系統(tǒng)集成項(xiàng)目工程師-年上半年下午試題

1、2010 上半年下午試題解答與分析試題一(25 分)合同管理、變更管理、范圍管理、溝通管理閱讀下面說明，回答問題1 至問題 3, 將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項(xiàng)目在商務(wù)談判階段，建設(shè)方和承建方鑒于以前有過合作經(jīng)歷，并且在合同談判階段雙方都認(rèn)為理解了對(duì)方的意圖，?因此簽訂的合同只簡(jiǎn)單規(guī)定了項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、項(xiàng)目金額、付款方式和交工時(shí)間。在實(shí)施過程中，建設(shè)方提出一些新需求，對(duì)原有需求也做了一定的更改。承建方項(xiàng)目組經(jīng)評(píng)估認(rèn)為新需求可能會(huì)導(dǎo)致工期延遲和項(xiàng)目成本大幅增加，因此拒絕了建設(shè)方的要求，并讓此項(xiàng)目的銷售人員通知建設(shè)方。當(dāng)銷售人員告知建設(shè)方不能變更時(shí)，建設(shè)方對(duì)此非常不滿意，認(rèn)為承建方

2、沒有認(rèn)真履行合同。在初步驗(yàn)收時(shí)，建設(shè)方提出了很多問題，甚至將曾被拒絕的需求變更重新提出，雙方交涉陷入僵局。建設(shè)方一直沒有在驗(yàn)收清單上簽字，最終導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度延誤，而建設(shè)方以未按時(shí)交工為由，要求承建方進(jìn)行賠償。【問題 1】( 7 分)將以下空白處填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。(1) _在該項(xiàng)目實(shí)施過程中、 與 工作沒有做好。溝通管理配置管理質(zhì)量管理范圍管理績(jī)效管理風(fēng)險(xiǎn)管理從合同管理角度分析可能導(dǎo)敢不能驗(yàn)收的原因是：合同中缺少、的相關(guān)內(nèi)容。(3) 對(duì)于建設(shè)方提出的新需求，項(xiàng)目組應(yīng) _ ，以便雙方更好地履行合同?！締栴} 2】( 4 分)將以下空白處應(yīng)填寫的恰當(dāng)內(nèi)容，寫入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。從合同

3、變更管理的角度來(lái)看，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)遵循的原則和方法如下：(1) 合同變更的處理原則是_。(2) 變更合同價(jià)款應(yīng)按下列方法進(jìn)行： 首先確定_ ，然后確定變更合同價(jià)款。 若合同中已有適用于項(xiàng)目變更的價(jià)格，則按合同已有的價(jià)格變更合同價(jià)款。項(xiàng)目的變更價(jià)格，則可以參照類似價(jià)格變更合同價(jià)款。若合同中只有類似于合同中沒有適用或類似項(xiàng)目變更的價(jià)格，則由提出適當(dāng)?shù)淖兏鼉r(jià)格，經(jīng)確認(rèn)后執(zhí)行。【問題3】( 4分 )為了使項(xiàng)目通過驗(yàn)收，請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述作為承建方的項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)該如何處理。試題一分析本題考查項(xiàng)目合同管理、變更管理、范圍管理、溝通管理等相關(guān)理論與實(shí)踐并偏重于在實(shí)踐 中的應(yīng)用。從題目的說明中，可以初步分析出以下一些信

4、息：(1) 合同簽訂比較隨意，說明該項(xiàng)目的合同管理存在一定的問題。只規(guī)定了項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容、項(xiàng)目金額、付款方式和交工時(shí)間這些合同里面必不可少的組成部分，因此可能會(huì)遺漏一些對(duì)于項(xiàng)目執(zhí)行和驗(yàn)收活動(dòng)至關(guān)重要的保障性條款。(2) 在項(xiàng)目實(shí)施過程中，對(duì)于變更的處理存在一定問題。當(dāng)客戶提出變更請(qǐng)求時(shí)，項(xiàng)目組按照變更控制流程的要求進(jìn)行了影響評(píng)估，這種做法是沒有問題的，但評(píng)估之后的結(jié)果及處理方式不恰當(dāng)，不能在沒有跟客戶進(jìn)行溝通的情況下就直接拒絕客戶的要求，同時(shí)，項(xiàng)目組應(yīng)當(dāng)直接與客戶進(jìn)行溝通，不應(yīng)該由銷售人員來(lái)轉(zhuǎn)達(dá)。(3) 當(dāng)銷售人員轉(zhuǎn)達(dá)了項(xiàng)目組的意思后，客戶已經(jīng)表示了不滿的情緒，但對(duì)于該項(xiàng)目組來(lái)說并沒有采取進(jìn)一步

