銷售人員績效考核與薪資計(jì)算

1、精品文檔銷售人員績效考評(píng)方法探討（續(xù)）2010-07-03 09:37銷售金額考核法這種方法在銷售考核中也較為常見， 國內(nèi)一些小型的企業(yè)對(duì)于初級(jí)銷售很多都是采用這種方法。 這種方法計(jì)算相對(duì)比較簡單。 就是根據(jù)銷售人員銷售的金額總數(shù)，按照一定的比例進(jìn)行獎(jiǎng)金的考核和發(fā)放。一、全部金額累計(jì)考核法。這是最簡單的考核方法， 按照銷售額的總數(shù)， 按照一定的比例發(fā)放獎(jiǎng)金。 舉例如下：張一的月度獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為：銷售額 <10 萬，按照銷售額的1%發(fā)放獎(jiǎng)金；銷售額 >=10 萬，按照銷售額的2%發(fā)放獎(jiǎng)金；銷售額 >=20 萬，按照銷售額的3%發(fā)放獎(jiǎng)金；銷售額 >=40 萬，按照銷售額的4

2、%發(fā)放獎(jiǎng)金；銷售額 >=60 萬，按照銷售額的5%發(fā)放獎(jiǎng)金；那么如果張一某月完成了25 萬，則獎(jiǎng)金為： 250000*3%=7500元；如果完成了 50萬，則獎(jiǎng)金為： 500000*4=2 萬元。二、全部金額累計(jì)考核法這種方法與上面方法類似， 不過將銷售金額分段， 對(duì)于每一段金額設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，舉例如下：張一的月度獎(jiǎng)金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為：銷售額 <10 萬，按照銷售額的 1%發(fā)放獎(jiǎng)金（當(dāng)然這里可以設(shè)置為 0 獎(jiǎng)金）；銷售額 >=10 萬，超過 10 萬的部分按照銷售額的 2%發(fā)放獎(jiǎng)金銷售額 >=20 萬，超過 20 萬的部分按照銷售額的 3%發(fā)放獎(jiǎng)金；銷售額 >=40 萬，

3、超過 40 萬的部分按照銷售額的 4%發(fā)放獎(jiǎng)金；銷售額 >=60 萬，超過 60 萬的部分按照銷售額的 5%發(fā)放獎(jiǎng)金；那么如果張一某月完成了 25 萬，則獎(jiǎng)金為： 50000*3%（超過 20 萬的部分）+100000*2（超過 10 萬的部分）+100000*1%（少于 10 萬的部分）=1500+3000=4500元。這兩種方法通?？梢栽谝粋€(gè)公司中同時(shí)使用， 分段的方式用于銷售管理人員， 如銷售總監(jiān)，累積的考核方式用于基層銷售，如銷售代表。銷售金額考核法適用于對(duì)于底薪不高， 獎(jiǎng)金占總收入比例較高的銷。 同時(shí)也要求所有的銷售的客戶質(zhì)量、 數(shù)量和目標(biāo)是一致的， 這樣才能體現(xiàn)出金額考核法的

4、公平性。KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法這種考核方法適用于銷售業(yè)績與銷售的貢獻(xiàn)關(guān)聯(lián)度相對(duì)不是特別緊密，銷售的主要任務(wù)是做好一些有利于銷售的重要工作。常用于消費(fèi)類產(chǎn)品的B2C業(yè)務(wù)。這種考核方法與業(yè)績考核法相似， 銷售的基本工資和業(yè)績工資 （浮動(dòng)工資） 有一定的比例，例如：基本工資：浮動(dòng)工資 =6：4。這樣如果年薪是 10 萬，那么基本工資是 6 萬，業(yè)績工資是 4 萬，即：如果全年 KPI 考核是 100 分，那么將拿到 12 萬。每個(gè)月的基本工資是： 5000 元。X 公司的 KPI 指標(biāo)有如下幾項(xiàng)考核內(nèi)容考評(píng)滿分分?jǐn)?shù)考評(píng)實(shí)際分?jǐn)?shù)客戶回款率滿分：

