BD精密工程有限公司激勵機制研究(Document 58頁)

1、最新資料推薦第一章: 緒 論1.1研究(yánji)背景中國(zhn uó)參加(cnji)WTO的漫長(màn cháng)歷程終于畫上了句號。參加(cnji)WTO給中國經(jīng)濟帶來新的推動力，也帶來新的壓力，對私營企業(yè)而言是機遇大于挑戰(zhàn)，就像中國經(jīng)濟改革研究基金會國民經(jīng)濟研究所樊綱教授所說: “它們失去的只是枷鎖，贏得的將是整個世界。進入90年代，由于全球化競爭的需要，上下游廠商配套的需要，生產(chǎn)本錢降低的需要，以及躲避各種社會風險、法制風險、經(jīng)濟風險、經(jīng)營風險，臺灣外鄉(xiāng)廠商及廣東、福建的臺商南產(chǎn)北移已成為大勢所趨。目前長江三角洲地區(qū)由于自身的

2、區(qū)位優(yōu)勢及種種條件，已成為新一輪臺商投資的熱土，這一地帶，東起上海，西至無錫，蘇州正日漸成為外商投資的中心。根據(jù)蘇州官方網(wǎng)站信息，目前世界500強企業(yè)中81家企業(yè)已經(jīng)落戶蘇州。為本來緊張的人力資源爭奪，將越演越烈。由此可見，隨著人力資源管理在企業(yè)管理中的地位和作用的日益增強，對于私營企業(yè)來說，要想從新的現(xiàn)實中成功勝出，就必須強化和完善員工鼓勵策略，用好人才和留住人才。而私營企業(yè)員工鼓勵策略現(xiàn)存的問題有哪些，如何改良和調(diào)整，等等，這是當前私營企業(yè)家們所面對的迫在眉睫的任務，也是學術界值得研究的一個課題。要想使鼓勵的影響長久而穩(wěn)定，從根本上解決員工的高績效問題，就要溯本求原，從企業(yè)文化與凝聚力方面

3、著手。1我公司為一家制造塑膠模具的中型私營企業(yè)，成立于2000年，擁有職員200多人， 公司目前正處于高速增長期，從組織開展階段分析，企業(yè)正處于創(chuàng)業(yè)期向成熟期轉(zhuǎn)變的過渡階段。由于過快開展使公司老的管理模式和現(xiàn)有的人力資源已經(jīng)不能滿足公司開展的現(xiàn)實需要，雖然公司聚集了一批優(yōu)秀的設計、加工人才，在軟硬環(huán)境尤其是前期技術效勞方面具有明顯的優(yōu)勢。但是我們也暴露出我們在人事鼓勵制度方面的不完善，公司組織機構(gòu)混亂，員工人心松散，工作無積極性，缺乏動力，廢品率居高不下，人才流失嚴重，各部門溝通效率低，各自為政，直接導致模具開發(fā)周期偏長，模具制造本錢的增加。隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，人力資源管理在企業(yè)管理

4、中的地位和作用日益增強，而采用員工鼓勵策略提高企業(yè)核心競爭力已成為當今企業(yè)的必要選擇。通過研究分析企業(yè)鼓勵策略，說明了企業(yè)的員工鼓勵策略必須隨著經(jīng)營環(huán)境的變化做出相應的調(diào)整，進而依據(jù)鼓勵理論分析了企業(yè)現(xiàn)行員工鼓勵策略存在的問題，指出了其原因所在，并明確了其調(diào)整策略。1.2研究(yánji)目的和意義人力資源是現(xiàn)代企業(yè)(qyè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)開展(kizhn)的最關鍵(gunjiàn)的因素，而鼓勵(glì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學的一個術語，指激發(fā)人的行為的心理過程。鼓勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去

5、調(diào)發(fā)動工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務，實現(xiàn)組織的目標。2因此，企業(yè)實行員工鼓勵策略的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說員工鼓勵策略運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好員工鼓勵策略也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。本人為蘇州BD精密工程的經(jīng)理助理，原工作職責是建立系統(tǒng)，使公司能夠系統(tǒng)化的運作，協(xié)調(diào)各部門， 完善生產(chǎn)方案管理，減少模具開發(fā)周期，降低模具制造本錢。但接手工作后發(fā)現(xiàn)，這些只是外表現(xiàn)象，真正的根源是員工人事鼓勵機制，只有

6、解決了這一問題，其他問題解決起來將事半功倍。所以將工作重點放在制定員工鼓勵策略上并作了本次研究。本課題研究的目的在于結(jié)合 蘇州BD精密工程的人力資源管理實踐，從人力資源管理的角度，積極探索有效的人事鼓勵機制的理念，方法及措施，分析現(xiàn)有的員工鼓勵策略，實現(xiàn)員工個人和企業(yè)目標的統(tǒng)一；運用所學到的人力資源管理理論，來說明蘇州BD精密工程員工鼓勵策略的應用并描述其相關因素，就如何完善和改良這一體系提出進一步的意見。1.3待答問題(wèntí)1. 蘇州BD精密(jngmì)工程員工(yuángng)鼓勵(glì)策略的現(xiàn)狀(xiàn

7、zhuàng)與分析。2. 蘇州BD精密工程員工鼓勵策略存在的主要問題及其原因。3. 蘇州BD精密工程員工鼓勵策略的調(diào)整策略。1.4相關名詞 人力資源即組織內(nèi)部所有與員工有關的資源，包括員工的知識，能力，技術，態(tài)度和鼓勵。鼓勵即激發(fā)、鼓勵，是指在管理過程中將有意識的外部刺激轉(zhuǎn)化為被管理者的自覺行動，從而最大限度調(diào)動被管理者的積極性，實現(xiàn)管理目標的過程。企業(yè)文化就是一個企業(yè)的內(nèi)在與外在表現(xiàn)形式，是企業(yè)的構(gòu)建與形象的雙重組合體，是樹立自我形象與展現(xiàn)自我形象的平臺。EVA即經(jīng)濟增加值，是從稅后凈營業(yè)利潤提取包括股權和債務的所有資金本錢后的經(jīng)濟利潤，是公司業(yè)績度量的指標，衡量了企業(yè)創(chuàng)造的股東