5、的措施，也表明項(xiàng)目的溝通管理存在嚴(yán)重的問題。(4) 初步驗(yàn)收的時(shí)候客戶提出問題，并且遲遲不肯簽字，也是由于之前的溝通不到位，客戶關(guān)系不夠融洽造成的后果。從以上的分析我們可以看出，試題一強(qiáng)調(diào)的是各范疇的管理理論在項(xiàng)目實(shí)踐中的應(yīng) 用，考生在考試時(shí)并不能只是光注重理論體系，而是要有一定的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，了解項(xiàng)目中 的一些正確的實(shí)施方法?！締栴}1】(1) 這是一道填空題，通過上面的分析，可以得到正確答案。(2) 要求考生了解合同中應(yīng)包含的內(nèi)容，具體可參見教程?的合同管理一章。(3) 這道題實(shí)際考查的是變更管理中對(duì)于變更需求提出的正確處理方式。【問題 2】主要考查合同管理中關(guān)于合同變更的實(shí)際處理過程。【問題

6、3】要求回答作為項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該采取哪些應(yīng)對(duì)措施解決遇到的問題?？忌梢詤⒄丈厦?分析的結(jié)果，給出相應(yīng)的解決措施。試題一解答要點(diǎn)【問題 1】(1) 溝通管理范圍管理風(fēng)險(xiǎn)管理 ( 回答編號(hào)或術(shù)語(yǔ)都可以，順序不限 )(2) 項(xiàng)目范圍 ( 或需求 ) 、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn) ( 或驗(yàn)收步驟、或驗(yàn)收方法)、違約責(zé)任及判定( 順序不限 )與建設(shè)方正式協(xié)商( 或溝通 ) 后，就項(xiàng)目的后續(xù)執(zhí)行達(dá)成一致( 只要答出溝通和協(xié)商即可得分 )【問題 2】公平合理(2) 合同變更量清單 ( 或合同變更范圍、合同變更內(nèi)容 )承包人 ( 或承建單位 ) 、監(jiān)理工程師 ( 或業(yè)主，或建設(shè)單位)【問題 3】1 ?對(duì)雙方的需求( 項(xiàng)目范圍 )

7、 做一次全面的溝通和說明，達(dá)成一致，并記錄下來(lái)，請(qǐng)建設(shè)方簽字確認(rèn)。2?就完成的工作與建設(shè)方溝通確認(rèn)，并請(qǐng)建設(shè)方簽字。3?就待完成的工作列出清單，以便完成時(shí)請(qǐng)建設(shè)方確認(rèn)。4?就合同中的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、步驟和方法與建設(shè)方協(xié)商一致。5?必要時(shí)可簽署一份售后服務(wù)承諾書，將此項(xiàng)目周期內(nèi)無(wú)法完成的任務(wù)做一個(gè)備忘，承諾在后續(xù)的服務(wù)期內(nèi)完成，先保證項(xiàng)目能按時(shí)驗(yàn)收。6 ?對(duì)于建設(shè)方提出的新需求，可與建設(shè)方協(xié)商進(jìn)行合同變更，或簽訂補(bǔ)充合同。試題二 （25 分）成本控制中掙值分析閱讀下面說明，回答問題1 至問題 3, 將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】某系統(tǒng)集成公司選定李某作為系統(tǒng)集成項(xiàng)目A 的項(xiàng)目經(jīng)理。李某針對(duì)A 項(xiàng)

