中層干部管理技能訓(xùn)練培訓(xùn)資料

1、不是不識字的人；不是不識字的人；現(xiàn)代文盲的定義：現(xiàn)代文盲的定義：而是不會學(xué)習(xí)的人！而是不會學(xué)習(xí)的人！董事長如果不及時充電，總有一天會“不懂事的！一萬年太久，只爭朝夕。 毛澤東提提 要要 一個部門就是一個經(jīng)營實體！當(dāng)您在負(fù)責(zé)一個部門的時候，一個部門就是一個經(jīng)營實體！當(dāng)您在負(fù)責(zé)一個部門的時候，您是習(xí)慣于做傳統(tǒng)的任務(wù)型干部，還是上升一步，由部門管理向您是習(xí)慣于做傳統(tǒng)的任務(wù)型干部，還是上升一步，由部門管理向部門經(jīng)營轉(zhuǎn)變？部門經(jīng)營轉(zhuǎn)變？ 顯然，您手上擁有企業(yè)配置的資源，如何將這些有限的資源顯然，您手上擁有企業(yè)配置的資源，如何將這些有限的資源效益最大化效益最大化這就是現(xiàn)代企業(yè)干部的主要職責(zé)。這就是現(xiàn)代企業(yè)

2、干部的主要職責(zé)。 所以，當(dāng)您在管理一個部門的時候，實際就是在經(jīng)營一個部所以，當(dāng)您在管理一個部門的時候，實際就是在經(jīng)營一個部門；當(dāng)您在用心經(jīng)營一個部門的時候，您就是在經(jīng)營您自己！名門；當(dāng)您在用心經(jīng)營一個部門的時候，您就是在經(jīng)營您自己！名字字就是您的品牌！就是您的品牌！、自然而然的成長自然而然的成長 年齡、閱歷成長。年齡、閱歷成長。 發(fā)揮成長的本能。發(fā)揮成長的本能。管理者成長的六個階段管理者成長的六個階段、在模仿中成長、在模仿中成長 選擇模仿的對象；選擇模仿的對象； 了解原理；了解原理； 掌握重點；掌握重點； 嘗試；嘗試； 改進與提高；改進與提高；管理者成長的六個階段管理者成長的六個階段 積極行動

3、；積極行動；、在嘗試中成長、在嘗試中成長 總結(jié)經(jīng)歷教訓(xùn)；總結(jié)經(jīng)歷教訓(xùn)； 改善、再改善；改善、再改善； 再次挑戰(zhàn)自我；再次挑戰(zhàn)自我； 持續(xù)改善；持續(xù)改善；管理者成長的六個階段管理者成長的六個階段、承受教育而成長、承受教育而成長 集中精力；集中精力； 領(lǐng)悟重點；領(lǐng)悟重點； 記錄、溫習(xí)；記錄、溫習(xí)； 發(fā)問、思考、實踐；發(fā)問、思考、實踐；管理者成長的六個階段管理者成長的六個階段、在思考中成長、在思考中成長 保持好奇心；保持好奇心； 開拓視野；開拓視野； 從不同角度思考；從不同角度思考； 站在別人的立場上；站在別人的立場上； 去除不可能的想法；去除不可能的想法；管理者成長的六個階段管理者成長的六個階段、

4、自我突破、自我突破 設(shè)定目標(biāo)；設(shè)定目標(biāo)； 制定方案；制定方案； 全力以赴執(zhí)行；全力以赴執(zhí)行；管理者成長的六個階段管理者成長的六個階段管理的核心管理的核心成也在人！敗也在人！成也在人！敗也在人！菲德勒的權(quán)變模型菲德勒的權(quán)變模型該模型主要研究領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)模式與環(huán)境因素之間的關(guān)系。該模型使用三個因素描述了領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。這些環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者可能有利，也可能無利。他們分別是：領(lǐng)導(dǎo)員工關(guān)系任務(wù)構(gòu)造職位權(quán)力菲德勒對環(huán)境條件有優(yōu)劣性分類菲德勒對環(huán)境條件有優(yōu)劣性分類說明：環(huán)境狀態(tài)最利于領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境狀態(tài)說明：環(huán)境狀態(tài)最利于領(lǐng)導(dǎo)者，環(huán)境狀態(tài)VIIIVIII最不利于領(lǐng)導(dǎo)者。最不利于領(lǐng)導(dǎo)者。其他情況優(yōu)劣介于這兩種情況之間其他情