8、財富的多少。EVA的根本計算公式是： EVA = 稅后凈營業(yè)利潤 - 資本本錢 1.5研究的范圍和限制本課題研究范圍僅限于蘇州BD精密工程。 本研究課題是針對蘇州BD精密工程在人事鼓勵機制中出現(xiàn)的問題而設定的，因此，相關的研究結(jié)果對相類似的企業(yè)有一定的參考意義，但不一定完全適用于其他企業(yè)。 第二章: 文 獻 評 論2.1鼓勵(glì)及其組成(z chén)因素鼓勵(glì)特點(tèdin)是：有被鼓勵(glì)的人。被鼓勵人有從事某種活動的內(nèi)在愿望和動機，而產(chǎn)生這種動機的原因是需要；人被鼓勵的動機強弱，即積極性的上下是一種內(nèi)在變量，不是固定

9、不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從觀察出這種積極性所推動而表現(xiàn)出來的行為和工作績效上的判斷。3 作為一個管理者、團體和組織為了實現(xiàn)既定目標，就更加需要鼓勵全體成員。在一般情況下鼓勵表現(xiàn)為外界施加的吸引力或推動力，激發(fā)成自身的推動力使得組織目標變?yōu)閭€人目標。     圖2-1自動力與外力的關系圖   資料(zliào)來源：自制    如圖2-1所示，一個人的行為必受到外界推動力或吸引力的影響。這種吸引力和推動力通過個體自身的消化和吸收產(chǎn)生出一種自動力才能(cái

10、néng)使個體由消極的“要我做轉(zhuǎn)化(zhunhuà)為積極的“我要做。 鼓勵(glì)的根本(gnbn)組成因素是：需要、驅(qū)動、動機和目標異向的行為。需求是任何行為受鼓勵的前提，需求還必須對它有欲望的人們所感知認識到。需求是一個人為了滿足欲望追尋的一組目標。 行為科學家在對員工鼓勵的調(diào)查中證實，認為私營企業(yè)在激發(fā)員工動力方面存在很大的潛力。哈佛大學教授威廉·詹姆士的研究發(fā)現(xiàn)，按時計酬的員工一般僅需發(fā)揮潛力的20%30%就能保住飯碗，但在良好的鼓勵環(huán)境中，同樣的人可發(fā)揮出潛能的80%90%。這里，其中的差距系鼓勵的作用所致。所以，人的工作成績與個人能力和

11、鼓勵三者之間存在著以下關系:                  工作成績=f(能力×鼓勵)42.2鼓勵模型上述鼓勵的組成因素之間的關系可以通過下面的模型加以說明圖示2-2：     2-2鼓勵(glì)模型(móxíng)圖資料(zliào)來源：參考?組織與管理(gunl)原理?P208自制(zìzhì)

12、除了上面討論的組成因素外，我們又在這個模型中添加了幾個因素。人們的目標并不一定都能實現(xiàn)。當某目標受阻時，人們就受到挫折。而受挫時又會導致建設性行為或防衛(wèi)性行為。建設性行為把挫折轉(zhuǎn)化為有意義的努力。例如：當一個員工沒有得到他所預期的提升時，他就會受到挫折。如果他選擇了積極行為，他就會對自己說：“我不會失去興趣，放棄努力，我會加把勁，爭取下次得到它。這種積極行為作為新的被感知的需要，而被反響到被感知需要區(qū)域，當該員工試圖通過更加努力的工作爭取來年的提升時，鼓勵模型便開始了新一輪的動作。2.3鼓勵理論的研究狀況從泰勒算起關于鼓勵人的問題，管理學家、心理學家和社會學家等在這方面做了大量的研究和實驗，從

13、不同的角度研究了應怎樣鼓勵人的問題，并提出了許多鼓勵理論。 如需求層次論、雙因素論、鼓勵力量論等等；現(xiàn)有各種鼓勵理論對于人們認識和理解個體或群體行為規(guī)律，對于指導企業(yè)鼓勵工作都發(fā)揮著積極的作用。然而每一種鼓勵理論都只是從一個側(cè)面或一定的科學角度來研究與探討對人的鼓勵問題和人的行為規(guī)律問題，所以它們各自有瑕有瑜、有褒有貶，各有千秋，沒有一種是盡善盡美的和無懈可擊的。52.4對鼓勵(glì)理論(llùn)的認識鼓勵(glì)是針對人的行為動機而進行的工作(gngzuò)，企業(yè)通過鼓勵(glì)使員工認識到，用符合要求的方式去做的事，會使自己的欲求

14、得到滿足，從而表現(xiàn)出符合企業(yè)組織需要的行為，為了進行有效的鼓勵，收到預期的效果，企業(yè)經(jīng)營者必須了解人的行為規(guī)律，知道員工的行為是如何產(chǎn)生的，產(chǎn)生以后會發(fā)生何種變化，這些變化的過程和條件有何特點等等。6 行為科學認為，人的行為過程是一個從需要到目標的周而復始，不斷進行、不斷升華的循環(huán)，這個循環(huán)可以用圖2-3來簡單概括。資料來源：參考?組織與管理原理?P206基于以上對于人類行為的分析，許多著名學者從不同的角度共同創(chuàng)立了較為完整的鼓勵理論。現(xiàn)有鼓勵理論可以從不同的角度進行各種歸納和分類。比擬流行的分類方法是按其所研究的鼓勵側(cè)面及其與行為關系的不同，把各種鼓勵理論歸納為內(nèi)容型鼓勵理論模式、行為修正型