8、目制定了WBS ，將整個(gè)項(xiàng)目分為10 個(gè)任務(wù)，這10 個(gè)任務(wù)的單項(xiàng)預(yù)算如下表。序號(hào)工件活動(dòng)預(yù)算費(fèi)用 （PV ）（萬(wàn)兀）序號(hào)工作活動(dòng)預(yù)算費(fèi)用 （ FV ）（萬(wàn)元）1也務(wù) 136任務(wù) 642任務(wù) 23.57任務(wù) 76.43枉務(wù) 32.4S任務(wù)呂34任務(wù) 459任務(wù) 92.55任務(wù) 54.510任務(wù) 101到了第四個(gè)月月底的時(shí)候，按計(jì)劃應(yīng)該完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7、8,但項(xiàng)目經(jīng)理李某檢查發(fā)現(xiàn)，實(shí)際完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、乙 其他的工作都沒有開始，此時(shí)統(tǒng)計(jì)出來(lái)花費(fèi)的實(shí)際費(fèi)用總和為25 萬(wàn)兀。【問題 1】（ 6 分）請(qǐng)計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的PV 、 AC 、EV （需寫出計(jì)算過程）。【問題

9、 2） （4 分）請(qǐng)計(jì)算此時(shí)項(xiàng)目的績(jī)效指數(shù)CPI 和 SPI （需寫出公式） ?！締栴} 3】（ 5 分）請(qǐng)分析該項(xiàng)目的成本、進(jìn)度情況，并指出可以在哪些方面采取措施以保障項(xiàng)目的順利進(jìn)行。試題二分析本題主要考查的是成本控制中掙值分析的方法和應(yīng)用。掙值分析是成本控制的方法之一，核心是將已完成的工作的預(yù)算成本（掙值）按其計(jì)劃的預(yù)算值進(jìn)行累加獲得的累加值與計(jì)劃工作的預(yù)算成本（計(jì)劃值）和已經(jīng)完成工作的實(shí)際成本（實(shí)際值）進(jìn)行比較，根據(jù)比較的結(jié)果得到項(xiàng)目的績(jī)效情況。【問題 1】 根據(jù) PV 、 EV 、AC 的概念可得到這三個(gè)數(shù)值。Pv ：到既定時(shí)間點(diǎn)前計(jì)劃完成活動(dòng)或WBS組件工作的預(yù)算成本。本題目中給出“到

10、了第四個(gè)月月底的時(shí)候，按計(jì)劃應(yīng)該完成的任務(wù)是：I、2、 3、4、 6、7、 8”，因此PV應(yīng)該是I、2、3、4、6、7、8活動(dòng)計(jì)劃值的累加。AC: 在既定時(shí)間段內(nèi)實(shí)際完成工作發(fā)生的實(shí)際費(fèi)用。題目中給出“此時(shí)統(tǒng)計(jì)出來(lái)花費(fèi)的實(shí)際費(fèi)用總和為25 萬(wàn)元”，因此AC為25 萬(wàn)元。EV: 在既定時(shí)間段內(nèi)實(shí)際完成工作的預(yù)算成本。題目中給出“實(shí)際完成的任務(wù)是：1、2、3、4、6、7”，因此 AC 應(yīng)該為 I、 2、 3、 4、 6、 7 活動(dòng)計(jì)劃值的累加?！締栴}2】需要掌握CPI和SPI的計(jì)算公式以及含義。CPI叫做成本績(jī)效指數(shù)，CPI= EV/AC,CPI值小于1 表示實(shí)際成本超出預(yù)算，CPI大于 1 表示

11、實(shí)際成本低于預(yù)算。SPI 叫做進(jìn)度績(jī)效指數(shù)，SPI - EV/PV,SPI 值小于 1 表示實(shí)際進(jìn)度落后于計(jì)劃進(jìn)度，SPI 值大干 I 表示實(shí)際進(jìn)度提前于計(jì)劃進(jìn)度?！締栴} 3J根據(jù)問題 2 中計(jì)算出的CPI 和 SPI措施。試題二解答要點(diǎn)【問題 1】值分析實(shí)際項(xiàng)目的情況，并根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況提出相應(yīng)的解決PV 3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.2AC-25EV 3+3.5+2.4+5+4+6.4-24.2【問題 2】CPI=EV/AC=24.2/25= 96.8%SPI=EV/PV=24.2/27.2=89%【問題 3】進(jìn)度落后，成本超支。措施：用高效人員替換低效率人員，加班（或趕