5、況優(yōu)劣介于這兩種情況之間很好一般一般很差任務(wù)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)性強結(jié)構(gòu)性差職位權(quán)力高低高低環(huán)境菲德勒的權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)類型是如何同環(huán)境相適應(yīng)的菲德勒的權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)類型是如何同環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)員工關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)性強結(jié)構(gòu)性差結(jié)構(gòu)性強結(jié)構(gòu)性差職位權(quán)力高低高低高低高低人員導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)表現(xiàn)更佳 任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo) 表現(xiàn)更佳高 低01 1、如何輔佐上司、如何輔佐上司2 2、管理者應(yīng)有的行為特質(zhì)、管理者應(yīng)有的行為特質(zhì)如何成為優(yōu)秀的管理者如何成為優(yōu)秀的管理者1 1、如何輔佐上司、如何輔佐上司、對上司的根本認(rèn)識、對上司的根本認(rèn)識 認(rèn)為上司無能而隨便行事，無異于自貶身價 只有尊重上司的命令，才能使公司的組織正

6、常運轉(zhuǎn)如何成為優(yōu)秀的管理者如何成為優(yōu)秀的管理者 上司所傳達(dá)的命令與規(guī)定應(yīng)該要徹底實行 切實聽取上司的告戒和訓(xùn)示，是對上司保持 能為上司的立場設(shè)想的人，必能得到上司賞識 在上司面前唯唯諾諾，背后大肆抨擊最不應(yīng)該禮貌的方式如何成為優(yōu)秀的管理者如何成為優(yōu)秀的管理者、輔佐上司的根本方法、輔佐上司的根本方法 了解上司的處境了解上司的處境 改變自己比改變上司容易改變自己比改變上司容易 完整地提出方案完整地提出方案 隨時提供詳細(xì)的記錄資料隨時提供詳細(xì)的記錄資料如何成為優(yōu)秀的管理者如何成為優(yōu)秀的管理者 有了請求，應(yīng)委婉提出征求指示有了請求，應(yīng)委婉提出征求指示 承受工作和命令要貫徹始終承受工作和命令要貫徹始終

7、上司有了好主意時，要表示敬意上司有了好主意時，要表示敬意 發(fā)生錯誤時，主動、及時報告發(fā)生錯誤時，主動、及時報告 向上司建議時，應(yīng)以請示的態(tài)度溝通向上司建議時，應(yīng)以請示的態(tài)度溝通如何成為優(yōu)秀的管理者如何成為優(yōu)秀的管理者 誠心誠意、攜手合作，建立默契誠心誠意、攜手合作，建立默契 成為上司發(fā)揮績效的第一人成為上司發(fā)揮績效的第一人 永遠(yuǎn)不要低估上司永遠(yuǎn)不要低估上司 努力用行動彌補上司的缺點努力用行動彌補上司的缺點 讓上司了解他能對你期望什么讓上司了解他能對你期望什么如何成為優(yōu)秀的管理者如何成為優(yōu)秀的管理者案例分析：石頭記案例分析：石頭記 又是批量不良！總裝課主管徐小鳳真是傷透了腦筋。 “金組長，你能不

8、能去現(xiàn)場組織一下不良全檢，我馬上組織原因分析，金庸是總裝課總裝二組組長，與徐主管同時進入公司，曾經(jīng)是總裝課主管候選之一，也算是總裝課元老了?！皩Σ黄?，我很忙。金庸頭都沒抬一下。 徐主管怒從心起，卻無從發(fā)作。時間不等人，事故不饒人，還是“救火要緊【練習(xí)內(nèi)容】 按4人一組標(biāo)準(zhǔn)進展分組。 以小組為單位，集體討論下述問題并記錄討論結(jié)果。討論時間為10分鐘。面對金組長的態(tài)度，徐主管的應(yīng)對恰當(dāng)嗎？為什么金庸有如此態(tài)度？徐主管該如何處理金庸這塊“石頭？材料及工具：A4白紙1張各小組將討論答案寫在白紙上?！窘?jīng)歷分享】每組派1名代表向大家發(fā)表本組討論的結(jié)果，時間為5分鐘。、上司如何有效協(xié)助部屬、上司如何有效協(xié)助

