guò)敏 捷中的故事點(diǎn)估算方法，在大家對(duì)敏捷還沒(méi)有什么概念的時(shí)候如果推行故事點(diǎn)估算的話將會(huì)遇到很多困難（故事點(diǎn) 和人天間的換算、模塊負(fù)責(zé)人估算的權(quán)威性等） 。這里使用大家最容易理解的人天來(lái)進(jìn)行估算，下圖的項(xiàng)目在初始 階段時(shí)規(guī)模

13、是人天，中途增加了需求導(dǎo)致規(guī)模上升到人天，同時(shí)實(shí)際花費(fèi)的人力也是人天，最后得出規(guī)模變化率為 29%，其計(jì)算公式是： （實(shí)際花費(fèi)人天 -項(xiàng)目初始估算人天） / 項(xiàng)目初始估算人天。得出項(xiàng)目規(guī)模變化率的目的并不是想達(dá)到控制需求變化、減少需求變化，而是通過(guò)三個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)發(fā) 現(xiàn)在 A 部門中的項(xiàng)目規(guī)模變化率中位值是 25%，通過(guò)回顧分析發(fā)現(xiàn)這些變化的需求大部分來(lái)源于兩個(gè)方面：一是由 于產(chǎn)品策劃考慮不充分，例如一些異常情況的處理；二是技術(shù)實(shí)現(xiàn)上的難度比估算時(shí)更大。因此在A 部門的后續(xù)其他項(xiàng)目中基本上預(yù)留額外的 20%項(xiàng)目規(guī)模作為緩沖時(shí)間。線上 bug在加入 K部門后要求 QA部門對(duì)線上 bug進(jìn)行

14、了統(tǒng)計(jì)分析， 并發(fā)出月度線上 bug 總結(jié)郵件， P0級(jí)線上 bug 是指 已影響到用戶使用的情況，不論影響了多少用戶（如支付環(huán)節(jié)中支付不成功問(wèn)題）。P1 級(jí)線上 bug 指的是不影響用戶使用的功能（例如內(nèi)部系統(tǒng)問(wèn)題，活動(dòng)頁(yè)面圖片 / 鏈接配置錯(cuò)誤問(wèn)題） 。統(tǒng)計(jì)時(shí)間區(qū)間P0 bug 數(shù)P1 bug 數(shù)線上 bug 總數(shù)深入分析這些數(shù)據(jù)后還發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象是約有 1/3 左右的線上 bug 是由于修改前一個(gè)線上 bug 導(dǎo)致的，或 者是由于測(cè)試場(chǎng)景不充分倉(cāng)促上線導(dǎo)致的?；旧厦刻於荚谏暇€（當(dāng)然如果 CI 做的好的團(tuán)隊(duì)、自動(dòng)化測(cè)試足夠的 團(tuán)隊(duì)每天上線也許沒(méi)有什么問(wèn)題） ，合代碼并進(jìn)行手動(dòng)回歸測(cè)試

15、基本上只有 1 天的時(shí)間。為了減少線上 bug 的發(fā)生 和做到有計(jì)劃、有節(jié)奏的上線，因此制定了固定上線節(jié)奏（在K 部門是每周二、周五兩次） 。及時(shí)交付率通過(guò)對(duì)部門中 3 個(gè)月里面交付的所有項(xiàng)目完成時(shí)間和計(jì)劃完成時(shí)間的比較得出項(xiàng)目及時(shí)交付率，從日到日在部門中共上線了 16 個(gè)項(xiàng)目，平均項(xiàng)目時(shí)長(zhǎng)天（日歷日） ，其中三個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目由本人作為項(xiàng)目經(jīng)理，其他 13 個(gè)項(xiàng)目由 開發(fā)負(fù)責(zé)人或者產(chǎn)品經(jīng)理兼任項(xiàng)目經(jīng)理。16 個(gè)項(xiàng)目中按計(jì)劃日期上線的有 8 個(gè)（部門中的項(xiàng)目及時(shí)交付率為 50%），這和訪談中大家談到的項(xiàng)目延遲嚴(yán) 重比較吻合。 8 個(gè)延遲項(xiàng)目中，延遲率從 2%到 60%不等，詳情如下圖所示： （由于涉

