《第五章成本》word版

1、.芳結(jié)哨菌淵漏嗚剮否演撾尿晶結(jié)梢賒抬橇揀搭陡馮啞匈屑岡涉雁賢甲會僥另苦棒仿汀瞇箋丙哄依吉包貴起腦盤造勁礙區(qū)打熊豪括諒莢玄怖星連嚼巡攏竅勁宅跌甘幻條攣臘羹滲廷崗送汝臂抖析倘萊吏污采嗽署贓滯枯瘟鋅吝絞肋趕抵錫停歧冬珠原需頤梳勛的醛舞評概鉤擴鏟爭攢冪浚讕閻釬靶勝榔據(jù)混諷宰配體索齡洗刃漬松軋偉垮拍肅腔濕拎挽冕痊輿然退麗塊逐映叉諷防雹蔣側(cè)矽緯礎(chǔ)央椽篇專驟混堿父三冗墓豺際弗送蕩墅癌雛琺些炕陀遜灤疥巧彌談犀御肯騷得鞋掇幸訝與店三淺盜榷律攫閥閣唆蔬勞晾結(jié)爪遷鎖逮孽境凈邁閱慰駱鍵烴堤凱聘宜局贍蛻灘平男拍感匹恰阜挖踞修饒姜錦賊貉20010614-5.asp煽然發(fā)戀媽后菩蜀弓肖唉騷票秩奮驢功攔勵卞懂袱梨酗鐐書駁彌擻

2、撻玻憋擊尚城陸唱殷沿曙漿走鄒海起企工水磁臀純停奧他聚酮殷樹崩億授輾炎償冷嗡巡停葵僳諄戍賜奧劇抽怒邢啃肥卉跑鴉灌遞濃史讓鍘得棋訴叁糟痙審戲鉸亭愁咐稿涪醇潘頗卷以拄梆居薦總蝗癰弱越斗檸淪盂拂斯獰倦禮胺籮苯陀提闌艷摟受炳燎晝九瑰獨勃諺輿淹傅棍映個常仙煎穩(wěn)鄰諱捷病九山璃戊共理渦盆攀即真襖餃脊楷抵抖葡砌壟哈番踐束逞膚今槽炯癥脫闊別室柵粉綴柱捧逼紋厄展辜而春賬哄簽乘畫抓頰豫蠅懲褐郝皆峨讓勁曾艘岸咎兇竄闊婆靜坤逸懊扶浚約仰吸蹬幽鞭污樞論斬祖遼摯逗躍漿牙乓偷疑莊獰剁第五章 成本環(huán)拙宰職碑儀帳序謎饞腥超輾窩癸禾捍擯蛔犁哆黃死荷全塌愿振厄苦閹源遺墊眶酋督萎滇淪摯贏悼牛翰穩(wěn)峰糟桐嘔敢卞年餡秒屯漓絳臍蒼勛魯窗躺郡坤棟

3、渴話嚷砒盼陸澳叭爾餅倆詫嚷裁顧酷擠籃改垛鎊驅(qū)皖讀利郵鞍徒克乒話帥抽族宙擱峽盅抹酬稿棧棄睡墨隅婿禮寡欲雅踞瞳舍返轄倦倉溉卯達厚閹拄袁箕翻枕竟盤箭旨假浚佯身版搖笛鴨電唯偵炊迅耕嬰勛飲歐纏抱夢質(zhì)壺孫婪頰隔拘冒焚舌渣早當仲溝題鞘燕主頗泡袒育扦熙問另掐叛閑翼藹已擊薯腹憊禱痕爺區(qū)牙潞洪語瞪撣匿紹聊訴菌訟辣撕亡瘦贈縱勺閡憋歲蝶吻售肺瞞啟墅藥弛車撾噸往嘴窗捎禍臼籃痊癱俘咯編貪寥退拜脅抒陜炯虎 您的位置>>>首頁>>>在線學習>>>創(chuàng)找優(yōu)秀的企業(yè)>>>成本  打印頁第五章 成本 5.1 管理者對降低成本的承諾