9、部屬 讓部屬了解上司的工作目標(biāo)并成為自己的目標(biāo)讓部屬了解上司的工作目標(biāo)并成為自己的目標(biāo) 讓部屬制定績效標(biāo)準(zhǔn)讓部屬制定績效標(biāo)準(zhǔn) 協(xié)助部屬制定達(dá)成目標(biāo)的方案協(xié)助部屬制定達(dá)成目標(biāo)的方案 確認(rèn)部屬方案實施狀況并指導(dǎo)確認(rèn)部屬方案實施狀況并指導(dǎo) 確認(rèn)部屬方案實施有無障礙確認(rèn)部屬方案實施有無障礙 確認(rèn)部屬是否適才適用確認(rèn)部屬是否適才適用如何成為優(yōu)秀的管理者如何成為優(yōu)秀的管理者2 2、管理者應(yīng)有的行為特質(zhì)、管理者應(yīng)有的行為特質(zhì)、現(xiàn)場管理者應(yīng)有的根本態(tài)度、現(xiàn)場管理者應(yīng)有的根本態(tài)度 請不要隨便說請不要隨便說“不可能不可能 事必躬親，不是好上司事必躬親，不是好上司 善待新進人員，提高部門的包容性善待新進人員，提高部

10、門的包容性 做好標(biāo)準(zhǔn)化做好標(biāo)準(zhǔn)化 轉(zhuǎn)動轉(zhuǎn)動PDCAPDCA，不要光說不練，不要光說不練如何成為優(yōu)秀的管理者如何成為優(yōu)秀的管理者 埋頭苦干，更要埋頭苦干，更要“抬頭看路抬頭看路 經(jīng)歷加技巧才是良方經(jīng)歷加技巧才是良方 要提出具體的改善建議，不要只發(fā)牢騷要提出具體的改善建議，不要只發(fā)牢騷 不可一味做好人不可一味做好人 不可靠的數(shù)據(jù)害人不淺不可靠的數(shù)據(jù)害人不淺 團隊的利益高于一切團隊的利益高于一切 經(jīng)常站在對方的立場思考經(jīng)常站在對方的立場思考 合理的要求是鍛煉，不合理的要求是磨煉合理的要求是鍛煉，不合理的要求是磨煉如何成為優(yōu)秀的管理者如何成為優(yōu)秀的管理者、管理者應(yīng)具備的行為能力、管理者應(yīng)具備的行為能力

11、 個人特質(zhì)責(zé)任感、影響力、積極性、勇氣、耐力個人特質(zhì)責(zé)任感、影響力、積極性、勇氣、耐力 個人能力統(tǒng)帥力、說服力、柔軟性個人能力統(tǒng)帥力、說服力、柔軟性 問題解決能力問題意識、分析能力、判斷能力、創(chuàng)造能問題解決能力問題意識、分析能力、判斷能力、創(chuàng)造能 力、決斷能力力、決斷能力 溝通能力傾聽能力、把握能力、語言文書表達(dá)能力溝通能力傾聽能力、把握能力、語言文書表達(dá)能力 執(zhí)行能力方案組織、授權(quán)能力、控制能力、自主能力執(zhí)行能力方案組織、授權(quán)能力、控制能力、自主能力如何成為優(yōu)秀的管理者如何成為優(yōu)秀的管理者案例分析：令狐沖案例分析：令狐沖“歷險記歷險記緣起緣起挨罵挨罵 “老鼠！過來！聽到李主管大聲呼喊自己，令

12、狐沖不禁打了個寒顫。老鼠！過來！聽到李主管大聲呼喊自己，令狐沖不禁打了個寒顫。 “真是不看不知道，一看嚇一跳！報表上是一片綠色，現(xiàn)場不良品卻堆真是不看不知道，一看嚇一跳！報表上是一片綠色，現(xiàn)場不良品卻堆積如山。我如積如山。我如果今天不早點來查看現(xiàn)場，還真以為你這個組出類拔萃！果今天不早點來查看現(xiàn)場，還真以為你這個組出類拔萃！ 令狐沖看到主管手上攥著自己填寫的報表，知道了一切令狐沖看到主管手上攥著自己填寫的報表，知道了一切看來，這一看來，這一次是怎么也瞞次是怎么也瞞不過去了。都怪自己，一直都以為沒事的，在晚班下班前兩小時把報表填不過去了。都怪自己，一直都以為沒事的，在晚班下班前兩小時把報表填好，

