基于大數(shù)據(jù)思維的呼叫中心量質(zhì)管理模式探索

1、基于大數(shù)據(jù)思維的呼叫中心量質(zhì)管理形式探究一、背景在呼叫中心，一些經(jīng)典的管理方法如“PDCA質(zhì)量管理法、“六頂考慮帽等的應(yīng)用已日趨成熟，而有待進一步考慮和探究的是，如何打破傳統(tǒng)，尋找呼叫中心運營管理的新思路。筆者所在的廣東挪動客服廣州中心擁有超過1800名消費人員，每月效勞的客戶人次約500萬，每次效勞均涉及到客戶短信滿意度、首次問題解決率、通話時長、來電原因等各項運營數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量假設(shè)以效勞人次的倍數(shù)增長來衡量，要做到各個指標以及量質(zhì)的平衡是非常困難的，筆者認為，“大數(shù)據(jù)思維是與呼叫中心運營特點最契合的新思路之一。二、探究理論通話均長是呼叫中心衡量效勞效率的常見指標，反映平均每一通客戶撥打熱線人

2、工的通話時長單位：秒；短信滿意度那么是表示客戶對熱線人工效勞滿意度比率，是反映客戶滿意程度最常見的指標；首次問題解決率是客戶撥打熱線后2小時內(nèi)未重復(fù)撥打的比率，反映10086對客戶問題的解決才能。將這三個常見運營管理指標有效結(jié)合，可以讓運營更加合理、平衡。筆者運用大數(shù)據(jù)思維，建立“量質(zhì)九宮格管理模型，就是將量的指標通話均長與質(zhì)的指標短信滿意度和首次問題解決率結(jié)合管理，保質(zhì)提效。1、建立模型2、人員配型結(jié)合員工ATT、質(zhì)量數(shù)據(jù)，將每一個員工按照模型規(guī)那么打上類型標簽。配型結(jié)果顯示，處于平均程度的BB型員工占比最高，達24%；質(zhì)量A型、通話均長A型員工比例分別為30%、20%；雙優(yōu)AA型、雙低CC

3、型員工占比均為6%如圖3、圖4所示。3、業(yè)務(wù)配型比照類型間業(yè)務(wù)構(gòu)造，找到每個群體的員工特點和缺點，以采取針對性管理提升方式。比方CA與BA型員工比照，他的特點是業(yè)務(wù)相對純熟、更傾向于主動效勞和一站式解決客戶問題，他的缺陷就在于語言表達的精簡性缺乏，不能靈敏運用一些輔助手段培育客戶自助效勞才能如圖5、圖6、圖7。4、方法配型每個類型員工均存在不同的問題與特征，那么，接下來我們針對每個類型員工設(shè)計不同的提升方案如圖8。5、管理理論首先采用目的管理法對每個類型設(shè)定分解目的，并按照每一個員工歷史表現(xiàn)制定員工個人目的值如圖9。然后，針對每個員工群體特性，從人員才能、業(yè)務(wù)才能提升兩個方面著手開展工作如圖10、圖11。6、理論成效最終，經(jīng)過3個月的運營理論，獲得了良好的效果如圖12：三、總結(jié)大數(shù)據(jù)思維法那么：你的用戶不是一類人，而是每個人。在理論中我們給每一個員工設(shè)置標簽、設(shè)置目的和提升方法，運用了大數(shù)據(jù)思維。但本理論仍屬初步探究階段，很多方面還需優(yōu)化，也希望持續(xù)借鑒和學(xué)習(xí)其他呼叫中心的經(jīng)歷，通過不斷嘗試、改進，精益求精，探究呼叫中心開