六西格瑪在廣英公司精益管理的應(yīng)用設(shè)計(jì)

1、二、六西格瑪在廣英公司精益管理實(shí)施的必要性和可行性(一)廣英公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的概括分析隨著紡織制造業(yè)和珠三角地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，目前廣英公司所在地廣州的運(yùn)營(yíng)成本己經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的高于周邊地區(qū)和內(nèi)陸城市。公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本也遠(yuǎn)比同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手高。圖5是廣英公司的各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)成本比例圖。所占比例最大的為原料，但是廣英公司的原料是由集團(tuán)統(tǒng)一采購(gòu)，所以這一部分的成本就不是自己內(nèi)部可以控制得了的因素。因此人工成本，能耗成本等就成為公司利潤(rùn)增長(zhǎng)的主要控制對(duì)象了。在如今激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，廣英公司的生產(chǎn)成本偏高，有逐年上漲的趨勢(shì);生產(chǎn)線的快捷化程度也不夠，比較難于適應(yīng)目前市場(chǎng)需求的多樣化和個(gè)性化的特點(diǎn)。然而廣英公司的生產(chǎn)管

2、理模式還是沿襲比較傳統(tǒng)的套路。在目前處于全球的金融危機(jī)中，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)內(nèi)功，提高企業(yè)內(nèi)部管理，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低損耗，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力;這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的首要問(wèn)題。(二)廣英公司精益管理體系實(shí)施的現(xiàn)狀與問(wèn)題、廣英公司精益管理體系實(shí)施的現(xiàn)狀廣英公司自成立以來(lái)，其在管理上的模式一直沿用外方的先進(jìn)管理模式。伴隨著管理科學(xué)的發(fā)展和數(shù)理統(tǒng)計(jì)技術(shù)在生產(chǎn)上的成熟應(yīng)用，廣英公司也在不斷引入這些先進(jìn)的管理理念、方法并不斷完善和提高自身的管理水平。以下是廣英公司在自身進(jìn)行日常生產(chǎn)管理的過(guò)程中所構(gòu)建的精益管理體系。(1)全面質(zhì)量管理(TQM)廣英公司早在1997年就己在全公司推行了全面質(zhì)量管理(TQM)體系，也一直在生產(chǎn)

3、質(zhì)量管理系統(tǒng)中應(yīng)用至今。(2)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系1509000到2000年的時(shí)候，為了進(jìn)一步提升內(nèi)部管理水平并做到標(biāo)準(zhǔn)化管理以穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，廣英公司在當(dāng)?shù)匾患夜芾碜稍児镜膸椭?，順利通過(guò)了英國(guó)BSI標(biāo)準(zhǔn)化管理體系認(rèn)證，在公司開始全面實(shí)施工509001一2000版質(zhì)量管理體系。公司堅(jiān)持“人人努力，線線優(yōu)質(zhì)”質(zhì)量方針;嚴(yán)格按照質(zhì)量管理體系文件所規(guī)定的職責(zé)和工作內(nèi)容開展工作:依據(jù)體系的程序文件來(lái)指導(dǎo)和檢查質(zhì)量情況;對(duì)流程中的各要素進(jìn)行最佳的組合，編制各項(xiàng)規(guī)章管理制度和標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)指導(dǎo)書，讓各類作業(yè)人員按照所制定的規(guī)章制度和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行操作。2009年，公司順應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化管理體系最新發(fā)展的要求，對(duì)現(xiàn)有的質(zhì)量手

4、冊(cè)和程序文件進(jìn)行升級(jí)，使之適用于最新體系1509001一2008的最新要求。(3)目標(biāo)管理目標(biāo)管理體系是由美國(guó)的管理大師彼得·德魯克所創(chuàng)建并在日本得到實(shí)踐和發(fā)展。我司也于2003年引入了這一管理方法。它充分發(fā)揮了分工專門化以及人性激勵(lì)功效的管理模式，改變了過(guò)去管理者監(jiān)督下屬工作的方法，讓管理者有了更多的時(shí)間去從事計(jì)劃和控制的管理活動(dòng)，同時(shí)也讓我們的員工有了更多發(fā)揮執(zhí)行能力的機(jī)會(huì)。(4)65管理2004年初，公司為了進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提高和挖掘內(nèi)部資源，進(jìn)一步降低修理費(fèi)，減少庫(kù)存，降低能耗等方面的工作，在公司推廣了65(整理SEIRI，整頓SEITON，清掃SEzSO，清

5、潔SEIKETSu，素養(yǎng)SHzTSuKE，安全(SAFETY)管理活動(dòng)。整個(gè)6S活動(dòng)，公司并沒(méi)有聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，完全靠公司的管理層自學(xué)并指導(dǎo)下屬開展活動(dòng)。在充分利用相機(jī)的功能下，使得廣英公司的6S管理活動(dòng)取得了不錯(cuò)的成績(jī)。(5)全面生產(chǎn)性維護(hù)(TPM)廣英公司現(xiàn)有的設(shè)備代表的是紡織行業(yè)里80年代中期最先進(jìn)的水平。因設(shè)備的制造加工水平比較高，具有設(shè)計(jì)和操作人性化，保養(yǎng)維護(hù)方便和省工時(shí)等的特點(diǎn)。其自身的保養(yǎng)維護(hù)操作法并不完全按照部頒標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而是將預(yù)防維護(hù)、點(diǎn)檢和事后維修緊密結(jié)合在一起，并且注重全員的參與。近年來(lái)還采用設(shè)備綜合效率(OverallEquipmentEffiCienCy

6、，OEE)來(lái)衡量設(shè)備的工作時(shí)間、性能和質(zhì)量水平。2、廣英公司精益管理體系實(shí)施的問(wèn)題筆者在廣英公司已工作了7年多，歷任運(yùn)轉(zhuǎn)科、設(shè)備科、空調(diào)電氣科、生產(chǎn)部主管，對(duì)廣英公司的質(zhì)量管理體系和生產(chǎn)流程非常熟悉。廣英公司自成立以來(lái)，一直追求卓越管理，努力構(gòu)建精益管理體系以提高自己的生產(chǎn)質(zhì)量管理水平和服務(wù)水平。但是，在現(xiàn)有的管理體系中，也或多或少的存在一些需要改進(jìn)的地方。(l)現(xiàn)有的管理體系不能“深加工”挖掘企業(yè)更大的潛力，以提高質(zhì)量，生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本，從而滿足客戶的需求。所謂的“深加工”就是指現(xiàn)有的管理體系難以在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中單獨(dú)創(chuàng)造更大的價(jià)值。例如工509000質(zhì)量管理體系，這只是一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)管

7、理的基礎(chǔ)的必備的管理手段。(2)管理體系比較多、散，有點(diǎn)各自為“王”的感覺(jué)。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，公司的管理還算是與時(shí)俱進(jìn)。在別的企業(yè)還沒(méi)明白怎么回事的時(shí)候，我們就已經(jīng)在企業(yè)的內(nèi)部推廣并運(yùn)用了上述的管理方法。但是，每個(gè)管理體系都只是單獨(dú)的推行，沒(méi)有和已存在的管理體系整合在一起，這樣就不能完全發(fā)揮各自的效用。在實(shí)施運(yùn)用的過(guò)程中還有讓人覺(jué)得累贅，是一種負(fù)擔(dān)的感覺(jué)，但是又不能不執(zhí)行。(3)現(xiàn)有的管理體系都是基礎(chǔ)性的管理方法，沒(méi)有戰(zhàn)略的高度。雖然我們?cè)诠芾碇谐Ｕf(shuō)，管理沒(méi)有大事，把日常工作中的每一件小事都做好了，那就是把大事都做好了。隨著管理科學(xué)理論的發(fā)展和實(shí)踐的豐富，現(xiàn)在越來(lái)越注重企業(yè)把日常的管理和組織

8、的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合在一起。這樣也必然要求要有一種新的管理模式來(lái)適應(yīng)這樣的管理發(fā)展趨勢(shì)了。而廣英公司目前面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，似乎也是走到了這個(gè)十字路口了。l3 (三)對(duì)廣英公司精益管理體系存在問(wèn)題的原因探討與結(jié)論、原因探討廣英公司精益管理體系存在上述的問(wèn)題，筆者認(rèn)為可以從主觀上和客觀上兩方面來(lái)探討。(l)客觀原因分析:1)先進(jìn)的、流行的管理方法并不是萬(wàn)能的。每每隨著管理科學(xué)理論的發(fā)展或者明星企業(yè)的出現(xiàn)，大家都會(huì)爭(zhēng)相跟隨模仿、學(xué)習(xí)。例如豐田生產(chǎn)方式。而廣英公司在自己的發(fā)展歷程中，也不例外的先后引進(jìn)這些時(shí)髦的管理理念和方式。但這些管理體系并不能解決企業(yè)生產(chǎn)管理過(guò)程中出現(xiàn)的所有問(wèn)題。2)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的階段性發(fā)