15、鼓勵理論模式和過程型鼓勵理論模式。基于本文的研究特點，在這里僅介紹內(nèi)容型鼓勵理論中的?需求層次理論?和?雙因素理論?。2.4.1馬斯洛的?需求層次理論?7 人類的需要多種多樣，五花八門，不同的個人就其需求模式或結(jié)構(gòu)也不盡相同。許多(xdu)經(jīng)濟學者研究和命名了人類的各種學要，在鼓勵(glì)理論(llùn)的研究中亞伯拉罕馬斯洛的需求層次論影響(yngxing)最為廣泛。亞伯拉罕馬斯洛在20世紀40年代(niándài)根據(jù)人的根本需要按其產(chǎn)生的先后順序劃分為: 生理需要、平安需要、社會需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。具體如圖2-4 所

16、示2-4需求層次圖資料來源：參考?組織與管理原理?P210人類的需要是以層次出現(xiàn)并呈階梯形的逐層上升的。當較低層次的需要得到滿足時，它就失去了對行為的鼓勵作用，用追求更高一層次的需要的滿足就成為鼓勵其行為的驅(qū)動力。因此企業(yè)組織領導者和管理者必須因人因情況善于運用馬斯洛的“需求層次理論來科學的分析各自的需要，以便運用有效的不同的鼓勵方法來鼓勵不同的員工。 這樣人的需要就可以依五種需要由低向高開展。其根本論點為： A、人們最迫切的需要是鼓勵起人們的行為的原因和動力。最迫切的需要強烈程度取決于這種需要在上述五個層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。這一點強調(diào)了需要對鼓勵的重要關

17、系。 B、鼓勵是一種動態(tài)，切除在一步一步的連續(xù)的開展變化之中。行為是受不斷變化的最迫切的需要所支配的。需要分為層次，且階梯式逐級上升的，當?shù)蛯哟涡枰玫较鄬M足后，就要上升到較高層次的需要。 C、上述五種需要的次序是嚴格的按由低到高逐級上升的，如有顛倒或超越某一層次的情況那么為非正常情況。 D、人們均潛藏五種需要，只不過在不同的情況下所表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度又不同而已。 E、高層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。但馬斯洛估計：80%的生理需要和70%的平安需要一般能得到滿足，而只有50%的愛和歸屬需要，40%尊重和10%的自我實現(xiàn)需要能得

18、到滿足。 赫茲(hèz)伯格的?雙因素(yn sù)論?8費里德里克·赫茲伯格是一位心理學家，在1950年，他對美國匹茲堡地區(qū)二百多名工程(gngchéng)技術人員和會計人員進行了一次訪問調(diào)查。在他的訪問調(diào)查中，他向這些人詢問，在他們的工作中，有哪些事項是使他們感到滿意的，并估計這種滿意激發(fā)的積極性持續(xù)的時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種不滿產(chǎn)生的消極情緒延續(xù)的時間。研究結(jié)果使他發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是涉及到有關工作本身或工作內(nèi)容方面的因素；而使他們不滿的那么(nà me)都是屬于有關工作(gngzuò)

19、環(huán)境或工作關系方面的東西。他把前者叫做鼓勵因素，后者稱為保健因素。在此根底上，他提出了雙因素理論，也稱為鼓勵保健理論。所謂保健因素，是指類似于衛(wèi)生保健對身體所起的作用的那些因素。它們不能直接起到鼓勵的作用，僅能預防員工的不滿。當保健因素單位的管理與政策、監(jiān)督、工資、同事關系、工作條件等低于員工可以接受的限度時，就會引起員工對工作的不滿；當保健因素改善時，員工的不滿就會消除，但不會導致積極的后果，最多只是處一種既非滿意又非不滿意的中性狀態(tài)。只有鼓勵因素才能產(chǎn)生使員工滿意的積極效果。屬于鼓勵因素的有：成就、嘗試、工作本身、責任和晉升。如表2-1所示    因

20、此，赫茲伯格認為，作為管理者，首先必須確保員工在保健因素方面得到滿足，要給職工提供適當?shù)墓べY和平安，要改善他們的工作環(huán)境和條件；對員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否那么就會引起員工的不滿。但是，即使是滿足了上述的條件，也并不能產(chǎn)生鼓勵的效果，因此，管理者必須充分利用鼓勵方面的因素，為員工創(chuàng)造做出奉獻與成績的工作條件和時機，豐富工作內(nèi)容，加強員工的責任心，使其不斷地在工作中取得成就，得到上級和人們的賞識，這們才能促使其不斷進步和開展。表2-1          鼓勵(glì)與保健(boji

21、àn)兩因素表資料(zliào)來源：參考?組織與管理(gunl)原理?P214自制(zìzhì)?雙因素論?把馬斯洛的五個需要層序概括為兩類因素，即與工作內(nèi)容本身有關的工作的滿足因素-鼓勵因素，與工作環(huán)境有關的工作的不滿足因素-保健因素。?雙因素論?在關于鼓勵問題方面提出了一些新的觀點，其主要論點如下： A、?雙因素論?認為滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意，同理，不滿意的對立面是沒有不滿意，而不是滿意，滿意與不滿意是質(zhì)的差異而非量的差異，從而修正了傳統(tǒng)的關于滿意與不滿意的觀念。 B、?雙因素論?認為，不是所有的需要得到滿意都能鼓勵人們的積極性，只有