12、工），或在防范風(fēng)險(xiǎn)的前提下并行施工（快速跟進(jìn)）。試題三 （15 分）項(xiàng)目的質(zhì)量管理閱讀下面說明，回答問題1 至問題 3, 將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】王某是某管理平臺(tái)開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理。王某在項(xiàng)目啟動(dòng)階段確定了項(xiàng)目組的成員，并任命程序員李工兼任質(zhì)量保證人員。李工認(rèn)為項(xiàng)目工期較長(zhǎng)，因此將項(xiàng)目的質(zhì)量檢查時(shí)間定為每月1 次。項(xiàng)目在實(shí)施過程中不斷遇到一些問題，具體如下：事件 1: 項(xiàng)目進(jìn)入編碼階段，在編碼工作進(jìn)行了1 個(gè)月的時(shí)候，李工按時(shí)進(jìn)行了一次質(zhì)量檢查，發(fā)現(xiàn)某位開發(fā)人員負(fù)責(zé)的一個(gè)模塊代碼未按公司要求的編碼規(guī)范編寫，但是此時(shí)這個(gè)模塊已基本開發(fā)完畢，如果重新修改勢(shì)必影響下一階段的測(cè)試工作。事件

13、 2: 李工對(duì)這個(gè)開發(fā)人員開具了不符合項(xiàng)報(bào)告，但開發(fā)人員認(rèn)為并不是自己的問題，而且修改代碼會(huì)影響項(xiàng)目進(jìn)度，雙方一直未達(dá)成一致，因此代碼也沒有修改。事件 3: 在對(duì)此模塊的代碼走查過程中，由于可讀性較差，不但耗費(fèi)了很多的時(shí)間，還發(fā)現(xiàn)了大量的錯(cuò)誤。開發(fā)人員不得不對(duì)此模塊重新修改，并按公司要求的編碼規(guī)范進(jìn)行修正，結(jié)果導(dǎo)致開發(fā)階段的進(jìn)度延誤?！締栴} 1】（ 5 分）請(qǐng)指出這個(gè)項(xiàng)目在質(zhì)量管理方面可能存在哪些問題？【問題 2】（ 6 分）質(zhì)量控制的工具和技術(shù)包括哪六項(xiàng)？（從以下候選項(xiàng)中選擇，將相應(yīng)的編號(hào)寫入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)）A . 同行評(píng)審B . 掙值分析 C . 測(cè)試D.控制圖E. 因果圖F. 流程圖G

14、.成本效益分析H. 甘特圖I?帕累托圖（攤列圖）丄決策樹分析K. 波士頓矩陣圖【問題3】（ 4分）作為此項(xiàng)目的質(zhì)量保證人員，在整個(gè)項(xiàng)目中應(yīng)該完成哪些工作？試題三分析本題主要考查如何實(shí)施項(xiàng)目的質(zhì)量管理工作。質(zhì)量管理工作對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來(lái)說是至關(guān)重要的，但在很多項(xiàng)目中質(zhì)量管理并不是系統(tǒng)地、有計(jì)劃地來(lái)執(zhí)行的，經(jīng)常處于一種救火的狀態(tài)，還有人認(rèn)為質(zhì)量管理就是為了找錯(cuò)的。事實(shí)上，質(zhì)量管理活動(dòng)應(yīng)該是有計(jì)劃、有目標(biāo)、有流程規(guī)范的一系列活動(dòng)。通過仔細(xì)閱讀題目說明，可分析如下：(1) 李工原來(lái)是程序員，并且在項(xiàng)目中兼任質(zhì)量管理人員，一方面沒有質(zhì)量保證經(jīng)驗(yàn)，另外一方面質(zhì)量管理人員一般來(lái)說應(yīng)該獨(dú)立于項(xiàng)目組，否則無(wú)法保證質(zhì)

15、量檢查工作的客觀性。(2) 李工將檢查時(shí)間定為每月一次也是不妥的，因?yàn)樵谝粋€(gè)月之內(nèi)可能會(huì)發(fā)生很多活動(dòng)，而有些活動(dòng)是應(yīng)該在執(zhí)行過程中被檢查的，等到完成再檢查就來(lái)不及了。正確的出質(zhì)量管理計(jì)劃，然后按照質(zhì)量管理計(jì)劃具體實(shí)施。做法是按照項(xiàng)目計(jì)劃制定(3) 李工發(fā)現(xiàn)問題時(shí)，未能與當(dāng)事人達(dá)成一致，他應(yīng)該按問題上報(bào)流程處理，而不是放任不管。(4) 編碼人員沒有按照公司的編碼規(guī)范來(lái)編碼，這一點(diǎn)是不對(duì)的，但究其原因可能是公司或項(xiàng)目沒有對(duì)項(xiàng)目組提供有效的培訓(xùn)造成的?！締栴} 1】通過上述分析，總結(jié)出造成項(xiàng)目失控的原因?！締栴} 2】質(zhì)量管理的工具和技術(shù)有很多，具體可參見教程項(xiàng)目質(zhì)量管理一章。【問題 3】本問題主要考查