16、及到公司具體的項(xiàng)目和人員在 下圖中的項(xiàng)目名稱已做模糊化處理，項(xiàng)目經(jīng)理一列中具體的人名已移除）通過(guò)上圖的數(shù)據(jù)可以看出超出一個(gè)月的項(xiàng)目延遲風(fēng)險(xiǎn)比一個(gè)月內(nèi)的項(xiàng)目延遲風(fēng)險(xiǎn)要大得多，其中延遲 57%、60%的兩個(gè)項(xiàng)目主要原因是中途方案調(diào)整較大。三、建立基本的項(xiàng)目管理流程和度量體系項(xiàng)目集 Roadmap機(jī)制公司的運(yùn)營(yíng)、 部門的運(yùn)作猶如行使中的高鐵列車， 一旦啟動(dòng)就很難停下來(lái)， 部門中每位同事每天 都很忙，最近兩年互聯(lián)網(wǎng)公司流行一個(gè)術(shù)語(yǔ)叫 996（指工作時(shí)間從早上 9:00 到晚上 9:00 ，每周 6天）， 但是經(jīng)過(guò)半年左右的 996 后，團(tuán)隊(duì)就會(huì)頻繁的質(zhì)問(wèn)我們真的需要 996 嗎為什么每天都在救火每個(gè)事

17、情 是真正值得做的事情嗎由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)啟動(dòng)時(shí)的單一倉(cāng)庫(kù)無(wú)法滿足要求了，需要將貨物挪倉(cāng)， 有時(shí)同一貨物需要在不同倉(cāng)庫(kù)中發(fā)貨， 而開始的系統(tǒng)是針對(duì)單一倉(cāng)庫(kù)設(shè)計(jì)的， 有些功能無(wú)法實(shí)現(xiàn)。 例 如某天的主管站會(huì)上一運(yùn)營(yíng)同事提出希望在不同的倉(cāng)庫(kù)間售賣同一商品時(shí)能夠做到用戶看到頁(yè)面一 個(gè)，并且評(píng)論共享。 產(chǎn)品經(jīng)理答應(yīng)會(huì)后給出解決方案來(lái)幫助運(yùn)營(yíng)同事減少評(píng)論復(fù)制、 頁(yè)面復(fù)制的人肉 工作量。但是，詳細(xì)分析和了解目前系統(tǒng)架構(gòu)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)后發(fā)現(xiàn)底層商品邏輯不支持， 需要對(duì)相關(guān)系 統(tǒng)進(jìn)行重構(gòu)，也無(wú)法承諾具體什么時(shí)候能夠重構(gòu)完成。 而倉(cāng)庫(kù)間貨物轉(zhuǎn)移早在 2 個(gè)月前就已經(jīng)開始了， 那是什么導(dǎo)致了如此重要

18、的功能一直沒(méi)有被提上產(chǎn)品開發(fā)日程呢 第二天項(xiàng)目經(jīng)理和業(yè)務(wù)部門 CTO就 此事進(jìn)行了討論，得到的結(jié)論是平時(shí)大家都忙于應(yīng)付緊急的事情， 而這些重要的事情往往就被一而再、 再而三的 delay 了。這類情況在其他部門也經(jīng)常見到， 因此對(duì)應(yīng)的解決一個(gè)方法是設(shè)立部門重點(diǎn)項(xiàng)目集管理， 通過(guò)每 兩周一次的產(chǎn)品 roadmap 會(huì)議來(lái)對(duì)項(xiàng)目集中的每個(gè)項(xiàng)目狀態(tài)在核心主管團(tuán)隊(duì)中 review ，以評(píng)估當(dāng)前 的重點(diǎn)項(xiàng)目是否有風(fēng)險(xiǎn) / 問(wèn)題、以及是否有新的項(xiàng)目需要納入重點(diǎn)項(xiàng)目集中。下圖是在 K部門所使用的項(xiàng)目集列表，其中 16 個(gè)淺綠色背景的項(xiàng)目為部門重點(diǎn)項(xiàng)目。為了保障重點(diǎn)項(xiàng)目能夠有足夠的人力投入， 和 CTO及各位

