馬云的領導風格

1、馬云的領導風格馬云是典型的孔雀型性格，在塑造品牌、自我宣傳、鼓舞人心方面有天生的優(yōu)勢。馬云的自信心指數， 是一個優(yōu)秀的商業(yè)領袖所需的最佳水平充滿自信但絕不至于自負。 馬云是一個真正經歷了風雨的人， 在最寒冷的冬天， 當他們用自己的左手握住右手相互溫暖時， 其信心便由生鐵煉成了鋼。 成功之后，馬云還是這樣說：“如果我馬云能夠創(chuàng)業(yè)成功，那么我相信中國 80%的年輕人都能創(chuàng)業(yè)成功?！边@句話當然是謙虛之言，卻表明他已經非常成熟?？兹感偷娜税延鋹?、快樂、被團隊成員和社會認可看得非常重要。馬云卻用自身的這一優(yōu)勢營造出一個熱情、 快樂、充滿激情的企業(yè)文化， 有一句歌詞唱得極有意思：“阿里巴巴是個快樂的青年。

2、 ”孔雀型的人說服力強。馬云不僅能夠說服創(chuàng)業(yè)時期的“十八羅漢”與他共同熬過寒冬， 甚至在寒冬時還能吸引外部的優(yōu)秀人才加入阿里巴巴。 臺灣人蔡崇信是一家全球著名的風險投資公司駐亞洲代表， 他赴杭州洽談投資， 推心置腹交談之后，蔡竟然要加入月薪只有 500 元人民幣的阿里巴巴， 成為阿里巴巴的CFO.后來蔡的妻子告訴馬云： “如果我不同意他加入，他一輩子都不會原諒我。 ”自信而不自負的孔雀型領導者，社交能力極強。他們通過“朋友遍天下”促進事業(yè)的發(fā)展， “西湖論劍”和“網商大會”就是這種能力的體現。 2000 年，馬云請金庸穿針引線， 廣發(fā)英雄帖，中國互聯網的風云人物新浪王志東、網易丁磊、搜狐張朝陽

3、等人紛紛赴約， 在如詩如畫的西湖邊共商互聯網的發(fā)展對策，這就是日后互聯網界一年一度的“西湖論劍” 。除了這一行業(yè)頂級人物的聚會以外，馬云又發(fā)起了“網商大會” ，將各路江湖英雄每年聚攏在阿里巴巴的周圍。馬云已經從“青蛙”變成了“王子” ，他已經超越了自己。和許多孔雀型領導者不一樣， 孔雀容易多元化， 但馬云卻做到了聚焦； 和許多新銳企業(yè)家不一樣，馬云取得了巨大成功而不驕狂，這使他更具領導魅力。所以，馬云已經成為中國新銳企業(yè)家中的代表性人物。馬云的自信心指數，是一個優(yōu)秀的商業(yè)領袖所需的最佳水平充滿自信但絕不至于自負。 而和許多企業(yè)家一樣， 馬云的識人方法更多的還是一個直線思維，缺乏平面思維的高度。

4、在識人方面，馬云不能再是完全憑感覺，而要建立一套行之有效的評價人才的科學體系。2007 年年底，剛剛上市不到兩個月的阿里巴巴宣布了一次大面積的高層調整，令人眼花繚亂。雖然阿里巴巴對外宣傳這“并非人事動蕩” ，但如此大規(guī)模的人事變動有的被換崗、 有的要休整、有的去學習很難被認為是一個公司的正常行為。這份調整名單如下：集團CTO吳炯、資深副總裁李旭暉、淘寶網總裁孫彤宇、集團 COO李琪，將先后離開現職， 進行學習和休整； 而雅虎（中國） CEO曾鳴則調回集團， 重新擔任參謀部參謀長， 集團資深副總裁金建杭調任雅虎（中國）總裁，支付寶公司總裁陸兆禧調任淘寶網總裁，淘寶網副總裁邵曉鋒調任支付寶公司執(zhí)行