16、的是項(xiàng)目中的質(zhì)量管理工作有哪些？試題三解答要點(diǎn)【問題 1】1 ?項(xiàng)目經(jīng)理用人錯(cuò)誤，李工沒有質(zhì)量保證經(jīng)驗(yàn)。2 ?沒有制定合理的質(zhì)量管理計(jì)劃，檢查頻率的設(shè)定有問題。3?應(yīng)加強(qiáng)項(xiàng)目過程中的質(zhì)量控制或檢查，不能等到工作產(chǎn)品完成后才檢查。4?李工發(fā)現(xiàn)問題的處理方式不對(duì)。QA 發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)與當(dāng)事人協(xié)商，如果無(wú)法達(dá)成一致要向項(xiàng)目經(jīng)理或更高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，而不能自作主張。5?在質(zhì)量管理中，沒有與合適的技術(shù)手段相結(jié)合。6 ?對(duì)程序員在質(zhì)量意識(shí)和質(zhì)量管理方面的培訓(xùn)不足。【問題 2】A,C,D,E,F,I【問題 3】1 ?計(jì)劃階段制定質(zhì)量管理計(jì)劃和相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2 ?按計(jì)劃實(shí)施質(zhì)量檢查，檢查是否按標(biāo)準(zhǔn)過程實(shí)施項(xiàng)目工

17、作。注意項(xiàng)目過程中的質(zhì)量檢查，在每次進(jìn)行檢查之前準(zhǔn)備檢查清單( checklist) ，并將質(zhì)量管理相關(guān)情況予以記錄。3?依據(jù)檢查的情況和記錄，分析問題，發(fā)現(xiàn)問題，與當(dāng)事人協(xié)商進(jìn)行解決。問題解決后要進(jìn)行驗(yàn)證；如果無(wú)法與肖事人達(dá)成一致，應(yīng)報(bào)告項(xiàng)目經(jīng)理或更高層領(lǐng)導(dǎo)，直至問題解決。4 ?定期給項(xiàng)目干系人發(fā)質(zhì)量報(bào)告。5?為項(xiàng)目組成員提供質(zhì)量管理要求方面的培訓(xùn)或指導(dǎo)。試題四 ( 15 分) 項(xiàng)目范圍 ( 制定項(xiàng)目 /項(xiàng)目管理計(jì)劃 )閱讀下面說明，回答問題1 至問題3, 將解答填入答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)。【說明】老陸是某系統(tǒng)集成公司資深項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目建設(shè)初期帶領(lǐng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定了項(xiàng)目范圍。工作安排太忙，無(wú)暇顧及本

18、項(xiàng)目，于是他要求：后因(1) 本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)分別制定組成項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃；(2) 本項(xiàng)目各小組組長(zhǎng)各自監(jiān)督其團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況；(3) 項(xiàng)目組成員堅(jiān)決執(zhí)行子計(jì)劃，且原則上不允許修改。在執(zhí)行三個(gè)月以后，項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)各子項(xiàng)目間無(wú)法順利銜接，需要大量工時(shí)進(jìn)行返工等問題，目前項(xiàng)目進(jìn)度已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于預(yù)定計(jì)劃?！締栴} 1】(4 分)請(qǐng)簡(jiǎn)要分析造成項(xiàng)目目前狀況的原因?！締栴} 2】(6 分)請(qǐng)簡(jiǎn)要敘述項(xiàng)目整體管理計(jì)劃中應(yīng)包含哪些內(nèi)容？【問題 31( 5 分)為了完成該項(xiàng)目，請(qǐng)從整體管理的角度說明老陸和公司可采取哪些補(bǔ)救措施？試題四分析本題主要考查考生如何制定項(xiàng)目計(jì)劃以及項(xiàng)目管理