19、主管達(dá)成的協(xié)定是： 一旦重點(diǎn)項(xiàng)目立項(xiàng)， 那么需要保障人力來(lái)交付項(xiàng)目， 如果其他項(xiàng)目或事情需要擠占重點(diǎn)項(xiàng)目的人力并且影響到重點(diǎn)項(xiàng)目交 付的話，需要部門 CTO批準(zhǔn)。三步評(píng)審法在完成了三個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目后， 擺在項(xiàng)目管理工作面前的問(wèn)題是： 如何找到適合于業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目管 理基本方法和流程誠(chéng)然， 原封不動(dòng)的應(yīng)用 Scrum流程時(shí)機(jī)未到， 并且阻力較大 （涉及到組織結(jié)構(gòu)的調(diào) 整、新的角色職責(zé)、考評(píng)方式的改變），也無(wú)法照搬 CMMI/IPD等繁重的流程體系。在和業(yè)務(wù)部門領(lǐng) 導(dǎo)、及團(tuán)隊(duì)主管同事討論后提煉出里程碑規(guī)劃 +迭代的項(xiàng)目管理基本思路，從項(xiàng)目啟動(dòng)到項(xiàng)目上線期 間輔以 3 次主要的評(píng)審活動(dòng)，取名為三步評(píng)審法

20、'，這些評(píng)審活動(dòng)的目的是使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在做正確 的事'方面更有保障。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)部門的項(xiàng)目交付流程的整理，梳理出如下圖所示的基本過(guò)程，其中產(chǎn)品 idea 討論階 段、和項(xiàng)目需求確認(rèn)階段是市場(chǎng) / 需求小組和部門主管間的一些討論， 主要集中在市場(chǎng)前景分析、 ROI 預(yù)估等方面， 不需要包含大部分項(xiàng)目組成員， 因此這兩個(gè)步驟沒(méi)有納入項(xiàng)目評(píng)審會(huì)議中。 而最后面的 項(xiàng)目總結(jié)階段目前僅僅針對(duì)于有營(yíng)收指標(biāo)的一些項(xiàng)目進(jìn)行分析， 并沒(méi)有覆蓋到所有的項(xiàng)目中， 所有項(xiàng) 目的評(píng)審會(huì)議中也沒(méi)有包含這一步驟。因此，三步評(píng)審法'包含的內(nèi)容是下圖中紅色框內(nèi)的內(nèi)容： 策劃需求評(píng)審、交互 / 視覺(jué)評(píng)審、上線評(píng)

21、審。三次評(píng)審會(huì)議內(nèi)容結(jié)構(gòu)是：會(huì) 會(huì)議目的說(shuō)明 Input Output Owner Approver 參與者 議時(shí)長(zhǎng)策劃評(píng)審會(huì)<= 1h用戶場(chǎng)景描述； 技術(shù)可行性； 項(xiàng)目的期望交付計(jì) 劃；項(xiàng)目背景簡(jiǎn) 介 網(wǎng)站邏輯上 如何被用戶 使用 功能列表交互計(jì)劃 項(xiàng)目整體大致 計(jì)劃 確定項(xiàng)目組成 員項(xiàng)目經(jīng)理所涉及部門的 leader 們共同 決策項(xiàng)目組同事、所涉 及部門的 leader交互 / 視覺(jué)評(píng) 審會(huì)<= 1h闡述用戶的交互體驗(yàn)是怎么樣的交互稿 / 視 覺(jué)稿視覺(jué)計(jì)劃開發(fā)計(jì)劃 項(xiàng)目計(jì)劃更新項(xiàng)目經(jīng)理所涉及部門的 leader 們共同 決策項(xiàng)目組同事、 所涉及部門的 leader上線評(píng)審會(huì)&l

22、t;= 1h各方判斷是否可以 上線 準(zhǔn)備啟動(dòng)上線后相 關(guān)活動(dòng)上線評(píng)審 PPT 可演示的軟 件是否同意上線項(xiàng)目經(jīng)理部門總監(jiān)產(chǎn)品總監(jiān)、 項(xiàng)目組同事、 所涉及部門的 leader上述三個(gè)評(píng)審會(huì)時(shí)長(zhǎng)限制在 1 個(gè)小時(shí)是希望會(huì)議組織者、 參與者能夠在會(huì)議前準(zhǔn)備好， 在會(huì)議上 重點(diǎn)討論有分歧的問(wèn)題，避免冗長(zhǎng)而低效的會(huì)議。形成每周固定上線節(jié)奏結(jié)合前述訪談的反饋和試點(diǎn)項(xiàng)目的反饋， 在業(yè)務(wù)部門中建議實(shí)施了每周二、 周五兩次固定上線節(jié) 奏，上線窗口之外的上線均需要部門 CTO批準(zhǔn)，項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)將上線時(shí)間匹配入對(duì)應(yīng)的上線時(shí)間窗口。 這樣的安排所帶來(lái)的最直接的一個(gè)好處是使研發(fā)部門（開發(fā)、測(cè)試團(tuán)隊(duì)）的計(jì)劃性更強(qiáng)了，工作也