5、20 分15.精品文檔促銷員流動(dòng)率滿分： 20 分15庫存優(yōu)良率滿分： 20 分10新店拓展數(shù)滿分： 20 分17客戶滿意度滿分： 20 分18如果張一的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)及考評(píng)分?jǐn)?shù)如上表所示，那么他的總分?jǐn)?shù)是：75分。他的獎(jiǎng)金總額為： 40000*75%=30000元。上面是結(jié)合我自己的工作經(jīng)驗(yàn)和銷售理解設(shè)定的銷售考核發(fā)放， 由于各企業(yè)情況不同，所以這個(gè)只能做大概的參考。 如果具體想針對(duì)某行業(yè)的某公司的銷售考核進(jìn)行探討，可以留言。銷售人員的績效考核與薪資分配2005-01-24 17:04:16 來源 : 中國營銷傳播網(wǎng)作者 : 王乃振跟貼 5 條分享到：QQ 空間新浪微博開心網(wǎng)人人網(wǎng)我所服務(wù)的企業(yè)是

6、一家中型的啤酒生產(chǎn)企業(yè)。 在銷售公司中常常聽說： 某某銷售人員負(fù)責(zé)的區(qū)域大，路途遠(yuǎn)，工作量大，但終因種種原因，銷售始終不暢，而銷售公司的考核標(biāo)準(zhǔn)唯銷量為標(biāo)準(zhǔn)， 每月薪水比較低，生活自然可想而知了。 而有銷售人員卻因市場基礎(chǔ)好，幾乎市場需要維護(hù)一下就行， 每月例行公事地到市場隨便看一看， 便可以回公司了， 每月的銷量始終遙遙領(lǐng)先，自然每月薪水不扉。以上的這些情況在一些企業(yè)的銷售公司中仍然存在。 那么怎樣制定一套銷售人員的績效考核與薪資分配相匹配的業(yè)績考核辦法呢？我們認(rèn)為要想找到完全公正、公平、公開的業(yè)績考核模式，在實(shí)踐中很難辦到，但我們認(rèn)為至少如下幾個(gè)方面內(nèi)容不容忽視。在此基礎(chǔ)上再建立一種“多勞

7、多得， 按勞分配 ”的原則兼顧激勵(lì)與約束相結(jié)合的“公平、公開、公正”績效考核模式。一、保證基本生存條件原則銷售公司的銷售人員長時(shí)間地在市場上作戰(zhàn)， 很多情況下是單槍匹馬的在市場上奮勇拼搏，辛苦可想而知。 但常常因?yàn)榉N種原因，取得業(yè)績卻是很難令人滿意。這種情況在新開發(fā).精品文檔市場或新產(chǎn)品投放過程中經(jīng)常出現(xiàn)。這種情況銷售公司唯銷量論英雄的績效考核辦法，明顯存在很大的弊端。所以我們認(rèn)為要給銷售人員一部基本的業(yè)務(wù)開展和生存的基本保障。如“基本生活費(fèi) ”、“通訊費(fèi) ”、“餐費(fèi)補(bǔ)助 ”、 “崗位津貼 ”等等，這部分構(gòu)成銷售人員薪資分配中的相對(duì)固定的部分，簡稱 “A”部分。無論出差在外，還是回公司辦理業(yè)務(wù)

8、，均應(yīng)發(fā)放，以保障銷售人員的基本生存條件。二、考核中激勵(lì)占主導(dǎo)原則在銷售公司銷售人員的績效考核中，應(yīng)以激勵(lì)占主導(dǎo)， 因?yàn)殇N售人員是銷售公司的第一線人員。 他們的積極性與戰(zhàn)斗力將直接影響銷售公司基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而對(duì)于廣大銷售人員的激勵(lì)除了命名為“模范 ”頒發(fā) “嘉獎(jiǎng)令 ”等精神鼓勵(lì)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)外。平時(shí)最直接、最有效的辦法是與薪資分配相結(jié)合。讓銷售業(yè)績直接體現(xiàn)在薪資分配上，這是比較現(xiàn)實(shí)， 而且銷售人員比較樂于接受。銷售業(yè)務(wù)量與薪資分配相匹配部分，這部分構(gòu)成了銷售人員薪資分配中的變動(dòng)部分，簡稱為 “B”部分。這部分是“銷量 ”與“薪資 ”掛鉤，體現(xiàn)的卻是公司對(duì)銷售人員工作績效的一種評(píng)價(jià)。銷售量大對(duì)公司