22、那些被稱為鼓勵因素的需要得到滿足對人們的積極性才能起到調(diào)動作用。 C、?雙因素論?將使員工感到非常滿意的因素稱為鼓勵因素，當缺少保健因素，職工會感到不滿意，有了保健因素，沒有鼓勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。 D、 不具備保健因素時將引起不滿，但具備時并不一定會調(diào)動強烈的積極性，另一方面，具備鼓勵因素時，會引起強烈的積極性和滿足，但缺乏時卻并不引起很大的不滿。 E、鼓勵因素是以工作為核心的，是在員工進行工作時發(fā)生的，工作本身就有報酬，當員工從事自己喜愛的工作時，其本身就是鼓勵。 F、外部鼓勵因素是來自于外部的獎酬，這種獎酬是在做好工作以后或工作場所以外的地方才是有意義和價值

23、的，它們只能提供很少的滿足或鼓勵。2.5對鼓勵(glì)理論(llùn)的評述馬斯洛提出了他的人類需要層次理論以后(yhòu)，引起人們、特別是管理人員的注意。多年來，這種理論廣為傳播，被許多人采用。 當然，馬斯洛的理論也遭到眾多的批評。它也存在著一些問題，主要有以下幾點： A、馬斯洛未提出衡量各層次需要的滿意程度的具體標準。每一層次的需要到達(dàodá)什么程度才算滿足，每段滿足所需的時間如何劃分，馬斯洛都未能展開對這些問題的討論。 B、馬斯洛提出人類在生理上的需要得到(dé dào)滿足以后，另一較高層次的需要就會起著

24、主要的推動和鼓勵作用。這里，他沒有具體指明對哪一種人，對哪一種年齡的人。很顯然，在生理上的需要滿足以后，一個小孩與一個中年人或者老年人是會因年齡的不同而有不同的需要的。就是同一年齡的人，也會因其文化知識水平的不同，需要也有所不同。 赫茲伯格的雙因素理論與馬斯洛的需要層次理論大體是相符的，他的保健因素相當于馬斯洛的較低級需要，而鼓勵因素那么相當于中高層次的需要。當然，他們具體的分析和解釋是不同的。 赫茲伯格的這個理論雖被眾多的管理者接受和采用，但是，也有人對其理論持疑心和批評的態(tài)度。例如，有人認為，他訪問調(diào)查的對象缺乏全面性的代表性，他的調(diào)查分析工作也過于簡單化。不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因

25、素與鼓勵因素的反響是不同的。實踐證明，高度的工作滿意即鼓勵方面的因素未必就一定會產(chǎn)生巨大的鼓勵作用；而有關工作環(huán)境、工作回報的因素保健因素那么可能會產(chǎn)生有效的鼓勵作用。由此所獲得的啟示是：激發(fā)和調(diào)動人們的積極性，就必須認真研究人們的需要，人們對工作的滿意度，采取相應的措施，使他們的各種正當需要得到適當?shù)臐M足，此模式在目前的鼓勵理論中仍占據(jù)主導地位。2.6鼓勵(glì)機制概念(gàiniàn)及內(nèi)容 現(xiàn)代(xiàndài)管理者如果要進行有效的人力資源管理建立適當?shù)墓膭?glì)機制是必不可少的科學研究和社會實踐(shíji

26、àn)已證明鼓勵是現(xiàn)代人事管理的重要手段之一。200年前馳騁歐洲的法國總統(tǒng)拿破侖曾說過：“只要有足夠的獎章我就可以征服全世界 。雖然言重了些但從中不難看出這位偉人對鼓勵機制的重視。那么到底什么是鼓勵機制呢？ 鼓勵機制，是指組織系統(tǒng)中鼓勵主體通過鼓勵因素或鼓勵手段與鼓勵客體之間相互作用關系的總和，也是企業(yè)鼓勵內(nèi)在關系結(jié)構(gòu)、運行方式和開展演變規(guī)律的總和。 鼓勵機制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部鼓勵機制，又有內(nèi)部鼓勵機制。外部鼓勵機制是指消費者、履行社會管理職能的政府、社區(qū)公眾等對企業(yè)的鼓勵。消費者對企業(yè)具有巨大的鼓勵作用，消費者的購置行為實際上就是一種“貨幣投票手段，對企業(yè)改善

27、經(jīng)營降低本錢開發(fā)新產(chǎn)品具有刺激作用。政府偏好和政策對企業(yè)也有鼓勵作用，政府的政策效應就是通過對企業(yè)行為的刺激和制約來發(fā)揮作用的。社區(qū)公眾對企業(yè)也有鼓勵作用，社區(qū)公眾對企業(yè)的態(tài)度也是推動活阻礙企業(yè)開展的力量。內(nèi)部鼓勵機制是指對企業(yè)自身包括經(jīng)營者和員工的鼓勵。本文論述的員工鼓勵策略是企業(yè)內(nèi)部鼓勵機制的一個方面。 對于企業(yè)內(nèi)部鼓勵，主要包括物資鼓勵和精神鼓勵。物資鼓勵，是企業(yè)以經(jīng)濟手段來激發(fā)員工的物資動力，如工資、獎金福利待遇等；而所謂精神鼓勵，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號，或?qū)T工的行為方式和價值觀念給予認可、贊賞等作為鼓勵手段，以此激發(fā)員工的精神動力。2.7中西方企業(yè)(qyè)