9、展所帶來(lái)的問(wèn)題。所謂企業(yè)的階段性發(fā)展所帶來(lái)的問(wèn)題就是指企業(yè)在一段時(shí)期內(nèi)，在管理上所困擾管理者和企業(yè)發(fā)展而產(chǎn)生的問(wèn)題。在這段時(shí)期，管理者往往會(huì)尋求一些能解決當(dāng)前問(wèn)題的辦法。其中引入先進(jìn)的管理方法，進(jìn)行局部的改革就很常見(jiàn)。但在當(dāng)時(shí)引進(jìn)的先進(jìn)管理理念隨著企業(yè)的發(fā)展或許在將來(lái)就會(huì)出現(xiàn)短處。3)中外經(jīng)營(yíng)管理文化的差異也是導(dǎo)致管理體系過(guò)多的原因之一。廣英公司是一家合資企業(yè)，中外雙方在經(jīng)營(yíng)管理方式上的差異，需要一個(gè)磨合的過(guò)程。在這磨合的過(guò)程也不可避免的產(chǎn)生對(duì)使用不同的管理方法的認(rèn)同差異。(2)主觀原因分析:l)管理者的頻繁變更。企業(yè)高層管理者隨著任職的到期或者離職而更換新人，不同的管理者具有不同的管理風(fēng)格和

10、管理喜好。自然他們對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也會(huì)在方式和理念上有不同的見(jiàn)解和做法。因此也不可避免的在企業(yè)掀起不同的管理風(fēng)或者活動(dòng)。2)管理者知識(shí)的局限性和創(chuàng)新性的欠缺也會(huì)難以利用好現(xiàn)有的管理體系并進(jìn)行深層挖掘，以最大效用的利用好現(xiàn)有的工具。2、探討的結(jié)論面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，如何在有限的空間中尋找出路?唯一能夠控制的就是對(duì)企業(yè)的內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行管理。通過(guò)控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)達(dá)到降低生產(chǎn)能耗，改善產(chǎn)品品質(zhì)，提高生產(chǎn)效率來(lái)降低企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)成本，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)持續(xù)保持和提高贏利的能力。隨著紡織服裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，行業(yè)進(jìn)入微利經(jīng)營(yíng)的時(shí)代，其中有不少企業(yè)因此而虧損，但也有不少企業(yè)

11、保持著顯著的增長(zhǎng)效益。廣英公司也是行業(yè)里面的一員，如何化解企業(yè)在持續(xù)增發(fā)展中激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所帶來(lái)的嚴(yán)峻莊力，如何在危機(jī)中尋求發(fā)展機(jī)遇，是公司最關(guān)心的問(wèn)題。我們都知道，優(yōu)質(zhì)企業(yè)都有一個(gè)共同的特性，即擁有高端的質(zhì)量。她構(gòu)成并伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和持續(xù)發(fā)展。以客戶為中心，持續(xù)改進(jìn)，永無(wú)止境，追求完美的六西格瑪戰(zhàn)略管理理念正是廣英公司在企業(yè)持續(xù)發(fā)展的變革道路上需要選擇的。在生產(chǎn)管理環(huán)節(jié)引入六西格瑪管理，對(duì)現(xiàn)有的質(zhì)量管理體系進(jìn)行整合和補(bǔ)充，充分發(fā)揮六西格瑪戰(zhàn)略的作用。(四)廣英公司實(shí)施六西格瑪管理的必要性、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的迫使目前廣英公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。全球性的金融危機(jī)導(dǎo)致國(guó)際需求大幅下滑;80，9

12、0后的職工“不差錢”的工作理念使得員工流動(dòng)性大，開工不足，管理難度增加;人民幣升值，能源成本上升，原材料價(jià)格上漲，新勞動(dòng)法實(shí)施后相關(guān)的用工費(fèi)用增加，導(dǎo)致低成本的國(guó)際比較優(yōu)勢(shì)減弱，低價(jià)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)之路越來(lái)越窄;同時(shí)，行業(yè)也出現(xiàn)產(chǎn)能結(jié)構(gòu)性過(guò)剩等的情況。廣英公司今后的經(jīng)營(yíng)方向何去何從?痛定思痛，銳意變革，挖掘企業(yè)深層次的潛力，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，以顧客需求為中心，.提高生產(chǎn)的柔性，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)的模式，由以量取勝轉(zhuǎn)為以精制勝，這才是企業(yè)的出路。六西格瑪管理戰(zhàn)略已在國(guó)內(nèi)許多的大中型企業(yè)得到應(yīng)用，行業(yè)遍布鋼鐵、汽車、醫(yī)藥、航空等，但在紡織行業(yè)基本還沒(méi)有實(shí)施。廣英公司在目前的環(huán)境下選擇此戰(zhàn)略不妨為一上策。2、現(xiàn)有

13、管理體系需要整合廣英公司現(xiàn)有的生產(chǎn)流程中有自己的過(guò)程控制管理制度，但反應(yīng)速度較慢，控制程序不夠完善，屬于事后分析，亡羊補(bǔ)牢型?，F(xiàn)有的精益管理體系中的工509000是基本的管理需求;TQM基本是事后的質(zhì)量控制;6S管理僅提供現(xiàn)場(chǎng)的整潔;TPM是單方面提高設(shè)備的效率等。這些體系比較松散，各有各的優(yōu)點(diǎn)。但是缺乏一個(gè)能對(duì)流程的變異進(jìn)行控制，以及持續(xù)改進(jìn)，追求完美的方法。而六西格瑪?shù)囊肭『锰钛a(bǔ)了這個(gè)空白。3、未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的需要先進(jìn)的管理信息技術(shù)，市場(chǎng)的全球化，高效快捷的供應(yīng)鏈，敏捷生產(chǎn)制造以及持久的顧客關(guān)系己成為新一輪企業(yè)經(jīng)營(yíng)變革步伐發(fā)展的戰(zhàn)略方向。六西格瑪正被作為一種應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、提升企業(yè)市場(chǎng)核

14、心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略手段而應(yīng)用在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)之一美國(guó)通用電器GE的強(qiáng)大與其成功的將六西格瑪戰(zhàn)略和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略融合在一起不無(wú)關(guān)系。 (五)廣英公司實(shí)施六西格瑪管理的可行性一般來(lái)說(shuō)，目前要想在紡紗廠里完全實(shí)施精益管理和六西格瑪是件很難的事情。因?yàn)檫@是它的行業(yè)的特殊性決定的。但是，我們可以充分的借鑒精益管理和六西格瑪?shù)墓芾硭枷牒退幕咀龇?，在企業(yè)里實(shí)現(xiàn)低原材料庫(kù)存，低生產(chǎn)成本，高生產(chǎn)效率和品質(zhì)，實(shí)現(xiàn)向下道工序提供零缺陷產(chǎn)品或半成品;在設(shè)備和現(xiàn)場(chǎng)管理等方面，做到快捷高效;在全流程上最大限度減少浪費(fèi)是可以有所作為的。綜合廣英目前的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況來(lái)看，在硬件和軟件兩個(gè)方面都已經(jīng)具備了一定

15、的條件，可以在公司里推行精益管理六西格瑪。具體表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面:、生產(chǎn)技術(shù)管理隊(duì)伍的保證廣英公司一直致力于成為世界頂級(jí)縫紉線制造商。非常重視人才的培養(yǎng)，為了使員工工作更加有效率、更勝任目前的職位并為未來(lái)的發(fā)展創(chuàng)造條件，公司本著學(xué)用結(jié)合，按需施教和注重實(shí)效的原則，多層次、多角度、針對(duì)性地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。目前，已培養(yǎng)一支既懂管理又具有很強(qiáng)專業(yè)技術(shù)背景的管理隊(duì)伍及一線技術(shù)人員。管理層80%為本科畢業(yè);技術(shù)崗位中70%為高級(jí)工及以上。六西格瑪是建立在統(tǒng)計(jì)方法與技術(shù)上的一種管理哲學(xué)，推行六西格瑪管理需要實(shí)踐者具備一定的統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)和思想。而廣英優(yōu)秀的技術(shù)管理隊(duì)伍的背景正好具備了實(shí)施和推廣六西格瑪管理體系