13、在不良數(shù)好，在不良數(shù)量上作些手腳，白班上班前把不良品及時處理一下就萬事大吉量上作些手腳，白班上班前把不良品及時處理一下就萬事大吉誰知今誰知今天天 “對不起，主管，都是我不好對不起，主管，都是我不好 “你這只狡猾的狐貍！你以為弄虛作假可以解決問題嗎？你可以欺上瞞你這只狡猾的狐貍！你以為弄虛作假可以解決問題嗎？你可以欺上瞞下一輩子嗎？下一輩子嗎？自從你擔(dān)任組長以來，你做了多少實事？真是混自從你擔(dān)任組長以來，你做了多少實事？真是混蛋蛋！主管越說！主管越說越?jīng)_動。越?jīng)_動。 罵什么人？令狐沖心中有點怒火，但他還是忍住了。罵什么人？令狐沖心中有點怒火，但他還是忍住了。案例分析：令狐沖案例分析：令狐沖“歷險

14、記歷險記 裝配線一周不良率推移表單位：單位：PPMPPM 表1 裝配線2021年3月14日21日品質(zhì)實績案例分析：令狐沖案例分析：令狐沖“歷險記歷險記 令狐沖是裝配線2組的組長，外號“老鼠，上任三個月。可能是初上任吧，感覺有點力不從心，第一個月“政績就不太好，一直很苦惱，后來采納個別同事的“友好建議，成績才“一路飆升，倍感“轉(zhuǎn)危為安 是日為2021年3月22日，全體加班。李主管到達(dá)現(xiàn)場時間為am6：45，白班上班時間為am8：00。【練習(xí)內(nèi)容】4人一組標(biāo)準(zhǔn)進展分組。以小組為單位，集體討論下述問題并記錄討論結(jié)果。討論時間為10分鐘。令狐沖為什么挨罵？令狐沖被罵后有什么感覺？李主管對待令狐沖的方式

15、恰當(dāng)嗎？為什么？表1中1組和2組的最大區(qū)別在哪？工作中弄虛作假有哪些害處？材料及工具：A4白紙1張。各小組將討論答案寫在白紙上?！窘?jīng)歷分享】每組派1名代表向大家發(fā)表本組討論的結(jié)果，時間為5分鐘。案例分析：令狐沖案例分析：令狐沖“歷險記歷險記 自省自省會議會議 am7：45?？傃b課所有組長以上干部被集中在裝配線不良品存放現(xiàn)場。靜默?？傃b課所有組長以上干部被集中在裝配線不良品存放現(xiàn)場。靜默。 am8：00。裝配線現(xiàn)場辦公室，李主管主持召開專題會議。裝配線現(xiàn)場辦公室，李主管主持召開專題會議。 “首先，我誠懇地向令狐沖組長抱歉！在早上的現(xiàn)場巡查中，我對令狐沖先生使首先，我誠懇地向令狐沖組長抱歉！在早上

16、的現(xiàn)場巡查中，我對令狐沖先生使用了不尊重和不文明的語言。對不起！起立。鞠躬。用了不尊重和不文明的語言。對不起！起立。鞠躬。 “相信令狐沖組長這樣的心理在我們的工作中不會是個別現(xiàn)象，今天，我們在這里相信令狐沖組長這樣的心理在我們的工作中不會是個別現(xiàn)象，今天，我們在這里召開一個專題檢討會召開一個專題檢討會【練習(xí)內(nèi)容】【練習(xí)內(nèi)容】分組討論下述問題并書面記錄討論結(jié)果，時間為分組討論下述問題并書面記錄討論結(jié)果，時間為10分鐘。分鐘。1本次會議應(yīng)該包含那些議程？應(yīng)該到達(dá)什么目的？本次會議應(yīng)該包含那些議程？應(yīng)該到達(dá)什么目的？2如何使本次會議更加有效，到達(dá)使令狐沖及全體組長心服口服的目的？如何使本次會議更加有