28、員工鼓勵(glì)策略(cèlüè)的比擬(bn)A、員工(yuángng)鼓勵策略比擬國內(nèi)局部私營企業(yè)與西方企業(yè)在員工鼓勵策略上存在較大差距，表現(xiàn)在鼓勵對象、方式、時間、確定性以及效果等方面，見表 2-2表2-2國內(nèi)局部私營企業(yè)與西方企業(yè)員工鼓勵策略的比擬資料(zliào)來源：自制 從上面(shàng min)的表中不難看出，國外企業(yè)對鼓勵(glì)理論的認識要比國內(nèi)的私營企業(yè)要先進(xinjìn)的多，國外企業(yè)已把員工鼓勵(glì)策略當作企業(yè)管理的重要局部，把員工鼓勵策略和約束

29、體系組成了一個有機的聯(lián)合體；西方企業(yè)認為員工鼓勵策略和約束體系共同構(gòu)成系統(tǒng)完整的鼓勵機制，約束鼓勵是鼓勵有效的保障，沒有約束的鼓勵是易失控的機制。在對鼓勵對象鼓勵方式的運用上已進入一個較高層次而因人而異；鼓勵導向明確，已形成一個自成體系的制度。而國內(nèi)的私營企業(yè)與之相比，無論是鼓勵對象、鼓勵形式、還是鼓勵的效果都已落后與形式的開展，甚至不能與企業(yè)的管理目標融為一體。但是私營企業(yè)的員工鼓勵策略和約束體系不能照搬國外企業(yè)的，要順應中國的國情，結(jié)合自己的實際情況制定適宜的鼓勵機制。B、員工鼓勵方式比擬 國內(nèi)私營企業(yè)與國外企業(yè)在員工鼓勵上也存在較大差異，見表2-3表2-3  員工鼓勵

30、方式比擬資料來源(láiyuán)：自制從上面(shàng min)的比擬(bn)中明顯看出國外企業(yè)(qyè)對員工的鼓勵(glì)是從對員工的個體需求為出發(fā)點，盡可能地滿足員工的較高層次的需求，幫助他們盡可能地實現(xiàn)個體的社會價值和發(fā)揮自己的潛能，而國內(nèi)私營企業(yè)依然沒有掙脫傳統(tǒng)觀念的約束，鼓勵方法不能起到真正、長久的作用。在此根底上結(jié)合本文的研究，我們認為，私營企業(yè)與國內(nèi)企業(yè)大局部為國有企業(yè)在鼓勵機制上有局部相似之處，表現(xiàn)在鼓勵重點對象、方式、時間長期性、確定性、導向、約束以及效果等方面。第三章: 研究方法與設計3.1研究(yánji

31、)的對象選擇(xunzé)蘇州BD精密(jngmì)工程作為研究(yánji)對象，一是該公司近半年來開展(kizhn)非常迅速，2004年2月與另一私營公司合并，并投資購置了三臺加工中心，四臺電火花加工機和兩臺線切割機后，該公司已經(jīng)從一個只有幾十人的家庭作坊型小企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃砂俣嗳说闹行图夹g型企業(yè)。在轉(zhuǎn)變的過程中，許多原有的管理理念得到了重新審視。二是人力資源優(yōu)化工作正在向縱深推進， 員工鼓勵策略是該公司人力資源優(yōu)化最有力的武器之一。三是近期鼓勵工作不盡如人意，需要進一步完善，需要有新的對策，以適應公司的轉(zhuǎn)型。3.2資料收集方法與過程A、實地調(diào)查艾爾·

32、;巴比說：“實地調(diào)查的主要長處在于它能給研究者提供系統(tǒng)的觀點?！皩嵉卣{(diào)查具備在自然情景下探索社會生活的優(yōu)點。盡管有些事物可以通過問卷或?qū)嶒炇疫M行研究，但有些不行；而且在實地的直接觀察中，可以讓你們看到不能預期或測量的微妙之處或其他事件。9對蘇州BD精密工程的機加工車間、鉗工裝配車間，財務部，質(zhì)量部，技術部，工程方案部，行政部，物料部等進行實地調(diào)查，可以完全直接地觀察到員工鼓勵策略不同的側(cè)面，以及不同層次的員工對員工鼓勵策略的行為和態(tài)度，為進一步預測研究和標準性研究提供事實依據(jù)。B、訪談討論及問卷調(diào)查“訪談是收集調(diào)查資料的一種替代方法。10通過個別訪談和討論把對本公司的員工鼓勵策略的調(diào)查具體化；

33、有目的地收集管理人員和被考核者對員工鼓勵策略的評價；通過面對面的訪談和小型座談會全面檢測公司員工鼓勵策略的做法及效果，發(fā)現(xiàn)管理人員和被考核者蘊藏著的新理念，積極歸納以形成員工鼓勵策略的新思路、新方法。這些訪談和討論，因為事先不制定問卷或表格，只根據(jù)調(diào)查題目或粗線條的訪問提綱，由筆者選擇有代表性的被訪者，并與被訪者就此題目自由交談或按提綱進行訪問，所以它是無結(jié)構(gòu)式訪問。同時可以通過重點訪問、深度訪問、客觀陳述，拓寬和加深對課題的研究。問卷調(diào)查為根本(gnbn)方法，即將調(diào)查問卷發(fā)放到公司員工手中，請他們填寫(tiánxi)，以獲取和了解公司員工對公司員工(yuángng)鼓勵

34、(glì)策略(cèlüè)的滿意程度。3.3研究方法設計3.3.1文獻和資料查閱為加深對課題的研究和深化，最根本的研究方法和手段是查閱與課題研究有關的理論文獻和資料。這些理論文獻和資料主要有三類：1與課題有關的統(tǒng)計資料、文件等；2有關鼓勵機制的理論、以往的調(diào)查結(jié)果、研究方法等；3獲取這些理論文獻和資料的主要渠道，是通過購置相關書籍，蘇州圖書館、網(wǎng)絡資源等查閱相關文獻，了解與課題研究有關的研究成果。通過閱覽鼓勵機制的相關專著與文章，了解國內(nèi)外其他學者和著名管理大師對此問題的研究角度、原創(chuàng)思維，以及他們研究的層次和高度。通過查閱本公司的檔案資料，補充一些有