16、的要求。、管理層推動(dòng)的決心六西格瑪管理體系的推動(dòng)是一個(gè)由上至下的方式。其在公司的應(yīng)用和存活取決于高層管理者對(duì)六西格瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)和推行的決心。正如六西格瑪?shù)耐菩心茉谕ㄓ秒姎夤救〉镁薮蟮某删蜌w功于通用電氣公司的掌門人杰克·韋爾奇。是他堅(jiān)定不移地，強(qiáng)有力地將六西格瑪引入了通用電氣，并使得這個(gè)百年老店煥發(fā)出前所未有的青春活力。廣英公司的高層領(lǐng)導(dǎo)也非常重視并愿意將六西格瑪管理體系引入公司。他們已意識(shí)到，目前公司的經(jīng)營(yíng)管理需要引入新的管理體系并將現(xiàn)有的管理體系進(jìn)行整合，朝著卓越管理模式進(jìn)行。而六西格瑪無(wú)疑是現(xiàn)有最好的方法。通過(guò)它的引入和推廣，可以進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)部管理，提高質(zhì)量，降低損耗，減少生

17、產(chǎn)成本等。高層領(lǐng)導(dǎo)和未來(lái)的黑帶種子選手也在近期參加了黑帶大師的課程培訓(xùn)，為公司進(jìn)一步推廣六西格瑪?shù)於藞?jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(六)廣英公司實(shí)施六西格瑪管理的約束及制約條件雖然廣英公司具備了實(shí)施六西格瑪管理的基本條件，但在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中也存在一定的約束和制約因素有些是客觀存在的，不可避免的限制了六西格瑪在公司的發(fā)展;有些是可以克服的，但需要大家齊心的努力和堅(jiān)持不懈的創(chuàng)造環(huán)境。1、六西格瑪?shù)膶?shí)施主要放在生產(chǎn)部門。廣英公司是一家純生產(chǎn)型企業(yè);是集團(tuán)內(nèi)部供應(yīng)鏈上的一個(gè)生產(chǎn)加工環(huán)節(jié);不用直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶;只要滿足訂單生產(chǎn)計(jì)劃并且保證質(zhì)量就可以了。公司里雖然具備一般的管理職能部門，但其都是輔助性的部門，并不完全

18、需要對(duì)外，有著一定的局限性。因此在廣英公司里實(shí)施六西格瑪管理主要集中在生產(chǎn)部門里。2、·企業(yè)員工對(duì)六西格瑪?shù)牡钟|心理。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，以?shù)據(jù)為依據(jù)的，嚴(yán)絲合縫為特征的六西格瑪管理和現(xiàn)有的企業(yè)文化會(huì)有沖突。這在某種程度上會(huì)限制員工的自由和抑制員工的創(chuàng)新性，導(dǎo)致員工會(huì)有抵觸的心理。3、員工的頻繁流動(dòng)，勢(shì)必加大六西格瑪培訓(xùn)費(fèi)用的支出。由于現(xiàn)在可供選擇的就業(yè)機(jī)會(huì)比較多，珠三角地區(qū)的企業(yè)出現(xiàn)了不同程度的用工荒，這是制約公司發(fā)展和六西格瑪實(shí)施的一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。三、六西格瑪在廣英公司精益管理中的應(yīng)用設(shè)計(jì)(一)六西格瑪在廣英公司精益管理中的應(yīng)用設(shè)計(jì)總則結(jié)合廣英公司的實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況和六西格瑪?shù)膽?yīng)用原則，擬定

19、六西格瑪在英公司精益管理應(yīng)用的設(shè)計(jì)總則為:1、以高效實(shí)用為原則系統(tǒng)的引入以提升現(xiàn)有的管理水平，管理效率，解決現(xiàn)實(shí)存在的問(wèn)題為的。所引入新的管理方法和理念，現(xiàn)有的員工容易接受和易于接收;并能很快地適應(yīng)，發(fā)揮系統(tǒng)的最大作用。使公司整個(gè)運(yùn)作流程暢順，效率提高，員工滿意，為公司創(chuàng)造可觀的效益。2、以可管理為原則新引入的六西格瑪管理體系在流程管理上是易于操作的，組織結(jié)構(gòu)是精簡(jiǎn)的，高效的，管理成果是可以用財(cái)務(wù)指標(biāo)來(lái)衡量的。3、以降低成本為原則系統(tǒng)的應(yīng)用以經(jīng)濟(jì)效益為中心，挖潛增效益、推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和降低生產(chǎn)成本。4、以能和現(xiàn)有管理體系兼容互補(bǔ)為原則該系統(tǒng)的引入能保證公司現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定、高效的運(yùn)作

20、。能和其他管理體系互相兼容并形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的態(tài)勢(shì)。能融進(jìn)現(xiàn)有的企業(yè)文化并創(chuàng)新現(xiàn)有的體制和文化。(二)六西格瑪在廣英公司精益管理中的實(shí)施基礎(chǔ)、管理信息系統(tǒng)支持六西格瑪管理系統(tǒng)是一個(gè)需要用數(shù)據(jù)說(shuō)話的管理模式。在對(duì)過(guò)程的變異的監(jiān)控和分析中，需要收集和處理一定量的代表過(guò)程狀態(tài)的信息和管理控制活動(dòng)的信息數(shù)據(jù)。廣英公司非常重視辦公自動(dòng)化和信息化的建設(shè)。經(jīng)過(guò)這些年的努力，己建立和完善了自己的內(nèi)部信息化網(wǎng)絡(luò)管理體系。在采購(gòu)上統(tǒng)一使用自行研發(fā)的基于蓮花公司的N。tes系統(tǒng)的采購(gòu)管理數(shù)據(jù)庫(kù);財(cái)務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)使用用友的U8財(cái)務(wù)管理軟件;在關(guān)鍵工序的質(zhì)量監(jiān)控，全部采用從瑞士進(jìn)口的實(shí)時(shí)質(zhì)量監(jiān)控系統(tǒng)一UQC(USterQuant

21、umClearer)質(zhì)量管理系統(tǒng)。公司還計(jì)劃在2010在生產(chǎn)計(jì)劃管理上引入SAP管理系統(tǒng)。同時(shí)為了配合六西格瑪?shù)耐菩校€準(zhǔn)引入Minitab軟件作為項(xiàng)目的數(shù)據(jù)分析工具。廣英公司現(xiàn)有的信息化管理體已完全可以支撐六西格瑪?shù)耐菩校诠局羞M(jìn)行六西格瑪項(xiàng)目也很方便從現(xiàn)的信息管理系統(tǒng)中抽調(diào)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。2、現(xiàn)有管理體系基礎(chǔ)支持廣英公司現(xiàn)有的精益管理體系是由全面質(zhì)量管理、工509000標(biāo)準(zhǔn)管理體系6s管理、全面生產(chǎn)性維護(hù)管理、看板管理等組成。公司的各個(gè)部門和廣大員對(duì)最早在公司推行的全面質(zhì)量管理以及在這個(gè)過(guò)程中經(jīng)常使用的PDCA手法常熟悉。1509000標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理體系也是在這個(gè)基礎(chǔ)之上建立起來(lái)的，大家持續(xù)

22、改進(jìn)的過(guò)程以及各種改進(jìn)工具的運(yùn)用也非常之嫻熟。程序文件的建立、準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書的制定以及大量基礎(chǔ)文檔的支撐，進(jìn)一步健全了公司的管理制度加強(qiáng)了過(guò)程的執(zhí)行。6S管理和看板管理的推行使得公司現(xiàn)場(chǎng)管理得到了極大提升。全面生產(chǎn)性維護(hù)管理模式的推行強(qiáng)化了全員參與設(shè)備管理的概念，對(duì)提高生產(chǎn)效率和提高生產(chǎn)的穩(wěn)定性起到了重要的作用。同時(shí)，這也為公司進(jìn)一推廣六西格瑪?shù)於藞?jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。(三)六西格瑪在廣英公司精益管理中的應(yīng)用推進(jìn)分析由于廣英公司已經(jīng)具備推廣實(shí)施六西格瑪?shù)幕A(chǔ)條件，因此，在該公司進(jìn)六西格瑪時(shí)，完全可以按照一般的管理體系推進(jìn)流程進(jìn)行。但是在推進(jìn)實(shí)施之前，公司應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展的愿景，制定出適合廣英公司的六西格瑪