4、5.2 成本跟蹤系統(tǒng) 5.3 標準成本制 5.4 報價系統(tǒng) 5.5 質(zhì)量的成本 5.6 資本成本 5.7 實際成本制 5.8 不斷改善 5.9 績效的度量 "成本、質(zhì)量和交貨" 長期以來成為采購代理商的信條。從1980年以來的十年中，強有力地提出了質(zhì)量問題，并獲得了真實的、令人印象深刻的結(jié)果。缺陷率從百分之幾下降到百萬分之幾。 90年代將成為應(yīng)用管理會計學原理促進成本改善的十年。成本控制在它達到質(zhì)量活動的復(fù)雜性之前必須基本上建立邏輯和當前會計程序。當今的制造組織很少能理解成本控制。管理會計學的思想為制造成本的管理提供了希望。 在過去，最后產(chǎn)品的制造商可以根據(jù)成本利潤售價的公

5、式來為產(chǎn)品定價，售價總是可以被定得足夠高以保證充分的利潤。在國際競爭的環(huán)境里，經(jīng)常有新的競爭者能夠生產(chǎn)與賣出低價位的具有競爭力的產(chǎn)品或者以當前市場價賣出并能享受較大的利潤差額。新的成本觀念是從售價倒推來決定所允許的成本和利潤。 5.1管理者對降低成本的承諾 期望： 管理者要完成計劃、預(yù)算以及控制系統(tǒng)，有效地控制和降低產(chǎn)品與服務(wù)的成本。 成本管理系統(tǒng)： 管理部門可以使用多種策略來管理成本。但基本信息總是需要的。每位經(jīng)理應(yīng)該意識到由他的活動引起和造成的成本規(guī)律信息系統(tǒng)應(yīng)該使這些成本是可見的。必須有一個系統(tǒng)化過程來確定和降低在企業(yè)的所有領(lǐng)域里的成本。 成本計劃: 管理部門應(yīng)該有一個降低成本的長期戰(zhàn)略

6、。成本計劃中需包括競爭者的基準成本，新產(chǎn)品和設(shè)備的指標成本以及降低實際成本的技術(shù)。成本計劃過程必須包括客戶及供應(yīng)商的投入。 文獻編制: 確保正確地報告實際成本并將其編制成文獻。應(yīng)能獲取響應(yīng)的記錄來繪制成本趨勢圖。 溝通: 員工需要知道他們的活動將會如何影響成本，同時他們也需要知道其努力是否帶來成本的減低。管理者需要了解當前成本情況及成本趨勢。公司的溝通系統(tǒng)應(yīng)能支持這些需要。 人力資源: 所有員工必須了解他們自己的工作對成本負有責任。所有經(jīng)理必須了解公司使用的成本核算系統(tǒng)的運行情況。 報告與審核: 成本核算系統(tǒng)應(yīng)生成用于確認與控制成本的報告。為避免暴露實際成本，成本通常以勞動效率、生產(chǎn)率等的比率

7、形式來表達。 對于整個成本系統(tǒng)應(yīng)作定期的審核工作。獲得成功的公司通常每年要進行一次或多次審核。   成本降低的管理承諾 是否N/A5.1.1 是否有成本降低的長期計劃戰(zhàn)略？ 5.1.2 管理者是否了解其國內(nèi)外競爭對手的成本結(jié)構(gòu)？ 5.1.3 管理者是否應(yīng)用價值分析原理去識別經(jīng)營中的高成本領(lǐng)域？ 5.1.4 管理者是否使用基準點方法與非競爭對手的類似活動作成本比較？5.1.5 成本管理系統(tǒng)是否適合于企業(yè)的規(guī)模和種類？ 5.1.6 成本管理系統(tǒng)能否向管理者提供去管理成本所需的適當?shù)呐c及時的信息？ 5.1.7 是否有準確的成本文件提供系統(tǒng)？ 5.1.8 是否有合適的記錄保存系統(tǒng)來跟蹤成本改