35、助與本課題研究的相關信息和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。由此確定本課題的研究起點，并對所獲知識進行重組和內(nèi)化。3.3.2員工工作滿意度及鼓勵因素的層次分析導致員工對工作滿意與否的因素是多方面的，有關理論認為，有以下6個原因:1報酬。因為報酬能直接滿足員工的多種需要；2工作本身。工作本身的多樣化和對工作方法及工作進度的自主權是決定工作滿意度的重要因素；3提升。提升時機意味著管理權力、工作內(nèi)容和報酬的積極變化；4管理。以員工為中心、從員工角度著想的管理，或讓員工影響、參與決策管理方式無疑更受員工的歡送；5工作群體。有友好和富于合作精神的同事，對員工來說，可以得到工作以外的慰藉和依靠感；6工作條件。好的工作條件能帶來較

36、好生理上的舒適，工作時間的長短和彈性直接影響員工“八小時以外的生活質(zhì)量。 3.3.3層次(céngcì)分析法簡介層次分析法()是美國著名運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂在70年代初提出的。它是處理(chl)具有多目標、多準那么(nà me)、多因素、多層次的復雜問題之決策分析與綜合評價的一種簡單、實用且有效的方法，是一種定性(dìng xìng)和定量分析相結(jié)合的系統(tǒng)分析與評價方法。層次分析法的根本(gnbn)思路是:將所要分析的問題層次化，根據(jù)問題的性質(zhì)和所要到達的總目標，將問題分解為不同的組成因素，并按照這些因素相互關聯(lián)影響以及隸屬關系，將因

37、素按不同層次聚集組合，形成一個多層次分析結(jié)構(gòu)模型。最后將該問題歸結(jié)為最低層相對于最高層(總目標)的比擬優(yōu)劣的排序問題。應用層次分析法的步驟 A、對構(gòu)成決策問題的各種要素建立多級多層次遞階結(jié)構(gòu)模型。 B、對同一層次等級的要素以上一級的要素為準那么進行兩兩比擬，并根據(jù)評定尺度確定期相對重要程度，最后據(jù)此建立判斷矩陣。 C、通過一定的計算，確定個要素的相對重要程度。 D、通過綜合重要度的計算，對各種方案進行優(yōu)先排序，從而為決策人選擇最優(yōu)方案提供科學決策依據(jù)。3.4資料處理及統(tǒng)計方法本課題的研究抽樣是統(tǒng)計學方法在績效考核調(diào)查中的具體運用。它根據(jù)概率論和數(shù)理統(tǒng)計原理，來確定有代表性和足夠多數(shù)量的樣本，并

38、利用調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料對總體狀況做出推斷。根據(jù)本課題的研究內(nèi)容、研究條件，采取任意抽樣法、配額抽樣法和重點抽樣法作為研究手段和工具來支持本課題的調(diào)查。3.4.1根據(jù)(gnjù)層次分析法建立判斷矩陣判斷(pànduàn)矩陣是層次分析法的根本(gnbn)信息，也是進行相對重要度計算的重要依據(jù)。判斷矩陣建立，是以評價結(jié)構(gòu)模型中的上一級的某一要素(yào sù)Hs作為評價標準，有專家對本級的要素進行兩兩比擬(bn)后，用判斷尺度進行判斷。判斷標度采用層次分析法常用的1-9標度3.4.2判斷矩陣的相容性分析在一般的評估問題中，評價人不可能精確的判斷

39、，只能對它進行估計，如果有估計誤差，必然會導致判斷矩陣的特征值也有偏差，這時，就要進行相容性檢驗，計算相容性指標C。I。， 如果判斷矩陣A被判斷為A'有誤差，那么A'成為不相容判斷矩陣，此時，A'W'=maxW'式中，W'表示帶有偏差的相對重要程度向量。我們希望能夠度量由于與A不相容所造成的最大特征值max和W的誤差。假設與矩陣A完全相容時，那么有max=n，當稍不相容時，那么max n 。一般情況下C。I。0。10就可以認為判斷矩陣A有相容性 ，即判斷是合理的，據(jù)此計算出的相對重要度 的值是可以接收的。3

40、.5研究的思路和實施程序 所有的研究都是從問題開始的。本課題研究實際上就是發(fā)現(xiàn)問題、提出問題、分析問題、解決問題的整個過程。通過實地調(diào)查研究，交流訪談和問卷調(diào)查等，蘇州BD精密工程員工鼓勵策略中存在的問題；在廣泛收集、整理、分析與研究有關資料的前提下提出問題；在吸收消化有關文獻資料的根底上，分析問題確定研究內(nèi)容和研究重點；最終拿出解決問題的方法，形成研究的結(jié)果。本研究采用國際通行的實證研究方法，調(diào)查本企業(yè)員工的工作滿意度及鼓勵因素。應用層次分析法，在調(diào)查和分析本企業(yè)員工對工作的滿意度的根底上，研究分析導致員工滿意及鼓勵的因素，包括:員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報酬合理程度，同事之間

41、的相互關心與幫助，對晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領導、同事的認可等。研究內(nèi)容主要以赫茲柏格的“鼓勵保障理論為根底，通過實證分析，尋求鼓勵員工提高工作自動力的鼓勵方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。第四章: 對本(duìbn)公司員工鼓勵(glì)策略調(diào)查(diào chá)及研究4.1蘇州BD精密(jngmì)工程簡介(jin jiè)蘇州BD精密工程成立于2000年， 是一家以制造塑膠模具為主的中型私營企業(yè)，公司成立之初固定資產(chǎn)為兩百萬元，員工人數(shù)為35人，是一個家庭作坊型小企業(yè)，以接外加工件為主，隨著公司的逐步開展，