23、推進(jìn)戰(zhàn)略步驟。一般來(lái)說(shuō)，六西格瑪?shù)耐菩锌梢苑譃闇?zhǔn)備期、試點(diǎn)期、全面推廣期、鞏固提高期和穩(wěn)定期。整個(gè)過(guò)程大約需要5年左右的時(shí)間才能走完。、準(zhǔn)備期在這一階段公司的管理層決定在公司開展六西格瑪管理活動(dòng)，有實(shí)施六西格瑪?shù)脑妇?。制定了廣英公司六西格瑪管理的戰(zhàn)略目標(biāo);相關(guān)的推進(jìn)計(jì)劃也在這一階段里面完成。第一批黑帶種子選手培訓(xùn)完成，并由這些種子選手負(fù)責(zé)培訓(xùn)綠帶。2、試點(diǎn)期試點(diǎn)是以局部的方式來(lái)驅(qū)動(dòng)六西格瑪?shù)耐菩小Ｊ且环N低風(fēng)險(xiǎn)，易起步，投入資源較少的切入方式?？梢詾橐院罅鞲瘳敼ぷ鞯娜嫱茝V積累經(jīng)驗(yàn)，作出l9示范3、全面推廣期這一階段是企業(yè)實(shí)施六西格瑪從試驗(yàn)性階段向長(zhǎng)期管理活動(dòng)的過(guò)渡。這一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，稍有不

24、慎，即會(huì)前功盡棄。在這一階段里，六西格瑪?shù)膭?wù)管理方式、.項(xiàng)目管理方法、團(tuán)隊(duì)的組織和激勵(lì)措施、管理程序等都應(yīng)該得充分的準(zhǔn)備4、鞏固和提高期在公司全面推廣六西格瑪管理以后會(huì)在一定時(shí)期內(nèi)取得一定的績(jī)效。如這時(shí)管理者不注意對(duì)其進(jìn)行鞏固和提高，六西格瑪團(tuán)隊(duì)就會(huì)覺(jué)得沒(méi)有可以再進(jìn)的項(xiàng)目或者很難找到有很大改善空間的項(xiàng)目了。隨著經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，新術(shù)，新的管理方法的出現(xiàn)，六西格瑪?shù)目?jī)效就會(huì)出現(xiàn)倒退的現(xiàn)象。因而在這階段，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)組織內(nèi)人員的培訓(xùn)，增加黑帶和綠帶人數(shù)所占員工總數(shù)比例，拓寬黑帶團(tuán)隊(duì)的視野。同時(shí)嘗試將六西格瑪管理向供應(yīng)商和客戶方面伸。5、穩(wěn)定期在這一時(shí)期，其實(shí)就是使六西格瑪管理成為日常工作中的一部分。

25、六西瑪管理理念已融入企業(yè)文化中，并成為員工的一種工作思維方式。在這一時(shí)期六西格瑪管理體系和公司原有的管理體系高度整合而成為卓越績(jī)效管理體系。(四)六西格瑪在廣英公司精益管理中的應(yīng)用設(shè)計(jì)、局部法導(dǎo)入六西格瑪管理?yè)?jù)了解，在對(duì)六西格瑪進(jìn)行推廣實(shí)施的情況下，90%的企業(yè)會(huì)選擇分步驟展開實(shí)施。目的當(dāng)然是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。只有少數(shù)管理基礎(chǔ)非常好，執(zhí)行力又很強(qiáng)，又有同步實(shí)施過(guò)某種管理方法經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，才會(huì)嘗試全面鋪開?？偟膩?lái)說(shuō)，廣英公司的基礎(chǔ)管理還是比較強(qiáng)的，相關(guān)的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)也是比較完善，易于收集六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ绞沁m合廣英公司的。但考慮到公司是第一次導(dǎo)入六西格瑪管理，因此，為了穩(wěn)妥起見(jiàn)，筆者推崇選擇局部切入的方式

26、開展六西格瑪管理在經(jīng)過(guò)精心選擇一個(gè)示范點(diǎn)以后，可以為以后全面的展開積累經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)糾正策劃中所沒(méi)有預(yù)料到的問(wèn)題。進(jìn)行該方案的時(shí)候，應(yīng)考慮以下方面的內(nèi)容:(1)制定試行計(jì)劃古語(yǔ)有云:凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在進(jìn)行六西格瑪試行之前，應(yīng)當(dāng)制定詳細(xì)的試行計(jì)劃。項(xiàng)目小組在試點(diǎn)進(jìn)行六西格瑪管理時(shí)，要事先制定好實(shí)施案并嚴(yán)格依據(jù)制定好的試行方案進(jìn)行。試行的方案應(yīng)該包括以下的內(nèi)容:(2)六西格瑪實(shí)施宣傳公司在開展六西格瑪管理的前期應(yīng)通過(guò)員工大會(huì)，宣傳欄，海報(bào)等方式對(duì)員工進(jìn)行廣泛宣傳，統(tǒng)一思想。以使大家對(duì)六西格瑪有一個(gè)概念，讓大家知道公司為什么實(shí)施六西格瑪管理，實(shí)施六西格瑪管理的目標(biāo)、效果和好處是什么;員工在里面扮演

27、的角色和起到的作用是什么等。只有讓大家初步的了解六西格瑪和明白實(shí)施六西格瑪對(duì)公司和員工的好處以后，大家在工作中才會(huì)從心里上理解和支持這項(xiàng)工作，以減少來(lái)自內(nèi)部人員的阻力。(3)組建臨時(shí)項(xiàng)目小組在局部啟動(dòng)該項(xiàng)目的時(shí)候，公司必須考慮從現(xiàn)有的員工中挑選骨干力量組建臨時(shí)項(xiàng)目小組。因?yàn)檫@些骨干成員在全面推廣六西格瑪管理以后，將會(huì)成為黑帶種子選手，以后擔(dān)任各個(gè)項(xiàng)目小組的組長(zhǎng)，帶領(lǐng)六西格瑪團(tuán)隊(duì)成員開展各個(gè)六西格瑪改善項(xiàng)目。小組成員以4一5個(gè)人為佳，50%的成員來(lái)自項(xiàng)目試點(diǎn)部門人員，其余的成員可以從其他各個(gè)部門中抽調(diào)。這樣的團(tuán)隊(duì)成員既包括試點(diǎn)部的技術(shù)骨干，也有來(lái)自其他部門的業(yè)務(wù)骨干，可以讓大家在進(jìn)行項(xiàng)目改善的時(shí)

28、候發(fā)散思維，從不同的經(jīng)歷和角度去思考問(wèn)題，利于問(wèn)題的改善。(4)精心選擇樣板試點(diǎn)樣板試點(diǎn)范圍的挑選必須是具有廣泛的代表性;必須集中體現(xiàn)流程的代表性或者最終需要改進(jìn)的部分。因?yàn)樵圏c(diǎn)是測(cè)試實(shí)施方案的正確性。鑒于廣英公司是一家純生產(chǎn)型企業(yè)，故其六西格瑪?shù)脑圏c(diǎn)應(yīng)選擇在生產(chǎn)部里的其中一個(gè)職能部門或者生產(chǎn)流程中的一個(gè)重點(diǎn)生產(chǎn)工序。 (5)實(shí)施按照事先指定的方案開展六西格瑪管理活動(dòng)。在實(shí)踐過(guò)程中要及時(shí)總結(jié)來(lái)自流程、客戶、供應(yīng)商、員工等方面的反饋。觀測(cè)實(shí)施方案的潛在問(wèn)題，并加以修正和調(diào)整，以備減少在全面實(shí)施時(shí)所遇到的風(fēng)險(xiǎn)。2、制定六西格瑪財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和審計(jì)辦法進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和審計(jì)是進(jìn)行任何一個(gè)項(xiàng)目的重要

29、活動(dòng)。六西格瑪管理也不例外。成本與收益分析貫穿于六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目的每一個(gè)階段。在定義階段(Define)，成本分析用來(lái)證明項(xiàng)目的合理性;在測(cè)量階段(Meas盯e)、分析階段(AnalysiS)和改進(jìn)階段(工mprovement)，新的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)都用來(lái)反映新的成本和新的收益情況;而最后的控制階段(Control)，所進(jìn)行的是最終的成本和收益分析。(1)六西格瑪項(xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算各項(xiàng)目組在選擇項(xiàng)目時(shí)應(yīng)首先對(duì)要進(jìn)行的改進(jìn)項(xiàng)目作財(cái)務(wù)預(yù)算，并由此計(jì)算分析出項(xiàng)目成本與收益情況。該結(jié)果是作為項(xiàng)目開展和最終驗(yàn)證的審核依據(jù);同時(shí)也是項(xiàng)目經(jīng)理在進(jìn)行六西格瑪改進(jìn)過(guò)程中進(jìn)行分析對(duì)比的依據(jù)。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，應(yīng)不斷地修正成本估算