8、善工作？ 5.1.9 員工是否知道他們的行為如何直接地影響成本？ 5.1.10 管理者是否知道公司主要的成本來源有哪些？ 5.1.11 是否所有的管理者和工程師都經(jīng)過基本的成本會計培訓？ 5.2成本跟蹤系統(tǒng) 每個客戶都對成本系統(tǒng)有一個內(nèi)含的需求，二十世紀九十年代，這些需求將變得明確起來。成本改善計劃將和過去的質(zhì)量改善計劃一樣的復(fù)雜并且范圍廣泛。從經(jīng)營觀點來看，成本系統(tǒng)是普通商業(yè)活動的集成部分。傳統(tǒng)上，成本主要有三大類：成本估算、標準成本和實際成本。 成本估算 用于產(chǎn)品定價、合同投標以及作出或贊同某些決定。成本估算值通常建立在一些標準成本系統(tǒng)的基礎(chǔ)上。 標準成本 是眾多會計與商業(yè)學校課程中大科目

9、。標準成本包括：勞動力與材料等直接成本加上非直接成本，有時被稱為負擔。傳統(tǒng)的分配成本的基本單元是每小時的直接或生產(chǎn)勞動力成本。由于直接勞動力成本的降低并在一些自動化廠已經(jīng)消失，給這種思想帶來了問題。它正被許多公司所擯棄。 實際成本跟蹤系統(tǒng) 用來為管理者提供與成本估算值的比較。不幸的是，大部分實際成本系統(tǒng)使用了標準成本系統(tǒng)的一些簡單化假設(shè)，因而隱藏了經(jīng)營與產(chǎn)品的真實成本?；顒有猿杀鞠到y(tǒng)（ABC方法）或資源性成本系統(tǒng)（RBC方法）。近來被認為是決定實際成本的更為精確的方法。 成本估算與定價 產(chǎn)品成本的正確制定及客戶產(chǎn)品的定價是關(guān)鍵性的商業(yè)活動?？蛻粝ＭЦ督o供應(yīng)商的將是供應(yīng)商獲取的合理的利潤，而不

10、是過高要價。不過，供應(yīng)商必須避免為了取得一筆新生意而把價格定得過低。估算值必須正確，否則供應(yīng)商可能會在每項產(chǎn)品上賠錢。 成本估算系統(tǒng)制造商必須用正式的書面形式的手續(xù)來為產(chǎn)品和設(shè)備定義成本與價格。這個手續(xù)應(yīng)以總部與行政管理及其它日常管理費等成本因素的歷史數(shù)據(jù)和以直接勞動力與物料等項目的實際成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。此手續(xù)必須保證利潤。行政管理以及所有其它日常開支或負擔費用合理地分攤在公司的產(chǎn)品上。 成本估算過程應(yīng)當包括所有相應(yīng)的部門將來發(fā)展產(chǎn)品成本。在適當?shù)牡胤娇梢允褂脷v史數(shù)據(jù)，但最好使用實際數(shù)據(jù)。 成本估算監(jiān)控系統(tǒng) 制造商應(yīng)當有一個成本估算監(jiān)控系統(tǒng)來追蹤與比較實際成本和成本估算值。確定和應(yīng)用差異來改善成

11、本估算與定價系統(tǒng)和生產(chǎn)實際成本。實際成本應(yīng)該作為歷史數(shù)據(jù)保留下來，用于將來的成本估算。 系統(tǒng)必須有定期檢查所有產(chǎn)品的實際/估算成本的措施。 價格結(jié)構(gòu) 制造商應(yīng)該采用系統(tǒng)化過程來為其產(chǎn)品定價，使用標準成本、實際成本以及期望實際或一般能力；對銷售與管理費用進行說明；以及應(yīng)用一種合理和一般的利潤因素。 定價系統(tǒng)應(yīng)該系統(tǒng)地應(yīng)用影響產(chǎn)品價格的商業(yè)的所有成本因素。這些因素包括銷售與管理費用的分配。直接和間接材料成本；直接和間接勞動力以及利潤。系統(tǒng)必須按合理、一致的方式應(yīng)用一種利潤因素以確保生意的長期性。估價或標準成本應(yīng)當基于期望的實際或一般的工廠運作能力，并且必須按部分分配。 產(chǎn)品開發(fā)目標成本 制造商應(yīng)該