17、效，到達(dá)使令狐沖及全體組長心服口服的目的？3對令狐沖應(yīng)該如何處理？作為令狐沖的你，希望得到什么樣的處理？對令狐沖應(yīng)該如何處理？作為令狐沖的你，希望得到什么樣的處理？4會議之后李主管還應(yīng)該做什么？會議之后李主管還應(yīng)該做什么？材料及工具：材料及工具：A4白紙白紙1張。張。 2、各小組將討論答案寫在白紙上。、各小組將討論答案寫在白紙上。【經(jīng)歷分享】每組派另【經(jīng)歷分享】每組派另1名代表向大家發(fā)表本組討論的結(jié)果，時間為名代表向大家發(fā)表本組討論的結(jié)果，時間為5分鐘。分鐘。路徑路徑目標(biāo)理論目標(biāo)理論根據(jù)路徑目標(biāo)理論，領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)該做的是鼓舞員工實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，同時實現(xiàn)他個人目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者通過兩個關(guān)鍵途徑對追隨者進展

18、鼓勵：1、明確獎勵，并指明獲得獎勵的途徑；2、根據(jù)員工的期待，增加獎勵在員工心中的分量。這個模型被稱為權(quán)變分析模型，因為它包括三個內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)者類型，追隨者和環(huán)境，滿足追隨者需求的獎勵。在該模型中領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)環(huán)境的變化，同時關(guān)注追隨者需求，采用不同的行為模式與之適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)行為領(lǐng)導(dǎo)行為支持型領(lǐng)導(dǎo)行為體現(xiàn)對追隨者優(yōu)良品質(zhì)和需求的關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)行為開放，容易接近和追隨者是朋友關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造一種團隊氛圍，平等對待每一個追隨者。支持型領(lǐng)導(dǎo)行為類式”人員導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)模式“。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)行為明確告訴追隨者希望他們?nèi)绾稳プ?，領(lǐng)導(dǎo)者行為包括編制計劃，制定目標(biāo)，制定日程，設(shè)定行為目標(biāo)和行為準(zhǔn)則，保證追隨者對公司規(guī)章制度的

19、遵守。指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)行為類式”任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)模式“。參與型領(lǐng)導(dǎo)行為參考追隨者的意見制定決策。領(lǐng)導(dǎo)行為包括征詢意見和建議，鼓勵追隨者參與決策，在追隨者的工作地方與之交談。參與型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵集體討論，提交建議，類式情景領(lǐng)導(dǎo)中的S3類型領(lǐng)導(dǎo)模式。成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為為追隨者設(shè)置明確具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)的是高質(zhì)量的績效和在現(xiàn)有基礎(chǔ)上的較大加幅度提升。成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)往往對自己的追隨者很有信心，并且會幫助追隨者學(xué)習(xí)如何實現(xiàn)更高目標(biāo)。路徑路徑目標(biāo)理論中，領(lǐng)導(dǎo)的作用目標(biāo)理論中，領(lǐng)導(dǎo)的作用明確途徑領(lǐng)導(dǎo)者要確定為了到達(dá)工作目標(biāo)的，追隨者所必須完成的工作領(lǐng)導(dǎo)者明確追隨者的責(zé)任和義務(wù)追隨者獲得了足夠的知識和自信去完成他們的

20、任務(wù)企業(yè)工作目標(biāo)得以實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者傾聽追隨者的需求領(lǐng)導(dǎo)者將追隨者完成工作時將會得到的獎勵與追隨者的需求相互匹配領(lǐng)導(dǎo)者增加了完成工作給追隨者帶來的效用追隨者得到更大動力，工作更加努力提高獎勵路徑路徑目標(biāo)狀態(tài)以及相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式目標(biāo)狀態(tài)以及相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式環(huán)境領(lǐng)導(dǎo)模式對追隨者的影響結(jié)果追隨者缺乏自信支持型領(lǐng)導(dǎo)增加自信，達(dá)成目標(biāo)，獲得獎勵更加努力，提高滿意度和績效任務(wù)不明指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)明確獲得獎勵的途徑更加努力，的高滿意度和績效工作缺乏挑戰(zhàn)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)設(shè)置較高目標(biāo)更加努力，提高滿意度和績效缺乏有效激勵參與型領(lǐng)導(dǎo)明確追隨者需求，改變獎勵更加努力，提高滿意度和績效幫助你組織就職演說的邏輯搭建幫助你組織就職演說