30、，及時(shí)分析項(xiàng)目的實(shí)際績(jī)效，盡早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本的偏差和問(wèn)題，以便在情況變壞之前能采取有效的糾正措施。項(xiàng)目的成本預(yù)算可以按項(xiàng)目進(jìn)展分階段進(jìn)行預(yù)算。在測(cè)算六西格瑪效益時(shí)，存在著定量和定性的兩種成本和收益。定量的是可以測(cè)量的，可以用貨幣表達(dá);而定性的則是不可測(cè)量的，難以轉(zhuǎn)化為金錢的語(yǔ)言來(lái)衡量。目前，我們?cè)谧鲰?xiàng)目財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)可以將成本和效益分析分為兩塊來(lái)做。第一塊，基本財(cái)務(wù)模型:第二塊，質(zhì)量成本模型。1)基本財(cái)務(wù)模型基本財(cái)務(wù)模型里的計(jì)算包括以下幾個(gè)方面:A、凈現(xiàn)值(NPV)所謂凈現(xiàn)值是指特定方案未來(lái)現(xiàn)金流入的現(xiàn)值與未來(lái)現(xiàn)金流出的現(xiàn)值之間的差額。凈現(xiàn)值的計(jì)算就是在項(xiàng)目有效期內(nèi)的凈現(xiàn)金流量按一定的折現(xiàn)率全部折算

31、到零期的累計(jì)現(xiàn)值之和。其表達(dá)式為:目可行，反之則不可行。NPV=0，表明貼現(xiàn)后的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出量相等，該投資項(xiàng)目的報(bào)酬率相當(dāng)于預(yù)定的貼現(xiàn)率，投資方案沒(méi)有實(shí)際意義。凈現(xiàn)值越大，表明投資項(xiàng)目的回報(bào)越高，反之，則表示投資回報(bào)低。B、內(nèi)含報(bào)酬率(IRR)內(nèi)含報(bào)酬率是指能夠使未來(lái)現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于未來(lái)現(xiàn)金流出量值的貼現(xiàn)率，或者說(shuō)是使項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值為零的貼現(xiàn)率。它反映項(xiàng)目所占用的資金的盈利率，是考察貨幣的時(shí)間價(jià)值的財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)方法。采用內(nèi)含報(bào)酬率來(lái)評(píng)估獨(dú)立投資項(xiàng)目時(shí)，需要將計(jì)算出來(lái)的內(nèi)含報(bào)酬率與公司的投資成本或所要求的最低投資報(bào)酬率相比較，如果內(nèi)含報(bào)酬率大于資本成本，項(xiàng)目可行;反之，項(xiàng)目不可行。其表達(dá)式為

32、:A.質(zhì)量成本的定義及組成20世紀(jì)50年代初，美國(guó)通用電氣公司質(zhì)量管理專家費(fèi)根堡姆首先明確提出質(zhì)量成本的概念。20世紀(jì)80年代，費(fèi)根堡姆進(jìn)一步發(fā)展了質(zhì)量成本的內(nèi)涵。美國(guó)質(zhì)量管理專家朱蘭博士“礦中黃金”理論的提出，使質(zhì)量成本理論更趨完善。質(zhì)量成本是指企業(yè)為確保達(dá)到滿意的質(zhì)量而導(dǎo)致的費(fèi)用以及沒(méi)有獲得滿意的質(zhì)量導(dǎo)致的損失。根據(jù)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)(150)的規(guī)定，質(zhì)量成本是由兩部分構(gòu)成，即運(yùn)行質(zhì)量成本(或工作質(zhì)量成本，或內(nèi)部質(zhì)量成本)和外部質(zhì)量保證成本。質(zhì)量成本的構(gòu)成如下圖7所示:運(yùn)行質(zhì)量成本是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支付的一切費(fèi)用以及因質(zhì)量故障所造成的損失費(fèi)用之和。它又分為四類，即企業(yè)質(zhì)量預(yù)防成本、鑒定成

33、本、內(nèi)部缺陷成本和外部缺陷成本等221。其中，預(yù)防成本是指為預(yù)防質(zhì)量缺陷的發(fā)生所支付的費(fèi)用;鑒定成本是指為評(píng)定產(chǎn)品是否具有規(guī)定的質(zhì)量而進(jìn)行試23驗(yàn)、檢驗(yàn)和檢查所支付的費(fèi)用;內(nèi)部缺陷成本是指交貨前因產(chǎn)品未能滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所造成的損失(全過(guò)程中);外部缺陷成本是指交貨后因產(chǎn)品未能滿足規(guī)定的質(zhì)量要求所造成的損失。外部質(zhì)量保證成本是指為滿足合同規(guī)定的質(zhì)量保證要求提供客觀證據(jù)、演示和證明所發(fā)生的費(fèi)用。B.質(zhì)量成本間的關(guān)系據(jù)統(tǒng)計(jì)資料表明，這四類質(zhì)量費(fèi)用大致存在著以下的比例關(guān)系:內(nèi)部缺陷成本約占質(zhì)量總成本的40%;外部缺陷成本約占質(zhì)量總成本的300th;鑒定成本約占總成本的15%;預(yù)防成本約占總成本的5

34、%。這些數(shù)據(jù)說(shuō)明:內(nèi)部缺陷成本和外部缺陷成本占了總成本的大部分，是應(yīng)著重采取措施予以降低的重要部分C.質(zhì)量成本的計(jì)量顯性質(zhì)量成本可以通過(guò)作業(yè)基礎(chǔ)成本法按實(shí)際發(fā)生額進(jìn)行計(jì)量。隱性質(zhì)量成本則無(wú)法通過(guò)企業(yè)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)而得到。但常采用乘數(shù)法、市場(chǎng)研究法和塔古奇損失函數(shù)進(jìn)行估計(jì)。在提高質(zhì)量計(jì)劃中，機(jī)會(huì)成本的數(shù)額可能是非常巨大的，并且是重要的動(dòng)因。因此，應(yīng)該對(duì)其進(jìn)行估計(jì)。在對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行預(yù)測(cè)時(shí)，應(yīng)根據(jù)公司的歷史資料、質(zhì)量方針目標(biāo)、國(guó)內(nèi)外同行的質(zhì)量成本水平以及產(chǎn)品的質(zhì)量要求和用戶的特殊要求等條件，通過(guò)分析各種質(zhì)量要素與質(zhì)量成本的變化關(guān)系，對(duì)質(zhì)量成本進(jìn)行推測(cè)和估計(jì)。計(jì)算使用表格請(qǐng)參照附錄B六西格瑪項(xiàng)目質(zhì)量成本計(jì)

35、算表。(2)核算制度為了規(guī)范和加強(qiáng)六西格瑪項(xiàng)目管理的運(yùn)作，應(yīng)制定六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目財(cái)務(wù)核算制度。通過(guò)財(cái)務(wù)的核算制度進(jìn)行六西格瑪項(xiàng)目的全程監(jiān)控，及時(shí)糾正項(xiàng)目中出現(xiàn)偏差的過(guò)程，同時(shí)也對(duì)完成項(xiàng)目的六西格瑪團(tuán)隊(duì)進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)際經(jīng)濟(jì)效益審核，以此作為公司對(duì)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。1)核算原則廣英公司六西格瑪項(xiàng)目的核算原則是對(duì)進(jìn)行的或者完成的六西格瑪項(xiàng)目進(jìn)行包括有形和無(wú)形收益的核算。核算的財(cái)務(wù)指標(biāo)包括凈現(xiàn)值、內(nèi)含報(bào)酬率、投資收益率以及質(zhì)量成本的核算。2)核算周期廣英公司六西格瑪項(xiàng)目的核算周期以一個(gè)會(huì)計(jì)年度為核算周期。3)核算流程根據(jù)公司六西格瑪管理流程特制訂以下的六西格瑪項(xiàng)目核算工作流程圖見(jiàn)圖8。3、建立項(xiàng)目成果認(rèn)可和

36、發(fā)布、分享制度為了對(duì)廣英公司六西格瑪項(xiàng)目成果進(jìn)行科學(xué)、合理和全面的評(píng)價(jià);同時(shí)也是為了推進(jìn)六西格瑪項(xiàng)目的持續(xù)開展，有必要對(duì)公司六西格瑪項(xiàng)目的成果認(rèn)可、發(fā)布和分享做說(shuō)明。(l)成果認(rèn)定準(zhǔn)備項(xiàng)目組在完成一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目以后，應(yīng)當(dāng)對(duì)項(xiàng)目的活動(dòng)內(nèi)容進(jìn)行整理歸納，撰寫項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告。一般擬包括緒論、界定、測(cè)量、分析、改進(jìn)、控制、成果闡述、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)等八方面內(nèi)容。報(bào)告應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)明扼要地闡述在各個(gè)流程中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，所用的解決方法、所使用的統(tǒng)計(jì)分析工具等內(nèi)容，盡量使用圖表數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)。在完成項(xiàng)目報(bào)告的編寫以后，項(xiàng)目小組應(yīng)將報(bào)告及項(xiàng)目成果審核表(見(jiàn)附錄C)遞交給公司的六西格瑪項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)進(jìn)行認(rèn)定評(píng)審。 (2)評(píng)審認(rèn)定所