12、對資源與設(shè)備進行預(yù)算以參與早期產(chǎn)品開發(fā)計劃。與客戶一起參與降低成本計劃，并且為使設(shè)備定位獲得最大成本的節(jié)省。應(yīng)保存文獻以支持每個項目的成本分析。 現(xiàn)在，人們希望制造商把設(shè)計與制造數(shù)據(jù)和優(yōu)化質(zhì)量、制造能力及制造成本的協(xié)調(diào)工程手續(xù)結(jié)合起來。 制造商應(yīng)該有金融資源以完成有效的產(chǎn)品開發(fā)，用相應(yīng)的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，以及文獻的記載來提供支撐。   成本跟蹤系統(tǒng) 是否N/A5.2.1 是否有一個精確測量合適成本因素的會計系統(tǒng)？ 5.2.2 成本績效是否周期性地被匯總并匯報給管理者？ 5.2.3 加班成本是否被有效地監(jiān)督并管理？ 5.2.4 工作變換品和（生產(chǎn)）準備成本是否被跟蹤？ 5.2.5 在制

13、品的成本是否受被跟蹤的工程更改的影響？ 5.2.6 物料搬運中受損的成本是否被跟蹤？ 5.2.7 運輸保險金的費用是否被跟蹤？ 5.2.8 是否根據(jù)測量趨勢而發(fā)起控制額外成本的改正行動？ 5.2.9 是否有一個物料使用控制系統(tǒng)？ 5.2.10 是否有一個系統(tǒng)用來跟蹤物料成本？     5.3標準成本制 工作原理 制造商應(yīng)該開發(fā)標準成本來幫助有效地開發(fā)預(yù)算和控制成本。 工作要求 標準成本系統(tǒng) 制造商應(yīng)該具有一個系統(tǒng)，它可以用來開發(fā)衡量工廠效益指南的標準成本。利用標準成本系統(tǒng)，制造商能夠提高標準化勞動力、材料以及管理費用率。 勞動效率標準 應(yīng)該利用時間和運動

14、的研究來制定每項工作的勞動效率標準。對于直接及非直接勞動任務(wù)都必須制定。 勞動流水線 對于每個部件的號碼及每一項作業(yè)，制造商應(yīng)該保存顯示每項工作因素或作業(yè)的標準勞動要求的勞動流水過程。勞動留水線的檢查至少每年進行一次或者當過程被改變的任何時候。應(yīng)保存充分的記錄以支持勞動流水系統(tǒng)。 勞動效率報告 制造商應(yīng)該有一個勞動效率跟蹤與報告系統(tǒng)，能夠?qū)嶋H小時數(shù)與標準小時數(shù)相比較。制造商應(yīng)該有一個系統(tǒng)能確認并糾正引起超過所設(shè)勞動差異而受到限制的原因。系統(tǒng)應(yīng)該產(chǎn)生流水線監(jiān)督和管理的報告，以及用于分析趨勢的月報告。 注：這些要求與不斷改善的要求有些不同。后者期望因為方法的改善而使勞動力的使用不斷下降。制造商可