19、計(jì)劃包含的內(nèi)容。項(xiàng)目管理計(jì)劃是一個(gè)整體計(jì)劃，它明確了如何執(zhí)行、監(jiān)督、監(jiān)控以及如何收尾項(xiàng)目。除了進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目預(yù)算外，項(xiàng)目管理計(jì)劃可以是概要的或詳細(xì)的，并且可以包括一個(gè)或多個(gè)分計(jì)劃。項(xiàng)目計(jì)劃的編制是一個(gè)逐步細(xì)化的過程，一般編制項(xiàng)目計(jì)劃的大致過程如下：(1) 明確項(xiàng)目目標(biāo)和階段目標(biāo)。(2) 成立初步的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。(3) 工作準(zhǔn)備與信息收集，盡可能全面地收集項(xiàng)目信息。(4) 依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、模板編寫初步的概要項(xiàng)目計(jì)劃。(5) 編寫范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、預(yù)算等分計(jì)劃。(6) 把上述分計(jì)劃納入項(xiàng)目計(jì)劃，然后對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行綜合平衡、優(yōu)化。(7)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編寫項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括計(jì)劃主體和以附件形式存在的其他

20、相關(guān)分計(jì)剡。(8)評(píng)審與批準(zhǔn)項(xiàng)目計(jì)劃。(9)獲得批準(zhǔn)后的項(xiàng)目計(jì)劃就成為了項(xiàng)目的基準(zhǔn)計(jì)劃。通過對(duì)題目說明的詳細(xì)閱讀和分析，可以找到如下的問題：(1)老陸在項(xiàng)目計(jì)劃階段沒有參與項(xiàng)目計(jì)劃的制定，也沒有把各子計(jì)劃綜合起來(lái)形成整體的項(xiàng)目管理計(jì)劃。項(xiàng)目小組各自只管自己的子計(jì)劃，沒有相互之間的溝通，并且項(xiàng)目計(jì)劃沒有經(jīng)過評(píng)審。這樣各小組之間的計(jì)劃無(wú)法協(xié)調(diào)一致，勢(shì)必會(huì)影響整體項(xiàng)目工作。(3) 老陸規(guī)定計(jì)劃不允許變更，這樣，當(dāng)計(jì)劃不適合指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候無(wú)法及時(shí)的糾正錯(cuò)誤。(4) 老陸要求各小組長(zhǎng)監(jiān)督其成員在整個(gè)項(xiàng)目過程中子計(jì)劃的執(zhí)行情況，這一點(diǎn)也是不妥的，作為整個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，他應(yīng)該承擔(dān)起項(xiàng)目監(jiān)控的職責(zé)，而不

21、是完全放權(quán)給下面的人。【問題 1】通過上面找出的問題，給出相應(yīng)的原因，并總結(jié)整理成答案?！締栴} 2】本問題考查的是項(xiàng)目計(jì)劃的主要內(nèi)容，相關(guān)要點(diǎn)參見教程的項(xiàng)目整體管理一章?！締栴}3J根據(jù)問題1 中找出的原因，結(jié)合考生自己的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，給出補(bǔ)救措施。試題四艇答要點(diǎn)【問題1】1 ?項(xiàng)目缺少整體計(jì)劃。本案例中的做法只完成了項(xiàng)目管理計(jì)劃中的子計(jì)劃，并沒的項(xiàng)目整體管理計(jì)劃，即確定、綜合與協(xié)調(diào)所有子計(jì)劃所需要的活動(dòng)，并形成文件。有形成真正2. 項(xiàng)目缺少整體的報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制，各項(xiàng)目小組各自為政。3?項(xiàng)目缺少整體變更控制流程和機(jī)制。管理計(jì)劃本身是通過變更控制過程進(jìn)行不斷更新和修訂的，不允許修改是不切合實(shí)際的。

22、【問題2】1 ?所使用的項(xiàng)目管理過程。2 ?每個(gè)特定項(xiàng)目管理過程的實(shí)施程度。3?完成這些項(xiàng)目的工具和技術(shù)的描述。4?選擇的項(xiàng)目的生命周期和相關(guān)的項(xiàng)目階段。5 ?如何用選定的過程來(lái)管理具體的項(xiàng)目。包括過程之間的依賴與交互關(guān)系和基本的輸入輸出等。6?如何執(zhí)行流程來(lái)完成項(xiàng)目目標(biāo)。7. 如何監(jiān)督和控制變更。&如何實(shí)施配置管理。9 ?如何維護(hù)項(xiàng)目績(jī)效基線的完整性。10. 與項(xiàng)目干系人進(jìn)行溝通的要求和技術(shù)。11. 為項(xiàng)目選擇的生命周期模型。對(duì)于多階段項(xiàng)目，耍包括所定義階段是如何劃分的。12. 為了解決某些遺留問題和未定的決策，對(duì)于其內(nèi)容、嚴(yán)重程度和緊迫程度進(jìn)行的關(guān)鍵管理評(píng)審?！締栴} 3】1 ?建立