37、有項(xiàng)目評(píng)審認(rèn)定都要量化。包括比較實(shí)施前后的西格瑪水平，關(guān)鍵因素和使用的工具，準(zhǔn)確核算項(xiàng)目的投入和效益。評(píng)審認(rèn)定工作由公司六西格瑪項(xiàng)目評(píng)審委員會(huì)來(lái)組織進(jìn)行。六西格瑪評(píng)審委員會(huì)將根據(jù)公司六西格瑪項(xiàng)目的推進(jìn)情況，定期組織六西格瑪項(xiàng)目評(píng)審認(rèn)定和成果發(fā)布會(huì)。原則上為每半年組織一次。對(duì)參加評(píng)審發(fā)布的項(xiàng)目將由六西格瑪委員會(huì)的各評(píng)委進(jìn)行無(wú)記名投票評(píng)分，同時(shí)通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的成果核實(shí)進(jìn)行綜合評(píng)定。各項(xiàng)目的評(píng)審內(nèi)容可按六西格瑪項(xiàng)目成果評(píng)審表(見(jiàn)附錄D)進(jìn)行。(3)發(fā)布分享通過(guò)評(píng)審認(rèn)定的六西格瑪項(xiàng)目將會(huì)被推薦進(jìn)入發(fā)布分享階段。匯總最終發(fā)布評(píng)價(jià)結(jié)果，按得分多少進(jìn)行排名。公司依據(jù)項(xiàng)目的評(píng)審結(jié)果設(shè)立最佳六西格瑪項(xiàng)目、優(yōu)秀六西格瑪

38、項(xiàng)目、六西格瑪項(xiàng)目成就獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)。優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員還可以獲得明星黑帶或者綠帶的稱號(hào)。參加評(píng)審的項(xiàng)目除了發(fā)布代表現(xiàn)場(chǎng)答辯以外還將全部公布在公司的六西格瑪宣傳欄上。對(duì)于優(yōu)秀的六西格瑪項(xiàng)目將匯編成資料以便保存并與大家共享。4、建立項(xiàng)目成果獎(jiǎng)勵(lì)制度六西格瑪項(xiàng)目成果是企業(yè)追求卓越績(jī)效的集中體現(xiàn)，需要管理高層公開承認(rèn)和獎(jiǎng)賞，以增強(qiáng)參與員工的榮譽(yù)感和成就感。廣英公司在推行六西格瑪管理時(shí)也需要根據(jù)自身的條件和實(shí)際情況制定一系列的激勵(lì)方法和政策，包括物質(zhì)上的和精神上的激勵(lì)，以促進(jìn)六西格瑪在公司的推廣。(l)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)、同等條件下，優(yōu)先取得晉升機(jī)會(huì)B、獲得獎(jiǎng)金C、贈(zèng)與精美獎(jiǎng)品D、和家人得到免費(fèi)旅游度假的機(jī)會(huì)E、在

39、下年度工資調(diào)整中給予特殊增資額度(2)精神獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)、由總經(jīng)理簽署表彰嘉獎(jiǎng)令，親自授予獎(jiǎng)狀或者獎(jiǎng)品B、獲獎(jiǎng)員工信息由人力資源行政部在公司范圍內(nèi)進(jìn)行通報(bào)C、項(xiàng)目報(bào)告和團(tuán)隊(duì)成員照片刊登在公司的內(nèi)部新聞媒介上D、完成六西格瑪管理培訓(xùn)者，發(fā)給證書E、六西格瑪項(xiàng)目管理經(jīng)歷將記入個(gè)人檔案，作為個(gè)人績(jī)效考核依據(jù)5、建立六西格瑪管理程序(l)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)為了實(shí)現(xiàn)廣英公司六西格瑪管理的目標(biāo)以及協(xié)調(diào)好公司內(nèi)部的六西格瑪項(xiàng)目管理活動(dòng)，確保公司六西格瑪管理項(xiàng)目的如期實(shí)施并取得最佳的成果。對(duì)廣英公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行如下的設(shè)計(jì)(見(jiàn)圖9、10):A、 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)C、職責(zé)根據(jù)廣英公司六西格瑪管理組織圖，其六西格瑪組織由六西格瑪

40、委員會(huì)、倡導(dǎo)者、黑帶大師、項(xiàng)目經(jīng)理、黑帶和綠帶等構(gòu)成。他們的職責(zé)如下:六西格瑪委員會(huì)六西格瑪委員會(huì)是廣英公司六西格瑪組織管理的最高管理機(jī)構(gòu)。全權(quán)負(fù)責(zé)六西格瑪在廣英公司的推行。負(fù)責(zé)制定公司六西格瑪管理愿景;戰(zhàn)略管理目標(biāo)和各項(xiàng)管理制度以及流程;建立六西格瑪管理的培訓(xùn)體系、溝通渠道和激勵(lì)機(jī)制;推進(jìn)組織的構(gòu)建和批準(zhǔn)六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目的實(shí)施;負(fù)責(zé)評(píng)審六西格瑪團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目成果;委任六西格瑪團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目經(jīng)理等事務(wù)。倡導(dǎo)者以戰(zhàn)略的視角對(duì)六西格瑪管理進(jìn)行全面部署，制定戰(zhàn)略性的項(xiàng)目規(guī)劃，確定任務(wù)實(shí)施的優(yōu)先順序，合理分配資源，為項(xiàng)目的管理提供必要的支持，對(duì)過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，確保項(xiàng)目按時(shí)按質(zhì)完成。黑帶大師擔(dān)任公司六西格瑪管理活

41、動(dòng)的高級(jí)參謀，對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)的進(jìn)行指導(dǎo)，提供意見(jiàn)和幫助;同時(shí)也是黑帶的培訓(xùn)導(dǎo)師。項(xiàng)目經(jīng)理28六西格瑪項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，統(tǒng)籌六西格瑪項(xiàng)目的總體運(yùn)作。負(fù)責(zé)六西格瑪項(xiàng)目的建立、項(xiàng)目細(xì)化、繪制工作流程圖、項(xiàng)目進(jìn)度圖、任務(wù)的調(diào)度、成本預(yù)算、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)間和組員間的溝通等活動(dòng)，向倡導(dǎo)者或者六西格瑪委員會(huì)負(fù)責(zé)。黑帶六西格瑪項(xiàng)目的核心力量和技術(shù)骨干。負(fù)責(zé)對(duì)項(xiàng)目每個(gè)步驟進(jìn)行策劃，運(yùn)用六西格瑪工具和方法研究過(guò)程并對(duì)其進(jìn)行改進(jìn)提高;輔導(dǎo)和培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)的綠帶成員綠帶協(xié)助黑帶進(jìn)行六西格瑪改進(jìn)活動(dòng)，也是一些較小項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人。(2)培訓(xùn)策劃.六西格瑪組織是一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。無(wú)論是在開始階段還是為了持續(xù)的發(fā)展，培訓(xùn)都是六西格瑪方法獲得成功的

42、關(guān)鍵因素。六西格瑪?shù)呐嘤?xùn)和其他的任何培訓(xùn)并沒(méi)有太大的差別。但是公司在規(guī)劃六西格瑪培訓(xùn)時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾方面的內(nèi)容。理論與實(shí)踐相結(jié)合，使掌握的概念和工具能立即用到實(shí)踐中。使用通俗易懂的言語(yǔ)，同時(shí)把工具置于公司的工作背景中。采用多種培訓(xùn)工具。例如視頻、游戲、實(shí)操等。持續(xù)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)。對(duì)于六西格瑪管理能否在廣英公司里全面推廣，培訓(xùn)的體系設(shè)計(jì)顯得尤其重要。公司應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)有的實(shí)際情況建立一套六西格瑪培、，體系異根據(jù)培鉚!效果持續(xù)改進(jìn)。該培訓(xùn)體系應(yīng)該適應(yīng)不同層次的需求，包括高層領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、黑帶大師、黑帶和綠帶的培訓(xùn)。同時(shí)也要涉及到全體員工六西格瑪基礎(chǔ)知識(shí)普及培訓(xùn)。整個(gè)培訓(xùn)體系應(yīng)該是完整的，能夠滿足廣英公司目