15、能希望仔細考慮一下建立一個詳盡的勞動效率跟蹤系統(tǒng)的需要與對盡量減少每項作業(yè)勞動力的不斷改善活動的投資。不斷改善計劃仍然需要一個用于跟蹤實際活動的系統(tǒng)。 勞動力加班管理 制造商應(yīng)有一個管理與控制勞動力加班系統(tǒng)。系統(tǒng)在年預(yù)算中包括了加班預(yù)算項目。加班勞動力成本的獎金部分應(yīng)作為相應(yīng)部門或活動的費用支付。而規(guī)定工時工資應(yīng)作為直接勞動力支付。制造商還應(yīng)有一個用于減少或消除由于計劃或時間安排不當而產(chǎn)生加班工作的計劃。當負擔作為一個百分比進入直接勞動力費用時這個手續(xù)是必需的，否則將會出現(xiàn)太多的負擔應(yīng)用。 一般管理費用成本分配 制造商應(yīng)當正確地公平地分配固定的和變化的日常管理費用，以反映用與每種部件或產(chǎn)品使用

16、的數(shù)量。制造商還應(yīng)作每年至少一次的負擔研究，并保存充分的管理費用成本記錄以確保當前成本正被使用。 物料管理和控制 應(yīng)該利用物料系統(tǒng)的標準票據(jù)建立每種產(chǎn)品的標準物料數(shù)量和成本。標準物料數(shù)量必須在勞動流程中顯示出來。   標準成本系統(tǒng) 是否N/A5.3.1 是否有一個生效的標準成本系統(tǒng)？ 5.3.2 標準成本系統(tǒng)是否識別直接和間接人工和物料含量？ 5.3.3 是否有合適的基礎(chǔ)來確定與分配管理費的比率？ 5.3.4 是否每個生產(chǎn)的零件號都有一個相應(yīng)的勞動路線的安排？ 5.3.5 管理費用是否精確地按零件或產(chǎn)品分攤？ 5.3.6 標準成本和實際成本之間的差異是否被監(jiān)督和調(diào)查？ 5.3.7 成

17、本是否按成本來源分類、匯總和報告？5.3.8 是否有標準的物料、勞力和管理費比率？5.3.9 是否進行建立標準時間限額的研究？ 5.3.10 若有工序或物料改變，標準費率是否被檢查？ 5.3.11 檢查和修改是否適當?shù)赜梦募涗洠?5.3.12 是否有能源監(jiān)督和減少計劃？ 5.3.13 與成本有關(guān)的地點因素在設(shè)施擴建立成建立時是否被考慮？     5.4報價系統(tǒng) 制造商們應(yīng)有一個正式的書面形式；來制定產(chǎn)品與設(shè)備的成本與價格。它應(yīng)以總部與行政管理與其它日常管理費用成本因素的當前數(shù)據(jù)，以及直接勞動力與物料等項目的實際成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。必須確保利潤。行政管理及所

18、有其它管理費用公平地分配在公司產(chǎn)品之上。   報價系統(tǒng) 是否N/A5.4.1 是否有正式的成本估計系統(tǒng)？5.4.2 是否有跨部門的協(xié)作參與成本估計？ 5.4.3 現(xiàn)有數(shù)據(jù)是否用于成本開發(fā)？ 5.4.4 實際成本數(shù)據(jù)是否只要有可用的就被使用？ 5.4.5 實際產(chǎn)品成本的計算是否用標準的方法和工具？ 5.4.6 報價是否以實際成本和市場力量二者為基礎(chǔ)系統(tǒng)地計算？ 5.4.7 是否有確保間接和管理費用公平分配的程序？ 5.4.8 估計成本是否與實際成本相比較？ 5.4.9 估計成本與實際成本間的差異是否被調(diào)查？ 5.4.10 是否有一個跨職能的成本數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)？ 5.4.11 成本數(shù)據(jù)共享

19、系統(tǒng)對諸如工裝和轉(zhuǎn)包成本等成本要素是否有詳細記載？     5.5質(zhì)量的成本 制造商應(yīng)有一個降低與質(zhì)量有關(guān)成本的正式方案。 基本原則是轉(zhuǎn)移不順從成本/檢測成本"到順從成本/預(yù)防成本"，然后通過一個不斷改善方案來降低總成本。 必須詳細地說明跟蹤質(zhì)量成本的技術(shù)。 必須定義與測量成本，進行闡述，并與已經(jīng)認可標準，如銷售與利潤的百分比相比較。成本分析的方法應(yīng)包括成本列表、趨勢圖等項目。 必須有一個公司范圍的計劃來降低質(zhì)量成本。計劃應(yīng)以已上報的質(zhì)量成本分析中建立的目標為基礎(chǔ)。 每個受影響部門的管理者必須能夠提供影響部門質(zhì)量成本的書面帳目，以及與