23、整體管理機(jī)制。老陸應(yīng)分配更多的精力來(lái)進(jìn)行項(xiàng)目管理，或由其他合適的人員來(lái)承擔(dān)整體管理的工作。2 ?理清各子項(xiàng)目組目前的工作狀態(tài)。例如其工作進(jìn)度、成本、資源配置等。3?重新定義項(xiàng)目的整體管理計(jì)劃，并與各子項(xiàng)目計(jì)劃建立明確關(guān)聯(lián)。4 ?按照計(jì)劃要求，重新進(jìn)行資源平衡。5 ?建立或加強(qiáng)項(xiàng)目的溝通、報(bào)告和監(jiān)控機(jī)制。6 . 加強(qiáng)項(xiàng)目的整體變更控制。試題五 -（15 分）配置管理閱讀下面說明，回答問題1 至問題 3, 將解答填八答題紙的對(duì)應(yīng)欄內(nèi)?！菊f明】有多年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)的趙工被任命為某應(yīng)用軟件開發(fā)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，客戶要求10 個(gè)月完成項(xiàng)目。項(xiàng)目組包括開發(fā)、測(cè)試人員共10 人，趙工兼任配置管理員的工作。按照客戶的

24、初步需求，趙工估算了工作量，發(fā)現(xiàn)工期很緊。因此，趙工在了解客戶的部分需求之后，就開始對(duì)這部分需求進(jìn)行設(shè)計(jì)和開發(fā)工作。在編碼階段，趙工發(fā)現(xiàn)需求文件還在不斷修改，形成了多個(gè)版本，設(shè)計(jì)文件不知道該與哪一版本的需求文件對(duì)應(yīng)，而代碼更不知道對(duì)應(yīng)哪一版本的需求和設(shè)計(jì)文件。同時(shí)，客戶仍在不斷提出新的需求，有些很細(xì)微的修改，開發(fā)人員隨手就改掉了。到了集成調(diào)試的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤非常多。由于需求、設(shè)計(jì)和代碼的版本對(duì)應(yīng)不上，甚至搞不清楚是需求、設(shè)計(jì)還是編碼的錯(cuò)誤。眼看進(jìn)度無(wú)法保證，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員失去了信心。【問題 1】(5 分)請(qǐng)從項(xiàng)目管理和配置管理的角度分析造成項(xiàng)目失控的原因?！締栴} 2】(5 分)以下左側(cè)表格中是配

25、置管理的基本概念，右側(cè)表格是有關(guān)這些概念的論述，請(qǐng)?jiān)诖痤}紙上用直線將左側(cè)表格與右側(cè)表格里的對(duì)應(yīng)項(xiàng)連接起來(lái)。用于控制丁作產(chǎn)晶，包猛存儲(chǔ)媒仍、規(guī)程和訪問的丁具是配置骨理的前提，它的組戰(zhàn)可能包括交付客戶的產(chǎn)品、 內(nèi)部工作產(chǎn)品 .采購(gòu)購(gòu)產(chǎn)品或愷用的【具等可看做是 一個(gè)相 對(duì)穩(wěn)定的邏輯實(shí)體. 其組成部分不能被任何人隨意修改記錄配置項(xiàng)有關(guān)的所有倍息. 存放受控的配置 馬！能盤及時(shí)、 準(zhǔn)確地給出 配畫項(xiàng)前當(dāng)前狀況 加強(qiáng)配 籃管理工作【問題 3】( 5 分)請(qǐng)說明正常的配置管理工作包括哪些活動(dòng)？試題五分析本題主要考查配置管理在項(xiàng)目過程中的應(yīng)用。配置管理是為了系統(tǒng)的控制配置變更，在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中維持配置的完整性和可跟蹤性，而標(biāo)識(shí)系統(tǒng)在不同時(shí)間點(diǎn)上的配置的學(xué)科。本項(xiàng)目是一個(gè)軟件開發(fā)的項(xiàng)目，軟件的配置管理包括的主要活動(dòng)