23、更 從容了。通過(guò)兩個(gè)月的觀察和數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)緊急上線頻率下降的有限， 實(shí)行固定節(jié)奏上線的機(jī)制后的第一 個(gè)月緊急上線了 20 次（22個(gè)工作日）、第二個(gè)月緊急上線了 18次（ 21 個(gè)工作日），這其中主要原 因是電商活動(dòng)相關(guān)的一些修改和上線。 通過(guò)和研發(fā)同事對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析， 發(fā)現(xiàn)每次緊急上線的內(nèi) 容變少了，沒(méi)有了以前那種搭便車的情況了，因而研發(fā)的壓力并不是很大。要做的業(yè)務(wù)人員眼中的想發(fā)就發(fā)'的境界，下一步需要建立其比較完善的 CI 系統(tǒng)，其中最重 要的是完善相關(guān)的自動(dòng)化測(cè)試腳本， 能夠做到回歸測(cè)試交由機(jī)器來(lái)完成， 而測(cè)試人員聚焦在新功能的 完備性測(cè)試和相關(guān)的探索性測(cè)試上。最小度量數(shù)據(jù)集

24、 +閉環(huán)跟蹤指標(biāo)通過(guò)在試點(diǎn)項(xiàng)目中形成的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)， 和業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成了項(xiàng)目的最小度量數(shù)據(jù)集、 以及閉環(huán)跟 蹤指標(biāo)，其中最小度量數(shù)據(jù)集主要包含內(nèi)容是：人力支出、及時(shí)交付率、規(guī)模變化率、線上bug。 人力支出 ：在每次項(xiàng)目站會(huì)上收集項(xiàng)目成員投入到本項(xiàng)目的人力占比， 單位為人天， 用于衡量 項(xiàng)目的基本人力投入。 由于計(jì)算機(jī)服務(wù)器資源在互聯(lián)網(wǎng)公司一般都是在云端了， 所以這一塊的成本基 本不用在項(xiàng)目中進(jìn)行記錄和衡量了。 及時(shí)交付率 ：用于項(xiàng)目延遲 /及時(shí)交付情況， 計(jì)算公式是：（項(xiàng)目實(shí)際上線日期 -項(xiàng)目計(jì)劃上線 日期）/ 項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)長(zhǎng)，日期對(duì)應(yīng)的單位為工作日。 項(xiàng)目規(guī)模變化率 ：可以使用人天或者故事點(diǎn)來(lái)

25、衡量項(xiàng)目規(guī)模， 規(guī)模變化率是指實(shí)際項(xiàng)目所花費(fèi) 的人天或故事點(diǎn)除以計(jì)劃的人天或故事點(diǎn)， 用于衡量產(chǎn)品方案的完備程度。 獲得較多數(shù)據(jù)后將可以用 于項(xiàng)目緩沖時(shí)間的基準(zhǔn)。 線上 bug：用來(lái)衡量項(xiàng)目質(zhì)量的一個(gè)主要指標(biāo)， 記錄線上 bug 數(shù)量和嚴(yán)重程度。 線上 bug 嚴(yán)重 級(jí)別根據(jù)不同的業(yè)務(wù)可以進(jìn)行劃分，例如下面 P0-P2 級(jí)別劃分是某部門的定義：故障等級(jí) P0：重要性高的服務(wù)功能不可用或功能異常，且大面積影響到用戶使用。故障等級(jí) P1：重要性高的服務(wù)功能不可用或功能異常，但影響的用戶有限；或者是，重要性中等的 服務(wù)功能不可用或功能異常，且持續(xù)故障大面積影響用戶體驗(yàn)。故障等級(jí) P2：重要性中等的服

26、務(wù)功能不可用或功能異常，輕微影響用戶體驗(yàn)。其中閉環(huán)跟蹤指標(biāo)主要是在上線的 13 個(gè)月內(nèi)對(duì)線上表現(xiàn)情況進(jìn)行跟蹤分析， 記錄的數(shù)據(jù)主要是 營(yíng)收和新用戶數(shù)兩大類指標(biāo)， PV,UV以及復(fù)購(gòu)率作為輔助指標(biāo)。全員培訓(xùn)一個(gè)流程的確定和實(shí)施需要廣而告之，讓部門所有同事知其然、知其所以然，需要講解為什么選 取這樣的流程、 記錄這些數(shù)據(jù)等內(nèi)容， 對(duì)部門全體同事進(jìn)行培訓(xùn)， 是開展后續(xù)全面項(xiàng)目管理必不可少 的一個(gè)環(huán)節(jié)。全員培訓(xùn)的內(nèi)容主要放在如下四個(gè)方面 流程和項(xiàng)目最小數(shù)據(jù)集 ：三步評(píng)審法的內(nèi)容、輸入、輸出以及需要參與的人員介紹。解釋為什 么要進(jìn)行項(xiàng)目的最小數(shù)據(jù)集度量， 每個(gè)歷史數(shù)據(jù)將如何使用 （這些基本的數(shù)據(jù)不能用以