43、前的需求情況。下面筆者對(duì)廣英公司的培訓(xùn)體系做如下方面的設(shè)計(jì)。l)培訓(xùn)對(duì)象及培訓(xùn)目標(biāo)通常，公司里不同層次，不同崗位的員工的培訓(xùn)和發(fā)展需求是不一樣的。這就需要管理者在培訓(xùn)前期就得設(shè)定培訓(xùn)對(duì)象及其要達(dá)到的目標(biāo)。因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在所進(jìn)行的是六西格瑪管理體系的培訓(xùn)，因此，培訓(xùn)的對(duì)象會(huì)比較集中而且目標(biāo)也非常明確。請(qǐng)見(jiàn)下表6為廣英公司所設(shè)定的培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)目標(biāo)。(3)項(xiàng)目的選擇、跟蹤和總結(jié)項(xiàng)目的選擇是六西格瑪管理最核心的部分。上海質(zhì)量管理科學(xué)研究院對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)踐跟蹤研究的結(jié)果表明，成功的項(xiàng)目選擇有八個(gè)切入點(diǎn):企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn);目標(biāo)展開的問(wèn)題點(diǎn);顧客關(guān)注或投訴的熱點(diǎn);統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映的異常點(diǎn);部門之間接口的矛盾點(diǎn);

44、財(cái)務(wù)績(jī)效的增長(zhǎng)點(diǎn);與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較的薄弱點(diǎn);以及長(zhǎng)期困擾企業(yè)的難點(diǎn)34j。因此，通過(guò)認(rèn)真定義和選擇一個(gè)項(xiàng)目，能創(chuàng)造最大的成功機(jī)會(huì)。1)項(xiàng)目選擇的要求所挑選的項(xiàng)目必須是具有代表性。既不能選擇較容易實(shí)現(xiàn)，也不能選擇很難實(shí)現(xiàn)的而使大家失去信心。還要考慮在現(xiàn)有基礎(chǔ)上的經(jīng)濟(jì)效益和對(duì)其進(jìn)行計(jì)算控制的可操作性。最初的項(xiàng)目由所在團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)頭腦風(fēng)暴法、驅(qū)動(dòng)樹狀圖、流程管理系統(tǒng)、項(xiàng)目存儲(chǔ)器等方法提出。然后進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)選，確定10一20個(gè)項(xiàng)目，所選擇的范圍應(yīng)盡量考慮到市場(chǎng)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷、管理等各個(gè)方面，最終的所進(jìn)行實(shí)施的項(xiàng)目須報(bào)公司六西格瑪委員會(huì)批準(zhǔn)后才能進(jìn)行。2)項(xiàng)目選擇的準(zhǔn)則A、財(cái)務(wù)收益:項(xiàng)目完成后的年收益不

45、小于10萬(wàn)元人民幣。B、項(xiàng)目成本:項(xiàng)目的成本應(yīng)不超過(guò)項(xiàng)目收益的20%。C、項(xiàng)目進(jìn)度:項(xiàng)目原則上在6個(gè)月內(nèi)完成;難度特別高的項(xiàng)目確實(shí)需要延期完成需經(jīng)六西格瑪委員會(huì)批準(zhǔn)。D、項(xiàng)目應(yīng)支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3)項(xiàng)目選擇的優(yōu)先次序當(dāng)拿到一系列項(xiàng)目的時(shí)候，黑帶團(tuán)隊(duì)必須要經(jīng)過(guò)差距分析，確認(rèn)各項(xiàng)目?jī)?yōu)先次序排列矩陣(如表10)來(lái)確定項(xiàng)目實(shí)施的先后次序。4)項(xiàng)目的跟蹤和總結(jié)在六西格瑪開始實(shí)施后，可以應(yīng)用甘特圖、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃等手段對(duì)其進(jìn)行跟進(jìn)和控制工作，定期收集項(xiàng)目完成情況的數(shù)據(jù)并與計(jì)劃進(jìn)程相比較，掌握項(xiàng)目進(jìn)展的最新情況，發(fā)現(xiàn)偏離情況就應(yīng)及時(shí)采取糾正措施，使項(xiàng)目按期完成。(4)六西格瑪管理評(píng)審對(duì)六西格瑪進(jìn)行管理評(píng)審是

46、為了確保六西格瑪管理體系在公司運(yùn)行的適宜性、充分性和有效性，以達(dá)到預(yù)定的管理目標(biāo)所進(jìn)行的活動(dòng)。公司在進(jìn)行六西格瑪管理評(píng)審的時(shí)候應(yīng)對(duì)以下幾個(gè)方面加以理解和實(shí)施。l)評(píng)審的目的確保公司所進(jìn)行的六西格瑪管理活動(dòng)是有效的，能滿足相關(guān)方的期望，并能在經(jīng)濟(jì)效益和管理效益上提高公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)力。2)評(píng)審對(duì)象A、廣英公司六西格瑪管理體系基礎(chǔ)B、廣英公司六西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目C、廣英公司六西格瑪體系與公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、目標(biāo)資源等的適應(yīng)性3)評(píng)審的內(nèi)容A、六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力B、六西格瑪戰(zhàn)略C、顧客驅(qū)動(dòng)與顧客滿意D、六西格瑪基礎(chǔ)管理E、六西格瑪項(xiàng)目管理IF、六西格瑪評(píng)價(jià)與激勵(lì)G、六西格瑪管理成果評(píng)審的內(nèi)容和要求詳見(jiàn)附錄E

47、組織六西格瑪管理評(píng)價(jià)表。4)評(píng)審時(shí)間參照工509000族標(biāo)準(zhǔn)體系要求或者組織質(zhì)量管理體系文件的規(guī)定，擬定廣英公司六西格瑪管理體系的管理評(píng)審計(jì)劃時(shí)間最少每間隔一年進(jìn)行一次。特殊情況，例如公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)應(yīng)考慮及時(shí)進(jìn)行評(píng)審。5)評(píng)審方法公司可以根據(jù)實(shí)際情況選擇一種或者多種進(jìn)行。但是所采用的評(píng)審方法應(yīng)當(dāng)是科學(xué)的、有效的，實(shí)用的、能達(dá)到評(píng)審目的的。常見(jiàn)的評(píng)審方法有列表評(píng)審法、集體討論評(píng)審法、專題研討評(píng)審法、問(wèn)題導(dǎo)向評(píng)審法等。6)實(shí)施評(píng)審在進(jìn)行六西格瑪管理評(píng)審的時(shí)候應(yīng)在事前做好充分的準(zhǔn)備。包括制定評(píng)審計(jì)劃、建立評(píng)審小組、要求相關(guān)部門準(zhǔn)備評(píng)審資料、召開評(píng)審會(huì)議等。整個(gè)管理評(píng)審輸入和評(píng)審的會(huì)議記錄將

48、形成評(píng)審報(bào)告。評(píng)審報(bào)告是整個(gè)六西格瑪管理評(píng)審的輸出。一般來(lái)說(shuō)，六西格瑪管理評(píng)審報(bào)告包括評(píng)審目的、日期、參加人員、評(píng)審內(nèi)容、評(píng)審結(jié)論以及總體評(píng)價(jià)等。廣英公司六西格瑪管理評(píng)審報(bào)告樣式見(jiàn)附錄F。6、拓展實(shí)施領(lǐng)域在對(duì)試點(diǎn)進(jìn)行了一輪六西格瑪改進(jìn)活動(dòng)以后，公司獲得了初步的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，也讓企業(yè)的各層領(lǐng)導(dǎo)和員工看到了實(shí)施的所帶來(lái)的回報(bào)。這時(shí)應(yīng)趁大家興致高昂，士氣高漲的條件下，做好下一步的正確部署。將企業(yè)六西格瑪管理由導(dǎo)入試驗(yàn)階段轉(zhuǎn)向企業(yè)全面實(shí)施的一項(xiàng)長(zhǎng)期的管理活動(dòng)過(guò)渡。在這一階段，企業(yè)應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)備如下事項(xiàng):總結(jié)六西格瑪管理試點(diǎn)工作的經(jīng)驗(yàn)，包括成功的和需要改進(jìn)的地方改進(jìn)公司六西格瑪財(cái)務(wù)預(yù)算、核算和審計(jì)辦法完善項(xiàng)