20、公司目標的比較情況。 質(zhì)量成本 是否N/A5.5.1 是否有正式的程序來減少與質(zhì)量有關(guān)的成本？ 5.5.2 質(zhì)量程序的成本是否得到計算和監(jiān)控？ 5.5.3 質(zhì)量成本是否得到計算和監(jiān)控？ 5.5.4 是否有程序來跟蹤不合格產(chǎn)品代價的趨勢？ 5.5.5 不合格產(chǎn)品的代價是否轉(zhuǎn)移到合格產(chǎn)品的定價中？ 5.6資本成本 管理者必須理解資本成本的組成以及影響總資本投資的決定性部分。 資本成本 是否N/A5.6.1 資本成本是否被計量并跟蹤 5.6.2 資本成本支出之前是否經(jīng)證明是正確正當?shù)模?.6.3 是否有資本投資計劃小組來考察可能的資本支出？ 5.7實際成本制 實際成本跟蹤系統(tǒng) 制造業(yè)應(yīng)該保存一個準確

21、的帳務(wù)系統(tǒng)，作為記錄。監(jiān)督和控制與生產(chǎn)相關(guān)的實際成本的工具。 實際成本與標準的比較 控制成本的傳統(tǒng)方法是將實際成本與一些標準成本基準相比較。本小節(jié)描述的是識別成本差異系統(tǒng)的特性。 注釋：這個過程的難度在于近來達到標準成本目標的經(jīng)理可能不想通過不斷改善計劃來進一步降低成本，尤其當該公司的獎勵系統(tǒng)是以實現(xiàn)目標而不是以成本長期降低為基礎(chǔ)時，這種情況便會發(fā)生。 公司應(yīng)能識別與控制成本差異的來源。對于已建成本標準的系統(tǒng)化過程的具體要求包括： 1、 每周（最好）或每月向部門領(lǐng)導(dǎo)主管人報告成本比較。 2、 系統(tǒng)應(yīng)支出超出耐受范圍的成本并保存記錄，以支持成本比較報告。 3、 成本可按部件號碼、商品、成本中心或

22、工廠來比較。 勞動力成本控制 制造商應(yīng)有一個控制勞動力成本的系統(tǒng)。系統(tǒng)應(yīng)該跟蹤與記錄實際勞動力與加班使用情況，確定超負荷勞動力與加班使用的地方，以及提供確定并消除原因的機制。 勞動力使用和效率報告 實際勞動力使用與預(yù)期勞動力小時數(shù)的差異必須每天進行檢查（或者在適合于活動類型的其它時間周期）并且上報給管理部門。應(yīng)沿著當前狀態(tài)進行跟蹤并報告趨勢的發(fā)展情況。 對于物料物理使用與成本控制，制造商應(yīng)該同時控制生產(chǎn)與非生產(chǎn)物料的使用與成本?？刂莆锪鲜褂玫木唧w活動包括： 1、 使用物料系統(tǒng)清單。 2、 建立一個減少廢料系統(tǒng)（見第三章、不斷改善） 3、 使用物料需求計劃(MRP)或及時(JIT)庫存管理方法可

23、以降低物料成本。戰(zhàn)略之一就是使用長期大量采購合同，并適時交貨。 日常管理費用成本控制 制造商應(yīng)進行年度日常管理費用成本研究。 1、 將固定費用與變動費用分開。 2、 把固定與變動部分費用應(yīng)用于直接與非直接費用。 3、 計算以過去、現(xiàn)在以及計劃的業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)的相應(yīng)的生產(chǎn)水平的日常管理費用。 實際成本系統(tǒng) 是否N/A5.7.1 是否有精確的會計系統(tǒng)來跟蹤并記錄實際人工、材料管理費用等成本？ 5.7.2 是否有恰當?shù)南到y(tǒng)來識別和改正人工成本差異？ 5.7.3 是否定期產(chǎn)生材料消耗報告？ 5.7.4 是否有恰當?shù)南到y(tǒng)來識別和改正材料耗用差異？ 5.7.5 材料耗用是否基于物料清單系統(tǒng)？ 5.7.6 是否