27、團(tuán)隊(duì)成員的季 度考評(píng)，主要用來(lái)衡量一個(gè)部門的整體的項(xiàng)目健康度情況）。 成員職責(zé)說(shuō)明 ：除了團(tuán)隊(duì)成員的各自角色介紹外，其中項(xiàng)目經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)需要重點(diǎn)介 紹，這是一般人比較容易混繞兩個(gè)角色。 項(xiàng)目經(jīng)理主要工作職責(zé)是組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目中各項(xiàng)活動(dòng)， 提高 團(tuán)隊(duì)效率；項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤執(zhí)行，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)和解決團(tuán)所遇到的問(wèn)題；服務(wù)于產(chǎn)品，使項(xiàng)目順利交付。產(chǎn) 品經(jīng)理主要工作職責(zé)是理解用戶需求、定義產(chǎn)品形態(tài)、形成需求列表和決定功能優(yōu)先級(jí)。 不同項(xiàng)目類型的定義 ：為了簡(jiǎn)單起見將項(xiàng)目分為重點(diǎn)項(xiàng)目、非重點(diǎn)項(xiàng)目?jī)纱箢悇e。特別需要對(duì) 重點(diǎn)項(xiàng)目的評(píng)選機(jī)制、變更流程要重點(diǎn)說(shuō)明，并且讓大家清楚的知道當(dāng)前有哪些項(xiàng)目是重點(diǎn)項(xiàng)目。四、對(duì)項(xiàng)

28、目管理的反饋每個(gè)人都希望自己的工作能夠得到他人的承認(rèn)，作為項(xiàng)目經(jīng)理也不例外 。為了能夠知道過(guò)去一 段時(shí)間在業(yè)務(wù)部門的貢獻(xiàn)和價(jià)值況， 基本上每半年會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)部門全員進(jìn)行匿名反饋， 以下是其中一個(gè) 部門在項(xiàng)目經(jīng)理介入 6 個(gè)月后的一些團(tuán)隊(duì)反饋，其主要結(jié)果如下：100%受訪者認(rèn)為項(xiàng)目管理介入后項(xiàng)目管理及時(shí)交付有了提升； （數(shù)據(jù)顯示在項(xiàng)目經(jīng)理介入的半 年中項(xiàng)目及時(shí)交付率從 20%上升至 68%） 78%受訪者對(duì)項(xiàng)目管理工作是滿意或者非常滿意的； 75%受訪者認(rèn)為項(xiàng)目管理介入后對(duì)項(xiàng)目的透明性、質(zhì)量方面有提升；50%受訪者認(rèn)為三步評(píng)審法適合于目前業(yè)務(wù)部門的現(xiàn)狀， 38%受訪者認(rèn)為比較占時(shí)間或沒(méi)什么 感覺(jué),1

29、2%受訪者認(rèn)為沒(méi)有必要；雖然基本的項(xiàng)目管理流程三步評(píng)審法接受程度不是太高， 但使項(xiàng)目經(jīng)理深刻的認(rèn)識(shí)到一個(gè)流程是 需要不斷優(yōu)化和演進(jìn)的， 沒(méi)有一個(gè)可以解決所有問(wèn)題的 萬(wàn)能藥' 式的流程能夠解決目前業(yè)務(wù)部門所 有的問(wèn)題。知道問(wèn)題所在才是更進(jìn)一步的工作的動(dòng)力之所在。除了上述量化的反饋外，在工作中的項(xiàng)目管理對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管理、減少外界對(duì)團(tuán)隊(duì)的干擾、為項(xiàng) 目保駕護(hù)航等方面帶來(lái)的好處而贏得團(tuán)隊(duì)成員的稱贊是無(wú)法用量化數(shù)字能體現(xiàn)的。五、項(xiàng)目管理的下一步項(xiàng)目管理在一個(gè)部門中得到初步的認(rèn)可了，基本的項(xiàng)目管理流程也已建立，及時(shí)交付率得到了一定的 提升，后續(xù)項(xiàng)目管理在業(yè)務(wù)部門該如何發(fā)展呢及時(shí)交付項(xiàng)目是我們項(xiàng)目管