21、的邏輯搭建開場白設(shè)計個人介紹設(shè)計贏得聽眾接納關(guān)鍵話題設(shè)計對關(guān)鍵話題闡述設(shè)計鼓勵聽眾參與設(shè)計預(yù)測聽眾反響,問題應(yīng)答設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)者的影響力喪失的十二種險象領(lǐng)導(dǎo)者的影響力喪失的十二種險象:害怕被拒絕驕傲的誘惑濫用權(quán)力無法無天無人賞識經(jīng)常被誤解不敢承擔(dān)責(zé)任害怕失敗自滿不團結(jié)精力耗盡孤獨“知人善用的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)知人善用的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)企業(yè)“選人 “育人 “用人 “留人 原那么授權(quán)案例分析：你會讓誰當(dāng)負(fù)責(zé)人？案例分析：你會讓誰當(dāng)負(fù)責(zé)人？如果你是姚經(jīng)理，你會將這個任務(wù)交給誰做？你考慮的因素是什么？案例分析：你會讓誰當(dāng)負(fù)責(zé)人案例分析：你會讓誰當(dāng)負(fù)責(zé)人 姚經(jīng)理手下共有張、李、王、趙四位部下，他們的工作是國內(nèi)上市公司經(jīng)營分析工

22、作，以下是他的部下的一些情況： 張：37歲，大學(xué)地理系畢業(yè)，雖然不是財經(jīng)本科畢業(yè)，但進入公司效勞已經(jīng)12年了，從基層員工做起，憑借經(jīng)歷積累，在財經(jīng)分析工作上有不錯的表現(xiàn)。調(diào)到該部門工作也已經(jīng)有8年的時間，人際關(guān)系圓融。但對近期引進公司的國際債券操作與期貨分析業(yè)務(wù)并不熟悉。 李：33歲，大學(xué)財經(jīng)系畢業(yè)。到該部門工作已經(jīng)8年了，而且工作相當(dāng)努力，性格活潑外向。 王：32歲，在外產(chǎn)投資金融部門工作過。對國際金融業(yè)務(wù)有相當(dāng)豐富的經(jīng)歷，但個性上獨往獨來，傲慢自負(fù)，和部門內(nèi)的同事關(guān)系不太融洽。 趙：28歲，大學(xué)竟技研究所碩士畢業(yè)。到公司工作只有2年，干勁十足，對人恭謙有禮，學(xué)習(xí)能力很強，也已經(jīng)有了不錯的表

23、現(xiàn)，并且在工作之余仍自費在外進修管理方面課程。案例分析：你會讓誰當(dāng)負(fù)責(zé)人案例分析：你會讓誰當(dāng)負(fù)責(zé)人 姚經(jīng)理接到上級指示，必須提交在董事會報告用的期貨市場分析報告。姚經(jīng)理認(rèn)為在他的屬下中，王這方面的經(jīng)歷相對豐富一些，所以就把該任務(wù)交給了王。 但過了不久，姚經(jīng)理聽到部門有人議論說，姚經(jīng)理偏袒王，把向董事會提交報告的任務(wù)交給了王，使王獲得獨享上司肯定的時機。而王本人也確實更加驕傲自負(fù)。 授權(quán)的五個步驟授權(quán)的五個步驟第一步：分析任務(wù)第一步：分析任務(wù)確定那些你不愿意自己完成的任務(wù)，挑選局部或?qū)⑵淙渴跈?quán)那些長期工程可以授權(quán)他人授權(quán)的任務(wù)對被授權(quán)人而言是否具有挑戰(zhàn)性如果授權(quán)的任務(wù)牽涉他人，需要通知那些人如