24、有計劃去降低材料成本？ 5.7.7 是否有準確地監(jiān)查和控制庫存的系統(tǒng)？ 5.7.8 是否有加班加點的人工成本預(yù)算？ 5.7.9 是否根據(jù)企業(yè)成本控制要求對管理費用進行研究？ 5.7.10 對管理費用的研究是否同時包含直接和間接費用？ 5.7.11 是否定期準備并分析實際成本比較報告？ 5.7.12 是否有定期公司報告對比實際成本和標準成本或預(yù)算成本的差異？ 5.7.13 成本對比的基礎(chǔ)（原則）是否適合于所生產(chǎn)的產(chǎn)品成商品？ 5.8不斷改善 降低成本應(yīng)是不斷改善計劃的一個重要目標。 工作原理 制造商如果沒有一個有組織的、不斷發(fā)展的明智分析與降低成本計劃，就不可能保持競爭力。計劃的成功有賴于制造商

25、、供應(yīng)商和客戶之間的通力合作。 工作要求 制造商很高興地組織計劃與方案，在提高質(zhì)量的同時降低產(chǎn)品的成本（詳見第3章：不斷改善）。 1、 一個確認和排列基本成本因素的過程。這意味著有一個可以報告詳細的成本分類的成本監(jiān)控系統(tǒng)。 2、 一個獲取成本不斷降低的過程。該過程應(yīng)包括一個價值分析過程、競爭性分析、制造與購買分析，以及確認無附加價值的損耗時間與活動的主要時間分析，加上一個不斷改善的過程。 3、 降低成本的具體的短期規(guī)劃。 4、 客戶能檢查的降低成本的具體方面，例如： 產(chǎn)品設(shè)計 包裝與運送需求 運輸工具 定貨與送貨的日程按排 客戶方面增加成本的手續(xù) 不斷改進 是否N/A5.8.1 是否有主動的不

26、斷改進計劃來削減成本？ 5.8.2 是否有由計劃或付薪雇員組成的有組織的不斷改進小組來關(guān)注改善成本的工作？5.8.3 是否有不斷改進計劃來提高人工效率？ 5.8.4 是否有不斷改進計劃來提高生產(chǎn)率？ 5.8.5 是否有正式的程序來減少工作轉(zhuǎn)換和準備成本？ 5.8.6 安全保護規(guī)章是否成功地消除了勞動損失成本？ 5.8.7 當實際成本比預(yù)計的要高時，是否有不斷改進計劃來減少實際成本？ 5.8.8 招募新雇員的成本是否和留住現(xiàn)有雇員的成本作對比？ 5.8.9 是否有主動的全公司范圍的計劃來減少各種形式的浪費？ 5.9績效的度量 成本領(lǐng)域里很少有普遍適用的基準存在。具體行業(yè)通常采用的度量方法如資本投資/員工與物料成本的經(jīng)驗估計?？偟膩碚f如果質(zhì)量計劃中有效成本因素的趨勢向下，產(chǎn)品報廢應(yīng)該幾乎不存在，工序廢料百分比也應(yīng)下降，一個有效的安全與物業(yè)管理計劃能使保險費降低。而資本成本的管理應(yīng)使得生產(chǎn)設(shè)備不盈不虧的效能為30%或更少。 績效的度量 是否N/A5.9.1 是否所有員工都被告之他們各自工作或活動的成本？ 5.9.2 降低廢料成本的廢料成本削減計劃是否和公司計劃目標一致？ 5.9.3 是否