30、理的基本要求、持續(xù)優(yōu)化項(xiàng)目管理相關(guān)流程是我們項(xiàng)目管理的本職工作。 三步評(píng)審法只是一個(gè)起點(diǎn)， 計(jì)劃后續(xù)結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)際情況使這些評(píng)審更好的落實(shí)， 并且在效果和會(huì)議時(shí)間 上取得更合理的折中；項(xiàng)目中硬性'的東西(例如流程規(guī)范、度量指標(biāo)、工具使用等)是相對(duì)而言比較容易建立的，而團(tuán) 隊(duì)中軟性'的東西(團(tuán)隊(duì)文化、激情和士氣、認(rèn)同感等)是需要長(zhǎng)時(shí)間的引入改變的。后續(xù)在保持和維 護(hù)基本的硬性要求外將在這些偏軟性方面發(fā)揮更多的項(xiàng)目管理增值服務(wù)，例如打造相互信任的自組織文 化、減少浪費(fèi)、閉環(huán)反饋、教練機(jī)制。打造信任的自組織文化， 團(tuán)隊(duì)是否認(rèn)同所設(shè)定的基本項(xiàng)目管理流程團(tuán)隊(duì)是否還為產(chǎn)品的未來(lái)心 存夢(mèng)想團(tuán)

31、隊(duì)是否還在為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而自愿奉獻(xiàn)這些更深層次的問(wèn)題需要的不僅僅是項(xiàng)目管 理的流程方法去解決了， 需要更深入業(yè)務(wù)部門和團(tuán)隊(duì)中去， 希望通過(guò)聆聽大家的心聲， 施加相 關(guān)的正能量影響之。 要想在上下級(jí)中獲得信任， 一個(gè)前提條件是團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出能夠是一個(gè)完整的 交付物，而敏捷圈的特性團(tuán)隊(duì)( feature team )能夠從基礎(chǔ)上提供一個(gè)良好的組織架構(gòu)。特性團(tuán)隊(duì)( feature team )是指承擔(dān)端到端交付任務(wù)、長(zhǎng)期的、跨職能成員合作的一種團(tuán)隊(duì) 形式，例如一個(gè)典型互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目的特性團(tuán)隊(duì)包括策劃、交互視覺(jué)、開發(fā)、測(cè)試、運(yùn)營(yíng)成員。相對(duì) 目前大多數(shù)組織所采用的功能團(tuán)隊(duì) (function team) 而言它

32、的好處是一個(gè)特性團(tuán)隊(duì)可以承擔(dān)完整 的、端到端交付、能為結(jié)果負(fù)責(zé)，而不是眾多環(huán)節(jié)中的一個(gè)螺絲釘，無(wú)需在功能團(tuán)隊(duì)間進(jìn)行任務(wù) 傳遞，整個(gè)特性團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目的成敗負(fù)責(zé)。在項(xiàng)目集管理方式中各項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員在一個(gè)一個(gè)項(xiàng)目完成后就解散了，針對(duì)這種項(xiàng)目成員不 固定、項(xiàng)目周期比較短的項(xiàng)目性質(zhì)是否可以采用固定的特性團(tuán)隊(duì)方式來(lái)提高團(tuán)隊(duì)合作效率呢 在 參加的 CSM(Certified Scrum Master )培訓(xùn)中和今年上海的 Scrum Gathering 上和業(yè)界同行聊 起這個(gè)話題時(shí)， 幾乎大家建議都是把業(yè)務(wù)部門目前的功能團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)改成類似下圖中的特性團(tuán) 隊(duì)：雖然特性團(tuán)隊(duì)的好處是可以將團(tuán)隊(duì)固定下來(lái)，不同的項(xiàng)目可以由任意一個(gè)功能團(tuán)隊(duì)完整的交 付，每個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)從頭至尾的項(xiàng)目定義、開發(fā)、測(cè)試、上線、運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。但另外一方面在應(yīng)用特性 團(tuán)隊(duì)之前需要和相關(guān)團(tuán)隊(duì)、上司達(dá)成一致：這些以前每個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人角色如何定義每個(gè)同事的 領(lǐng)域能力如何能夠得以提高如何讓部門領(lǐng)導(dǎo)能夠授