9、的貢獻(xiàn)大，薪資高，反之亦然。這部分我們盡量向銷量上趕，偏向于激勵(lì)，激勵(lì)銷售人員盡量多的銷售，而不是靠其它的什么。這部分充分體現(xiàn)了“多勞多得，按勞分配 ”的原則。三、軟、硬指標(biāo)相結(jié)合原則在銷售公司銷售人員考核中，除了 “銷量 ”以及相關(guān)的 “市場占有率 ”等硬性指標(biāo)外， 還應(yīng)當(dāng)考慮諸如： “渠道管理 ”、“價(jià)格體系管理 ”、 “客戶關(guān)系 CRM 管理 ”、“信息反饋 ”、 “工作態(tài)度”、“顧客滿意 CSM” 等等軟性目標(biāo)也應(yīng)當(dāng)在績效考核中，因?yàn)檫@些軟性目標(biāo)往往是過程管理的重要組成部分，這是硬性目標(biāo)的保障系統(tǒng)。.精品文檔所以在銷售人員的績效考核中要軟硬目標(biāo)考核相結(jié)合，才能真正達(dá)到使績效考核與薪資分

10、配體系保障目標(biāo)達(dá)成的作用。軟性目標(biāo)考核構(gòu)成銷售人員薪資中第三部分：簡稱為“C"。綜上所述，銷售業(yè)務(wù)人員績效考核后的薪資分配為P=A+B+C 。下面我們舉例說一下，某企業(yè)是怎樣利用這套“績效考核與薪資分配體系的。某啤酒企業(yè)銷售人員績效考核與薪資分配體系是這樣的：固定部分 A=基本生活費(fèi)（600￥）通訊費(fèi)（300￥）餐補(bǔ)（150￥）崗位津貼（50￥）=1100￥目標(biāo)管理部分 （B 、C）采用積分制， 在績效考核中每積一分在薪資分配中按50￥兌現(xiàn)。硬性目標(biāo)考核與軟性目標(biāo)考核的分?jǐn)?shù)比按照80：20 分配。這樣，如果甲銷售人員剛好完成任務(wù)，每一項(xiàng)軟性目標(biāo)考核均為最佳積分，則計(jì)資為P 甲 A 8

11、0 20 ×50P 甲 1100 80 20 ×50 6100 元.精品文檔但在銷售人員目標(biāo)管理考核中，業(yè)務(wù)人員的硬性目標(biāo)不一定剛好完成，軟性指標(biāo)也不一定正好處于最佳狀況，所以上述演變成如下公式：P=A+B+C A × 80In 50×這里 為硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)，In為軟性考核指數(shù)的合計(jì)數(shù)。那么調(diào)整系數(shù)怎樣來確定呢？我們用某時(shí)間段 （如一個(gè)月） 內(nèi)的實(shí)際銷售量或銷售額與其對(duì)應(yīng)時(shí)間段內(nèi)的計(jì)劃銷售量或銷售額之比來確定硬性指標(biāo)的調(diào)整系數(shù)。這樣，上述可以演變成如下公式計(jì)算。 A 本月實(shí)際銷售量（額） /本月計(jì)劃銷售量（額） ×80軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)的合計(jì)

12、數(shù) ×50例如：某啤酒企業(yè)的銷售人員（甲） ，在 2002 年 8 月份，硬性指標(biāo)考核中，月任務(wù)計(jì)劃銷量 1000 噸，實(shí)際完成了 1200 噸。其他軟性目標(biāo)考核分?jǐn)?shù)如下：.精品文檔P=A+B+C=A+ 本月實(shí)際銷售量（額）/本月計(jì)劃銷售量（額）×80C×50實(shí)際計(jì)算過程 1100 1200/1000 ×80（ 4 3 2 1 3） ×50 1100 96+13 ×50 6550 元這里起決定作用的是激勵(lì)指標(biāo)B，既銷量變化。四、考核目標(biāo)的調(diào)整與持續(xù)性原則這套考核體系中考核目標(biāo)定下來以后，在一定時(shí)間內(nèi)要保持一定的穩(wěn)定性與持續(xù)性。否.精品