5、總裁。類似的大調整，阿里巴巴在一年之前剛剛進行過，上述不少人就是一年前才到任的。以雅虎（中國）CEO一職為例，自 2006 年 10 月以來，如此短的精選文庫時間之內竟然三度換帥先是謝文，然后是曾鳴，現在又換成金建杭。如此頻繁地換帥， 顯然不太正常。 馬云雖然被稱為 “全球電子商務教父級人物”，但在識人用人方面， 還存在有待提升的空間。 在分析馬云的識人用人之前，我們不妨先回顧一下他的創(chuàng)業(yè)歷程，并對他的基本領導風格作一個初步了解。對于馬云來說， 從優(yōu)秀到卓越， 只剩下關鍵的一步， 那就是更有效地識人用人。點評馬云的識人用人，并非對他的不敬，而是希望他能海納百川，反思來自第三方的熱眼旁觀。我們以

6、雅虎（中國）為例，分析馬云的用人失誤。當阿里巴巴收購雅虎（中國）后，馬云用謝文擔任 CEO謝.文有一份相當漂亮的簡歷： 1981 年中國人民大學畢業(yè)，隨后赴美留學，開始從事投資咨詢工作； 1996 年回國，出任中公網的 CEO，成功地收購了聯眾游戲，并使之成為國內首屈一指的在線游戲網站； 2003 年又擔任了和訊網 CEO謝.文在業(yè)界征戰(zhàn)沙場多年，素有中國互聯網“活地圖”之稱。 2006 年 10 月 17 日，他接掌了雅虎（中國）帥印，然而，僅僅 42 天后，謝文就閃電般地下課了。有消息說，當馬云在宣布謝文離職時，臺下有不少人鼓掌相慶。 謝文的下課，宣告了馬云看人的走眼，他到底失誤在哪里？和

7、許多企業(yè)家一樣， 馬云的識人方法更多的還是一個直線思維， 缺乏平面思維的高度。 720 度理才應用研究中心認為：人的能力是一個面積它由兩個維度構成，縱坐標是他的顯性能力 （學歷、專業(yè)、工作經歷等直線型成長經歷） ，橫坐標是他的隱性能力（如成就動機、性格、洞察力、決斷力、精力等軟指標） ，人才在縱、橫坐標上的得分所組成的面積才是他的實際能力。 對任何一個維度的評價缺失，都會在用人上造成風險。從簡歷來看，謝文的顯性能力得分很高， 但他的隱性能力似乎是一個問題。當謝文下課時， 臺下不少人鼓掌相慶， 可以看出謝文的人際關系能力不怎么樣。謝文被圈內人一致公認為是個“個性比較強”的人，敢想敢說，他先前在中

8、公網與和訊網的辭職， 人際關系緊張都是重要的原因。 謝文在接受記者采訪時曾說：“我對互聯網的預測，到現在都是 100%正確的，基本兩年之后都實現了。 ” 這句話從側面反映出謝文是一個自信心極高的人。自信心和性格都是隱性才能的組成部分， 聯想到我們身邊的人， 如果一個人性格很強勢，又加上自信心極高， 而不把別人瞧在眼里， 這樣的能力組合就會形成不良的人際關系。 具有這種隱性能力的人， 當他空降到一個公司領導一支智慧型團隊時，必然是困難重重。雅虎（中國）的 CEO要領導一支龐大的智慧型團隊，謝文在這一職位上的隱性能力得分明顯偏低。 從能力面積來看， 他顯然難以勝任這一職位。馬云當初只看到了謝文的經

9、歷與談吐， 對隱性才能顯然缺乏有效的識別標準與方法，更不會有能力面積的概念。 直到謝文在工作中出了問題以后， 馬云可能才意識到謝文的性格不合適， 于是讓個性相對溫和的曾鳴接替這個職位， 這是又一次走眼。雅虎（中國）相對于百度、 Google 等競爭對手而言，發(fā)展十分緩慢，而對于一個發(fā)展緩慢的企業(yè)， 如果想迅速地改變現狀， 就是需要一個有魄力的領航人，所謂的魄力換言之就是強勢性格。用顯性能力與隱性能力所組成的面積來分析，曾鳴過去是一個大學教授， 沒有企業(yè)管理的經歷， 突然把他推向 CEO的高位，顯性能力得分不高； 其相對溫和的性格很難率領團隊披荊斬棘， 隱性能力的得分也不高，其能力面積也不大。所以，曾鳴于一年后下課，在他上任之時就已經注定了。2精選文庫馬云離卓越性領導，只剩一小步！在識人方面，馬云不能再是完全憑感覺，而要建立一套行之有效