《客戶(hù)期望值管理》word版

1、.客戶(hù)期望值管理客戶(hù)世界   2009-4-17 11:27:03   史紅新    接觸過(guò)很多的呼叫中心，如果問(wèn)到衡量業(yè)績(jī)的一個(gè)最關(guān)鍵指標(biāo)，80%以上的管理者都會(huì)說(shuō)是“客戶(hù)滿(mǎn)意度”?？蛻?hù)滿(mǎn)意度，一個(gè)讓人且喜且憂(yōu)的指標(biāo)。按目前業(yè)界最通用的方法，客戶(hù)滿(mǎn)意度的調(diào)研基本是脫離公司實(shí)體，請(qǐng)第三方中立機(jī)構(gòu)進(jìn)行的，以此來(lái)保證結(jié)果的客觀中立性。我們看到的滿(mǎn)意度結(jié)果經(jīng)常是波動(dòng)范圍非常大，可能在組織未采取變革舉措的情況下，滿(mǎn)意度可能會(huì)突然飚升；而在業(yè)務(wù)采取了一系列主動(dòng)改善措施希望獲取客戶(hù)滿(mǎn)意時(shí)，滿(mǎn)意度的結(jié)果會(huì)突然下降。于是

2、，為了合理地解釋滿(mǎn)意度變化的原因，許多管理者深挖數(shù)據(jù)、多維度分析，希望能夠找出影響變化的原因所在。      其實(shí)，什么情況下客戶(hù)會(huì)滿(mǎn)意呢？所謂客戶(hù)滿(mǎn)意度的管理其實(shí)就是客戶(hù)期望值與企業(yè)現(xiàn)狀的差距管理。換句話(huà)說(shuō)：當(dāng)客戶(hù)的期望與企業(yè)的現(xiàn)狀差距越小，則客戶(hù)越滿(mǎn)意。而這個(gè)差距的管理本身就是考驗(yàn)管理者內(nèi)功及平衡藝術(shù)的掌控。      要管理好這個(gè)差距，首先要正確地了解客戶(hù)的期望是什么？      我的一個(gè)前輩講了她自身的一個(gè)故事，從中可以受到很大的啟發(fā)。她

3、最初的目標(biāo)是要成為一個(gè)令老公、兒子滿(mǎn)意的賢妻良母，于是花了很多心思照顧老公與兒子。老公生日時(shí)一定要送上禮物，或者燒一頓可口的飯菜，對(duì)待兒子更是噓寒問(wèn)暖，衣食照顧得無(wú)微不至。但是對(duì)于這一切努力的結(jié)果，老公與兒子都認(rèn)為是理所當(dāng)然，絲毫沒(méi)有欣喜之意。一次無(wú)意間的經(jīng)歷，使她幡然頓悟，從此改變策略。在她老公最近的一次生日時(shí)，因?yàn)檫@位前輩有一個(gè)緊急的項(xiàng)目出差，實(shí)在抽不出時(shí)間來(lái)細(xì)想老公的生日禮物，于是囑咐自己的助理，在她老公生日當(dāng)天，由禮品公司送一捧紅艷的玫瑰到老公的辦公室。當(dāng)她出差返回時(shí)，她老公告訴她：這是多年來(lái)收到的最好的生日禮物。經(jīng)過(guò)反思，這位前輩明白，她的老公是一個(gè)極其愛(ài)面子、講體面的人，于是在自己

4、同事面前，收到愛(ài)人的禮物就滿(mǎn)足了他的深層需求，這是與以往精心準(zhǔn)備了禮物但是私下收取后的效果不能相比的。當(dāng)她認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)后，向兒子做了一次調(diào)研：什么樣的媽媽是令兒子最滿(mǎn)意的？?jī)鹤拥幕卮鹨渤龊跛念A(yù)料，孩子最喜歡有時(shí)間與他神侃、一起瘋鬧的媽媽?zhuān)鴮?duì)于每天照顧衣食的媽媽?zhuān)X(jué)得與其他小朋友的媽媽沒(méi)有任何區(qū)別。于是這位前輩重新調(diào)整定位：只在老公的朋友來(lái)訪時(shí)才下廚，滿(mǎn)足老公的心理需求；留更多的時(shí)間陪著兒子聊天，而把平時(shí)耗時(shí)耗力的家務(wù)活兒轉(zhuǎn)交給小時(shí)工來(lái)完成。當(dāng)正確找到了客戶(hù)的期望值，采取的行動(dòng)可能要比原來(lái)輕巧的多，但是卻能雙倍地獲取客戶(hù)的滿(mǎn)意。      當(dāng)找

5、到了客戶(hù)的期望值后，如何平衡地控制與管理期望值就是一門(mén)藝術(shù)。      客戶(hù)滿(mǎn)意度與成本是一對(duì)孿生姐妹，一個(gè)有行動(dòng)，另外一個(gè)就有感應(yīng)。所以作為呼叫中心的管理者要學(xué)會(huì)去管理客戶(hù)滿(mǎn)意度，有節(jié)奏地控制客戶(hù)期望值與現(xiàn)狀之間的差距，只有這樣，才能夠在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的同時(shí)，有效地控制了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本?，F(xiàn)在的IT技術(shù)日新月異，每天都會(huì)有新技術(shù)、新功能出現(xiàn)，但是否企業(yè)會(huì)把所有的最新功能全部附加在產(chǎn)品上呢？這就要看我們客戶(hù)的期望了，如果是針對(duì)低端市場(chǎng)的產(chǎn)品，客戶(hù)只要求滿(mǎn)足日常學(xué)習(xí)、上網(wǎng)、游戲等基本功能的電子產(chǎn)品，我們一定要附加上復(fù)雜的高端功能，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了客戶(hù)的期望