13、文檔則，銷售業(yè)務(wù)人員會(huì)對(duì)這套體系產(chǎn)生懷疑而失去信心。但是考核目標(biāo)不是定了就一成不變。因?yàn)樵阡N售業(yè)務(wù)中，“不變是相對(duì)的，變化是絕對(duì)的”。所以銷售業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)要相對(duì)于不同的市場階段和不同銷售季節(jié)，如銷售的淡季、旺季等來調(diào)整不同的目標(biāo)；如硬性指標(biāo)銷售任務(wù)量淡、旺季的調(diào)整；如軟性指標(biāo)中，增加階段性的如促銷方案的執(zhí)行、計(jì)劃、總結(jié)情況，回訪率、客戶增長率、合同履約率等等階段性目標(biāo)。但是在調(diào)整中一定要貫徹“在可持續(xù)性，相對(duì)穩(wěn)定性”的基礎(chǔ)上考慮調(diào)整。五、本套銷售業(yè)務(wù)人員“績效考核與薪資分配”適用范圍說明：這套 “績效考核與薪資分配體系”適用于如食品、飲料、啤酒、醫(yī)藥、保健品、日化產(chǎn)品等民用消費(fèi)行業(yè)。這套

14、 “績效考核與薪資分配”體系即適用于銷售業(yè)務(wù)一線業(yè)務(wù)人員，也可以作為對(duì) “辦事處 ”、 “大區(qū) ”的考核參考，在績效考核中只需調(diào)整不同的參數(shù)即可。例如辦事處管理人員可以參考為：P 辦 A 辦+ 辦事處月實(shí)際銷量合計(jì)/辦事處月計(jì)劃銷量合計(jì)×80C×Q其中： A 辦為相對(duì)固定的業(yè)務(wù)辦公經(jīng)費(fèi)等目標(biāo)管理部分B 部分則是整個(gè)辦事處實(shí)際銷量和計(jì)劃量的合計(jì)數(shù)。目標(biāo)管理部分C 部分可以參照辦事處職能設(shè)定目標(biāo)為：.精品文檔在這套 “績效考核與薪資分配”體系中， 體現(xiàn)固定部分（基本生存保障部分）與變動(dòng)部分（目標(biāo)考核部分）在構(gòu)成中體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80 法則比例分配即A ：（ B C） 2

15、0：80；變動(dòng)部分（目標(biāo)考核部分B 和 C）中其硬性目標(biāo)考核與軟目標(biāo)考核部分在構(gòu)成體現(xiàn)在薪資構(gòu)成中按20/80 法則比例分配，即：B： C 80： 20。這兩個(gè) 20/80 法則應(yīng)用既保障銷售業(yè)務(wù)人員基本生存權(quán)利又突出了目標(biāo)考核的重要性，并且在整個(gè)體系中保障了與業(yè)績掛鉤的目標(biāo)考核中的激勵(lì)作用。而在目標(biāo)管理考核中，在充分地考慮了軟性指標(biāo)的過程管理基礎(chǔ)上，又重點(diǎn)突出硬性指標(biāo)的決定性地位。綜上所述， 這種在兩個(gè) 20/80 法則指導(dǎo)的 “績效考核與薪資分配 ”體系要比單獨(dú)唯銷量論英雄的 “銷量提成制 ”和大鍋飯 “平均工資 ”要好一些，而和其它如 3：7 制和 4：6 制相比，這種體系明確的優(yōu)勢是激

16、勵(lì)性強(qiáng)， 因?yàn)樵阡N售工作中的激勵(lì)機(jī)制也是銷售機(jī)制中最重要的業(yè)務(wù)單元銷售人員績效考核方案一、總則為規(guī)范公司對(duì)員工的考察與評(píng)價(jià)，特制定本制度。二、考核目的.精品文檔1、在同方造就一支業(yè)務(wù)精干的高素質(zhì)的、高境界的、具有高度凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神的人才隊(duì)伍 . 并形成以考核為核心導(dǎo)向的人才管理機(jī)制 .2、及時(shí)、公正地對(duì)員工過去一段時(shí)間的工作績效進(jìn)行評(píng)估，肯定成績，發(fā)現(xiàn)問題，為下一階段工作的績效改進(jìn)做好準(zhǔn)備。3、為同方中層管理、技術(shù)類員工的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的制定和員工的薪酬待遇（含員工持股權(quán)重調(diào)整）以及相關(guān)的教育培訓(xùn)提供人事信息與決策依據(jù)。4、將人事考核轉(zhuǎn)化為一種管理過程，在同方形成一個(gè)員工與公司雙向溝通的平臺(tái)，