24、何確保被授權(quán)人具備完成任務(wù)所需的權(quán)威與責(zé)任能將被授權(quán)、教導(dǎo)和開展結(jié)合起來嗎開展與挑戰(zhàn)開展與挑戰(zhàn)高 低長期項目（發(fā)展機會）一旦準(zhǔn)備就緒立即授權(quán)離開謹(jǐn)慎授權(quán)低 高緊急程度緊急程度第二步：分析被授權(quán)者第二步：分析被授權(quán)者團隊中哪些人適合授權(quán)？他們現(xiàn)在的工作量是多少？他們是否具備開展此項工作的資源、技能和知識？此項工作與他們現(xiàn)有的工作吻合嗎？他們能從中學(xué)到什么？是否有助他們的開展？挖掘他們的潛力，但不要透支其精力挖掘他們的潛力，但不要透支其精力第三步：認(rèn)同監(jiān)視機制第三步：認(rèn)同監(jiān)視機制讓被授權(quán)人參與監(jiān)視機制的制訂就希望到達(dá)的目標(biāo)和時間達(dá)成一致可以將任務(wù)分解為幾個子任務(wù)或幾個階段雙方都清楚了解什么被授權(quán)而

25、什么沒有被授權(quán)清晰定義完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)就完成任務(wù)期間的評價頻率達(dá)成一致，這與被授權(quán)人的信心程度有關(guān)第四步：創(chuàng)造授權(quán)的氣氛第四步：創(chuàng)造授權(quán)的氣氛聽取被授權(quán)人的想法，他常對環(huán)境有新的想法保持暢通的溝通渠道，當(dāng)被授權(quán)人面臨問題時可以和你溝通在任務(wù)完成過程中進展經(jīng)常性的贊揚和信息反響，使被授權(quán)人感到受賞識在兩次評價期間不要打攪被授權(quán)人，需要建立雙發(fā)的信任感以現(xiàn)實你能做到放權(quán)與他人給被授權(quán)人必要的培訓(xùn)和提高時機，使他具備完成任務(wù)的技巧和能力第五步：評價進展第五步：評價進展定期評價進展提供支持與指導(dǎo)提出探索性的問題幫助被授權(quán)人思考而不是提供答案任務(wù)完成后對照原先設(shè)定的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)進展進展評價評價學(xué)習(xí)情況，確認(rèn)在

26、完成任務(wù)過程中學(xué)到的新技巧、能力就自身的行為進展反思，那些方面在以后的授權(quán)中可以提高小結(jié)：人是一切的根源小結(jié)：人是一切的根源人是不斷創(chuàng)新價值的源泉人也是不斷破壞資源的禍害人可以是“本錢也可以是“資本人不愿意被管束但是承受率領(lǐng)人為物質(zhì)利益拼搏但更為榮譽奮斗人與人合作是天堂而斗爭是地獄績效管理中的面談技巧績效管理中的面談技巧績效面談根本原那么績效面談根本原那么面談技巧步驟面談技巧步驟與不同情景下員工進展面談與不同情景下員工進展面談與員工進展業(yè)績評估面談的三大原那么與員工進展業(yè)績評估面談的三大原那么營造開放平等寬松的溝通氣氛,讓員工與你坦誠相見,保障評估面談的順利進展引導(dǎo)員工直面問題,做出改進的承諾促成員工與你的管理目標(biāo)達(dá)成一致的合作績效面談的準(zhǔn)備績效面談的準(zhǔn)備部屬工作內(nèi)容的掌握部屬工作內(nèi)容的掌握部屬績效表現(xiàn)的掌握部屬績效表現(xiàn)的掌握方案面談的內(nèi)容方案面談的內(nèi)容面談通知面談通知領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備領(lǐng)導(dǎo)者的準(zhǔn)備識別影響員工業(yè)績的關(guān)鍵因素識別影響員工業(yè)績的關(guān)鍵因素心態(tài)因素他要做，還是要他做？情緒因素他快樂，還是他郁悶？知識因素他知道，還是他會做？行為因素個性化，還是標(biāo)準(zhǔn)化？技能因素看過程，還是重結(jié)果？家庭因素多負(fù)擔(dān)，還是無壓力？成長因素重眼前，還是看未來？績效面談的步驟績效面談的步驟暖場進入主題告知考核結(jié)果請部屬發(fā)表 意見討論溝通訂定下期工作目標(biāo)確認(rèn)面談內(nèi)容完畢面談員工