42、近幾年開展積累至今，于 2004年2月與另一私營公司合并， 轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袃砂俣嗝麊T工的中型技術型企業(yè)，以制造高精密注塑模為主，注塑為輔。 固定資產(chǎn)為一千兩百萬元。擁有六臺加工中心，十臺電火花加工機，4臺線切割機等高新設備，具生產(chǎn)高精度注塑模的能力，預計年產(chǎn)值三千萬左右。下轄機加工車間、鉗工裝配車間， 財務部，技術部，工程方案部，質(zhì)量部，行政部，物料部等職能車間科室。 公司于2004年3月，通過了ISO9002(2000版)和ISO1400認證。11截止2004年6月1日，在冊員工數(shù)為243人，其中女員工61人，占總數(shù)的 25。1%，見圖4-1圖4-1 男女(nánn)員工比例圖資料來源

43、(láiyuán)：數(shù)據(jù)摘自公司行政部根本(gnbn)年齡結(jié)構(gòu)分部:25歲以下(yxià)的136人，占總數(shù)的56%；25歲至35歲的63人， 占總數(shù)的26%； 35歲至45歲的28人， 占總數(shù)的11.5%；45歲以上的16人，占總數(shù)的6.5%；平均年齡28.3歲。 見圖4-2 圖4-2 員工(yuángng)年齡分布圖資料來源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部圖4-3 文化(wénhuà)結(jié)構(gòu)比例圖資料來源(láiyuán)：數(shù)據(jù)摘自公司行政部文化(wénhuà)結(jié)構(gòu)分布: 高中(gozhng)(含技術學校

44、)89人， 占總數(shù)(zngshù)的36。6%；大專(含高職)84人， 占總數(shù)的34.6%；本科58人， 占總數(shù)的23.9%；碩士12人， 占總數(shù)的5%。見圖4-3圖4-4 專業(yè)技術人員分布圖資料來源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部專業(yè)技術人員分布:具有專業(yè)技術職稱的共有91人，占總數(shù)的37.4%；其中(qízhng)高級3人，占總數(shù)的1.2%；中級35人，占總數(shù)的14.4%；初級53人，占總數(shù)的21.8%。見圖4-4技能分布(fnbù)：具有技術等級的人員116人， 占總數(shù)的47.8%；其中(qízhng)技師12人 占總數(shù)的4.9%；高級工32人，占總數(shù)的13.

45、2%；中級工51人，占總數(shù)的21%；圖4-5 技能(jìnéng)等級分布圖資料(zliào)來源：數(shù)據(jù)摘自公司行政部初級工21人，占總數(shù)的8.6%。見圖4-512。我公司大局部員工都具有相當高的學歷和技術技能，是屬于知識型員工，知識型員工具有獨立自主性、創(chuàng)新性、驕傲性等特征，管理知識型員工應采取充分發(fā)揮員工獨立自主性，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境等措施。4.2公司員工滿意度及鼓勵因素問卷調(diào)查本調(diào)研意在診斷本企業(yè)潛在的員工鼓勵策略問題。實踐證明，員工滿意度調(diào)查是員工對企業(yè)各種管理問題的滿意度的晴雨表。如果企業(yè)通過員工滿意度調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對薪酬滿意度有下降趨勢，就應及時檢查其薪酬

46、政策，找出不滿的原因，并采取措施予以糾正。例如，本企業(yè)近來受離職率高的困擾即吸引力不大，通過員工滿意度調(diào)查就會找出導致問題發(fā)生的原因，確定是否因員工工資過低、管理不善、晉升渠道不暢等問題，在此根底上找出更適合的鼓勵措施。 工作滿意度測量對企業(yè)來說是極有意義的一項工作 ，通過工作滿意度的測量企業(yè)不僅可以找出管理中的存在的問題 ，而且通過工作滿意度測量還可以找出有效的鼓勵措施 ，從而到達完善企業(yè)管理、激發(fā)員工工作積極性的目的 ，以不斷地增強企業(yè)的競爭力。本研究采用國際通行的實證研究方法，調(diào)查本企業(yè)員工的工作滿意度及鼓勵因素。應用層次分析法，在調(diào)查和分析本企業(yè)

47、員工對工作的滿意度的根底上，研究分析導致員工滿意及鼓勵的因素，包括：員工工作滿意度、工作本身的興趣，成就感，報酬合理程度，同事之間的相互關心與幫助，對晉升制度的滿意度，企業(yè)福利條件，領導、同事的認可等。研究內(nèi)容主要以赫茲柏格的“鼓勵保障理論為根底，通過實證分析，尋求鼓勵員工提高工作自動力的鼓勵方法和途徑，以激發(fā)員工的創(chuàng)新精神及工作熱情。為保證問卷答復的客觀性和真實性，采用了嚴格的匿名答卷制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實感覺和思考來答復下列問題，本次調(diào)查采用了問卷調(diào)查、訪談調(diào)查兩種方式相結(jié)合 圖4-6 有效(yuxiào)問卷比例圖資料(zliào)來源：調(diào)研組的調(diào)查(d