17、以增進(jìn)管理效率。三、考核原則1、以公司對(duì)員工的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及相關(guān)的管理指標(biāo)，和員工實(shí)際工作中的客觀事實(shí)為基本依據(jù)；2、以員工考核制度規(guī)定的內(nèi)容、程序和方法為操作準(zhǔn)則；3、以全面、客觀、公正、公開、規(guī)范為核心考核理念。四、考核體制考核實(shí)行直接主管評(píng)估部屬， 部門主管復(fù)評(píng)制。 人力資源部對(duì)員工考核有政策制度咨詢、執(zhí)行監(jiān)督、申訴調(diào)查等職能。人事決策委員會(huì)（由公司總裁、常務(wù)副總裁、相關(guān)副總裁、 人力資源部總經(jīng)理及相關(guān)部門主管組成）是同方公司員工考核政策的最終仲裁機(jī)構(gòu)。具體權(quán)限見下表：考核對(duì)象初評(píng)（員工自評(píng)后）匯總部門復(fù)核分公司副總級(jí)總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁分公司總工分公司總經(jīng)理人力資

18、源部主管副總裁分公司總經(jīng)理人力資源部、企管部、財(cái)務(wù)部 人力資源部 主管副總裁、 相關(guān)副總裁、公司總裁職能副總級(jí)職能總經(jīng)理人力資源部主管副總裁考核對(duì)象初評(píng)（員工自評(píng)后）匯總部門復(fù)核職能總經(jīng)理員工自評(píng)人力資源部主管副總裁分公司副總經(jīng)理以下人員的考核部門經(jīng)理級(jí)主管副總經(jīng)理分公司人事總經(jīng)理、相關(guān)職能總經(jīng)理部門職員直接主管評(píng)分公司人事間接主管核定技術(shù)人員技術(shù)主管評(píng)分公司人事間接主管核定五、考核標(biāo)準(zhǔn)人事考核不能用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)不同崗位的任職人，尤其是對(duì)同方這樣的高科技企業(yè)。同方在設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)的核心理念是（員工）分層分類考核、客觀評(píng)價(jià)過去著眼將來。 公司依據(jù)員工經(jīng)營責(zé)任大小，將員工分為三個(gè)層次， 總部人力

19、資源部針對(duì)公司中層以上干部專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表；其次，針對(duì)同方高科技公司的特點(diǎn)，將員工劃分為管理類與技術(shù)類業(yè)務(wù)類，并專門設(shè)計(jì)考核標(biāo)準(zhǔn)與量表。公司的考核標(biāo)準(zhǔn)主要是從經(jīng)營業(yè)績、 工作態(tài)度、任職能力三方面， 不同部門類的員工，其考核標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重也不一樣，具體如下：各類員工考核權(quán)重比例圖：考核項(xiàng)目 職位類別 經(jīng)營管理類 職能管理類 技術(shù)類業(yè)績考核 約占 70 50 40.精品文檔能力考核約占 153030態(tài)度考核約占 152030員工考核總得分業(yè)績分能力分 +態(tài)度分六、考核評(píng)價(jià)1、 考核結(jié)果的等級(jí)評(píng)定：全部類型的考核結(jié)果按員工考核總分，劃分為“特優(yōu)”、“優(yōu)秀 ”、“中等 ”、“ 有待提高 ”、 “急需

20、提高 ”五等級(jí)，并作如下界定：等級(jí) 特優(yōu)秀 優(yōu)秀中等有待提高急需提高考核總分95 分以上8595 分 7084 分5069 分50 分以下2、 考核等級(jí)比例控制：為減少考核的主觀性及心理誤差（暈輪效應(yīng)，對(duì)比效應(yīng)，平均化等），考核結(jié)果經(jīng)過除權(quán)處理實(shí)行部門（分公司）比例控制，各部門，各分公司在向人力資源部申報(bào)考核結(jié)果時(shí)，一律按下面比例：特優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)5優(yōu)秀人數(shù)：不超過本部門（分公司）員工總數(shù)15中等人數(shù)：占本部門（分公司）員工總數(shù)65有待提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)10急需提高人數(shù)：約占本部門（分公司）員工總數(shù)5注：考核列入極優(yōu)秀或急需提高者，必須同時(shí)提供具體的事實(shí)依據(jù)七、考核程序考核的一般操作程序：1、員工自評(píng)：按照 “考核權(quán)限表 ”，員工選擇適當(dāng)?shù)目己肆勘磉M(jìn)行自我評(píng)估2、直接主管復(fù)評(píng)：直接主管對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行復(fù)評(píng)。3、間接主管復(fù)核：間接主管（高于員