49、目成果的認(rèn)可、發(fā)布和分享制度對(duì)六西格瑪管理評(píng)審活動(dòng)程序進(jìn)行必要的更新當(dāng)六西格瑪管理委員會(huì)認(rèn)為所有的準(zhǔn)備工作已經(jīng)妥當(dāng)并且時(shí)機(jī)也成熟的時(shí)候，可以在公司的其他部門開始推廣實(shí)施六西格瑪管理活動(dòng)。7、與其他管理體系的整合新引入的六西格瑪管理體系是公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。它的引入可以給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)生機(jī)和動(dòng)力。但是，六西格瑪是一項(xiàng)長(zhǎng)期的，持續(xù)改進(jìn)的，追求盡善盡美的管理手段。和現(xiàn)有的管理體系在某些方面會(huì)有一定的沖突。如何做好六西格瑪管理體系和現(xiàn)有的精益管理體系相融合?筆者認(rèn)為可從以下三方面著手:(l)依靠現(xiàn)有的管理體系為基礎(chǔ)管理平臺(tái)，為六西格瑪管理提供強(qiáng)大的基礎(chǔ)管理。(2)對(duì)各管理方法和體系取長(zhǎng)補(bǔ)短，充分發(fā)

50、揮各自的優(yōu)勢(shì)，從而為公司更好的服務(wù)。(3)通過(guò)全員培訓(xùn)，公司宣傳，高層推動(dòng)等方式，將六西格瑪理念融入到現(xiàn)有的體系之中。8、融入企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中形成并沉淀下來(lái)為大家所共識(shí)并默認(rèn)遵守的行為方式。六西格瑪管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的改進(jìn)，最終也會(huì)促使企業(yè)文化變革。當(dāng)企業(yè)文化和變革精神不相容的時(shí)候，變革的努力將付諸東流。因此，公司在引入的新的管理方法和理念的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)注意和現(xiàn)有企業(yè)文化的融合。在廣英公司實(shí)施六西格瑪管理活動(dòng)的過(guò)程中可以通過(guò)以下的措施將六西格瑪管理文化和現(xiàn)有的公司文化相融合。高層管理總經(jīng)理帶頭將六西格瑪方法和領(lǐng)導(dǎo)力原則付諸實(shí)踐，使員工信念、態(tài)度和期望與六西格瑪管理同

51、步。在日常工作中，運(yùn)用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)方法和工具對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)進(jìn)行分析，讓六西格瑪成為公司日常管理的通用語(yǔ)言。通過(guò)內(nèi)部媒體強(qiáng)化六西格瑪價(jià)值文化。例如在公司張貼六西格瑪宣傳海報(bào)，在宣傳欄設(shè)立六西格瑪管理活動(dòng)專欄，創(chuàng)辦六西格瑪通訊，定期進(jìn)行六西格瑪項(xiàng)目評(píng)比等。將六西格瑪與公司的發(fā)展經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。四、六西格瑪在廣英公司精益管理中可能遇到的問(wèn)題及保障建設(shè)(一)可能遇到的問(wèn)題分析、與現(xiàn)有的文化和思維方式的沖突六西格瑪管理理念源于西方。西方和東方由于地域的不同，而在文化思維方式上有很大的差異。盡管現(xiàn)代西學(xué)不斷在東方中傳播，但是固有的文化思維方式上還是難以徹底的改變。西方從古希臘人開始就抱著對(duì)自然不斷探索的熱

52、情，喜歡條分縷析地把一些復(fù)雜的事物分解為簡(jiǎn)單的原理或原則。正如六西格瑪管理是一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理方法一樣。而我們還是比較喜歡一種模糊化的經(jīng)驗(yàn)型的做事方式。綜合比對(duì)廣英公司現(xiàn)有的企業(yè)文化，筆者覺(jué)得在廣英公司實(shí)施六西格瑪管理存在著以下三方面的文化沖突:(1)精英文化與大眾文化的沖突六西格瑪管理采取的是一種自上而下的推行方式;依靠精英的個(gè)人努力來(lái)推動(dòng)流程的優(yōu)化。強(qiáng)調(diào)個(gè)人的力量，是一種精英文化。在公司管理中屬于任務(wù)型。黑帶是公可的潛質(zhì)員工，重點(diǎn)培養(yǎng)的對(duì)象，也是未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。而廣英公司的管理模式接近等級(jí)型，大眾化的運(yùn)動(dòng)會(huì)更適合現(xiàn)有的員工。(2)以數(shù)據(jù)為支撐的文化和經(jīng)驗(yàn)文化的沖突六西格瑪管理強(qiáng)調(diào)數(shù)

53、據(jù)的概念，是一種基于事實(shí)和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的管理方法，強(qiáng)調(diào)一種更加精準(zhǔn)的文化。而在廣英公司，數(shù)據(jù)的收集目前只是為了績(jī)效考核、質(zhì)量檢測(cè)和相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表的完成。這并不能完全如實(shí)地記錄流程。這樣的數(shù)據(jù)對(duì)于六西格瑪管理是毫無(wú)意義的。所以數(shù)據(jù)文化在廣英公司并不是特別的濃厚。而經(jīng)驗(yàn)文化則因?yàn)槠渚哂幸环N模糊性和行業(yè)特殊性而長(zhǎng)期存在于廣英公司。似是而非，差不多;適量，少許等比較常見(jiàn)。這正是六西格瑪致命的一個(gè)大敵。(3)制度文化與運(yùn)動(dòng)文化的沖突通常，我們的管理者是習(xí)慣了運(yùn)動(dòng)文化。需要變革的時(shí)候，在企業(yè)里搞一次變革，推動(dòng)一下，就可取得相當(dāng)?shù)某煽?jī)?？墒钱?dāng)運(yùn)動(dòng)的勢(shì)頭一過(guò)，即又恢復(fù)到原來(lái)的狀態(tài)了。比如我們?cè)趹?yīng)付上級(jí)的檢查也是一樣

54、，來(lái)人檢查了，各項(xiàng)資料和現(xiàn)場(chǎng)管理都可以做到一流。而當(dāng)檢查組走后不久，情況就變樣了。這種情況在廣英公司也同樣存在。而六西格瑪核心文化價(jià)值并不是一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，他是希望實(shí)施企業(yè)能持之以恒，不斷改善，追求完美的管理方法;是要直接以制度來(lái)約束，來(lái)實(shí)施。制度是六西格瑪長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的信號(hào)。2、人才與知識(shí)準(zhǔn)備不足在對(duì)流程進(jìn)行六西格瑪項(xiàng)目改善時(shí)，會(huì)用到大量的數(shù)理統(tǒng)計(jì)知識(shí)、使用各種質(zhì)量管理工具和圖表進(jìn)行分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。這點(diǎn)需要從事六西格瑪改善項(xiàng)目的成員必須具備一定的統(tǒng)計(jì)知識(shí)和質(zhì)量管理基礎(chǔ)知識(shí)。從學(xué)歷上來(lái)說(shuō)，至少應(yīng)該達(dá)到大專畢業(yè)或同等學(xué)歷的文化水平以上的人才能夠勝任。而目前廣英公司技術(shù)隊(duì)伍在這一點(diǎn)還是相對(duì)比較薄弱的。需

55、要在以后全面推廣實(shí)施前進(jìn)行補(bǔ)充和培訓(xùn)。3、缺乏持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)力在持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程中始終存在著一個(gè)令人揮之不去的障礙一人的惰性;部分員工認(rèn)知的障礙，思維定勢(shì)，沒(méi)有意識(shí)到持續(xù)改善的意義;資源分配不合理，沒(méi)有意識(shí)到將資源分配到哪些地方對(duì)改進(jìn)是最有效的;陳舊的知識(shí)，不思進(jìn)取的精神面貌，缺乏激勵(lì)等都是造成持續(xù)改進(jìn)乏力的原因。這些因素在廣英公司推行六西格瑪管理過(guò)程中是同樣存在的管理障礙。持續(xù)改進(jìn)在現(xiàn)在的管理中已經(jīng)被作為一種管理組織制度而固定下來(lái)了。它是一種需要在組織中長(zhǎng)久的沉淀而形成的文化和行為方式。六西格瑪想在廣英公司長(zhǎng)久持續(xù)下去，也必然要求企業(yè)的文化必須把這種精神揉合沉淀到現(xiàn)有的文化中。不然的話，持續(xù)改進(jìn)也就是曇花一現(xiàn)。(二)保障體系建設(shè)指引、企業(yè)文化保障廣英公司的理想是成為世界頂級(jí)縫紉線制造商;信念是以客為尊、積極開明、群策群力、引己為榮。這樣的文化理念已經(jīng)為公司的經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)造了良好的氛圍。針對(duì)前文所闡述的可能發(fā)生的沖突，筆者覺(jué)得在廣英公司全面實(shí)施六西格瑪管理體系時(shí)，可以在企業(yè)的日常管理上加強(qiáng)以下方面的管理建設(shè):(1)將六西格瑪管理作為日常工作的一部分目前廣英公司己經(jīng)有比較完善的管理基礎(chǔ)