6、，客戶(hù)不一定會(huì)滿(mǎn)意，因?yàn)檫@造成了他使用的難度，故障的出現(xiàn)還會(huì)耽誤他的時(shí)間，對(duì)于企業(yè)而言，也造成初始成本及后期維護(hù)成本的增加。      所以“客戶(hù)滿(mǎn)意度=客戶(hù)期望值-企業(yè)現(xiàn)狀”，這個(gè)結(jié)果可能是正、負(fù)值，但是無(wú)論正值或負(fù)值，都要控制在一個(gè)合理的范圍內(nèi)，出現(xiàn)過(guò)大的差距，都會(huì)打破滿(mǎn)意度與成本的平衡藝術(shù)。      客戶(hù)滿(mǎn)意度的管理一定要與呼叫中心的運(yùn)營(yíng)管理體系緊密結(jié)合。      建立科學(xué)的呼叫中心運(yùn)營(yíng)管理體系，是一切業(yè)務(wù)順利開(kāi)展的基石。很多呼叫中心的

7、內(nèi)控KPI完成的非常出色，但是客戶(hù)滿(mǎn)意度卻總是與KPI的結(jié)果關(guān)聯(lián)度很低。我們經(jīng)常聽(tīng)到客戶(hù)抱怨，這家呼叫中心的電話(huà)太難接入了，但是如果從這家呼叫中心的運(yùn)營(yíng)報(bào)表中，我們可能觀察到，放棄率只有5%，服務(wù)水平非常高，究其原因，就是呼叫中心的放棄率指標(biāo)只考慮了客戶(hù)從呼入到接起全過(guò)程中的某一段，這就是我們前面所說(shuō)的，客戶(hù)期望值的管理與內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理不關(guān)聯(lián)所造成的。      為了保證兩者的關(guān)聯(lián)性，就要有一種科學(xué)的方法把客戶(hù)的期望轉(zhuǎn)換為呼叫中心可以?xún)?nèi)控的指標(biāo)，具體可以分為四個(gè)步驟來(lái)完成這種轉(zhuǎn)換：      第

8、一步：收集客戶(hù)的聲音      真實(shí)、客觀、全面地收集客戶(hù)的聲音，是進(jìn)行客戶(hù)期望值轉(zhuǎn)換的前提。企業(yè)要從各種可以收集的渠道，如客戶(hù)抱怨、表?yè)P(yáng)、滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果、業(yè)務(wù)監(jiān)控等來(lái)收集客戶(hù)對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的反饋。      第二步：將客戶(hù)的聲音轉(zhuǎn)換為期望值      我們不可能、也沒(méi)有理由要求客戶(hù)清晰、直接地提出對(duì)企業(yè)的期望，而是要從客戶(hù)的聲音里分析出客戶(hù)的期望，這是一個(gè)訴求轉(zhuǎn)化的過(guò)程。      現(xiàn)在乘飛機(jī)出行，

9、只要提前登陸到互聯(lián)網(wǎng)，輸入自己的值機(jī)信息，就可以自選座位，并且打印出登機(jī)牌。這個(gè)過(guò)程使得我們節(jié)省了到機(jī)場(chǎng)排隊(duì)、check in的時(shí)間，只要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成安檢就可以了。而這個(gè)網(wǎng)上打印登機(jī)牌的功能肯定不會(huì)是客戶(hù)直接明確提出來(lái)的，更大的可能是客戶(hù)抱怨在機(jī)場(chǎng)手續(xù)太繁瑣、等待時(shí)間太長(zhǎng)等，而服務(wù)提供者通過(guò)這些客戶(hù)的聲音，將其轉(zhuǎn)換為期望訴求，最終演化為一種功能或產(chǎn)品。      第三步：轉(zhuǎn)換為質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)      對(duì)于由訴求轉(zhuǎn)換而成的期望值，要把它轉(zhuǎn)化成一項(xiàng)可控的KPI指標(biāo)，納入到呼叫中心的運(yùn)營(yíng)

10、管理體系中，這樣才完成了從虛到實(shí)的管控。      例如：客戶(hù)抱怨電話(huà)難以接入，客戶(hù)的期望值就是快速、簡(jiǎn)單地接入。從全環(huán)節(jié)流程分析，影響接入便捷度的關(guān)鍵點(diǎn)可能包括：IVR設(shè)置的簡(jiǎn)單易用、服務(wù)接入速度快等，把這些期望轉(zhuǎn)換為KPI指標(biāo)就會(huì)包括：接到人工的平均IVR按鍵次數(shù)、用戶(hù)在IVR等待的時(shí)長(zhǎng)、服務(wù)水平、ASA等，把客戶(hù)的期望通過(guò)可量化的指標(biāo)管理起來(lái)。      第四步：保證質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)的因素      當(dāng)知道了全環(huán)節(jié)的質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，就要分析保證這些關(guān)鍵點(diǎn)達(dá)成的支持因素有哪些，從內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面進(jìn)行管理。      例如，我們要達(dá)成服務(wù)水平這個(gè)質(zhì)量關(guān)鍵點(diǎn)，我們就知道，必須有合理的預(yù)測(cè)與排班、控制缺勤、管理員工效率及平均處理時(shí)長(zhǎng)才可能達(dá)成。      通過(guò)這四個(gè)步驟，將客戶(hù)的一句期望，一步一步抽絲剝繭地分析下來(lái)，找到可以量化的指標(biāo)，納入到運(yùn)營(yíng)管理體系中，環(huán)環(huán)相扣，這樣就能保