48、iào chá)方法。2004年3月,在全廠范圍內(nèi)共發(fā)放243份問卷, 采用了嚴格的匿名答卷(dá juàn)制度，盡量使受調(diào)查者能根據(jù)自己的真實感覺和思考來答復(dá fù)下列問題，由各部門主管監(jiān)督填寫并回收,共回收203份，回收率為83.5%，有效問卷195份。見圖4-6。圖4-7 樣本(yàngbn)比例分布圖資料(zliào)來源：調(diào)研組作為研究的樣本(yàngbn)。其中以技術人員，管理人員為主。每種樣本的數(shù)量占總樣本的百分比方(b fng)下: 其中(qízhng)以技術人員，管理

49、人員40%，普通員工60%。見圖4-7本問卷采用了封閉式調(diào)查的模式。問卷包括背景和主體兩局部。背景局部包括性別、年齡、教育水平、職能類別等根本信息 ，主體局部對工作滿意度的量度 ，測量尺度采用 5級劃分 ，分別為“很滿意、“滿意、“一般、“不滿意和“很不滿意 ，其中 5分代表“很滿意 ，逐次遞減。這樣分數(shù)越高 ，表示滿意度越高。問卷統(tǒng)計法采用加權求和法：根據(jù)員工所選，分別統(tǒng)計出各指標對員工工作滿意度的影響，從而產(chǎn)生它們的權值；在鼓勵的主要因素中，根據(jù)員工所選，按其重要性用系統(tǒng)工程知識分別給個因素賦予權值，最后加權求

50、和，統(tǒng)計出員工的滿意度。4.3本公司員工問卷調(diào)查結(jié)果及分析為了分析問題的方便(fngbiàn)，先從企業(yè)員工的根本(gnbn)情況入手，再由表及里地對本企業(yè)(qyè)員工的工作滿意度及鼓勵(glì)因素進行(jìnxíng)分析。4.3.1描述性統(tǒng)計        表4-8 有效答卷人構(gòu)成有效答卷人構(gòu)成人員類別性別工作職位工作性質(zhì)學歷水平男女高層中層普通管理技術銷售生產(chǎn)碩士本科大專高中人數(shù)1425321551192851911011456772比例%73 2710.

51、828.26114.326.14.656.45.62334.336.9資料來源：調(diào)研組在有效答卷人構(gòu)成中，男性較多占到73%，在工作職位與工作性質(zhì)中，普通員工的比例較高，而在學歷水平方面，大專、高中加起來到達71。2%，見表4-8此比例搭配有利于真實反映員工滿意度。4.3.2滿意度的計算結(jié)果經(jīng)統(tǒng)計，本公司員工的滿意度為0。540在滿意度一般的區(qū)間內(nèi)。被調(diào)查本企業(yè)的員工滿意情況呈以下特點： A、本企業(yè)的員工工作滿意度普遍不高 ，科技含量高的崗位比科技含量低的崗位職工的工作滿意度高。所有被調(diào)查的員工對工作滿意或比擬滿意的比例平均為 54 % ；被調(diào)查的技術員

52、工滿意度比擬高，其員工對工作感到滿意或比擬滿意的比例比普通員工平均高 8個百分點。 B、從人員構(gòu)成上看，學歷越低對工作的滿意度越高，工作職位越高對工作的滿意度越低。調(diào)查時，我們將部門經(jīng)理、負責人或高級技術人員以上的視為高層職位，科室、車間的主管、負責人或中級技術人員視為中層職位，普通管理、技術人員和一般工人視為普通職位。問卷統(tǒng)計的結(jié)果顯示，工作職位從高到低對工作滿意或比擬滿意的比例分別為40.9%、48.5%、55.6%；從員工的學歷看，碩士以上學歷的人員對工作滿意或比擬滿意的比例僅為38%，本科學歷的為41%，大、中專學歷的為51%，高中及以下學歷的為59%。 C、從總體上看，引起

53、工作不滿意的主要原因是報酬、參與企業(yè)決策、晉升制度等。不同職位、不同素質(zhì)的人對工作不滿的原因有所不同。高層管理和技術人員，對工作不滿的主要原因是企業(yè)或老板的管理方式和工作本身的內(nèi)容及工作的自主權，在問卷中，選工作條件和工作本身的占67%；中層管理和技術人員，對工作不滿的原因主要是提升時機和福利待遇，這2項原因占56%；普通員工，對工作不滿的主要原因是報酬和工作條件，如工作時間、工作環(huán)境、加班酬金等。從員工的學歷角度看，學歷高的(本科以上)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因主要是參與管理、工作本身及提升時機；學歷低的(高中以下)，不滿意工作現(xiàn)狀的原因是報酬和工作條件。而中等學歷人員(大、中專)，對工作不滿的

54、原因是工作條件中的福利待遇。4.4調(diào)查(diào chá)的根本(gnbn)結(jié)論(jiélùn)從員工問卷調(diào)查結(jié)果可以看出，員工滿意度較低的是工作回報(huíbào)與工作條件這兩項，滿意度分別為0.439、0.435。當然員工還對其他項中的某些因素不滿意。那么，在前面的調(diào)查中員工對工作回報和工作本身期望最大，最想在這兩方面得到滿意。而經(jīng)過滿意度調(diào)查后，在這幾方面的滿意度是最低的。由此反差可以診斷出本企業(yè)潛在的員工鼓勵(glì)策略問題主要集中在工作有挑戰(zhàn)性、公司薪酬制度長期效應、晉升、成就需要、福利待遇、工作環(huán)境、上級支持

55、、同事間競爭公平感、參與企業(yè)決策、有時機提出意見和建議、溝通，其中溝通主要指部門之間以及員工與上司之間的溝通，從根本上說這也屬于鼓勵方面的問題。在本文前面對鼓勵理論的評述中曾指出：不同職業(yè)和不同階層的人，對保健因素與鼓勵因素的反響是不同的。上述員工滿意度水平較低的因素中屬于保健因素的有薪酬、福利待遇、工作環(huán)境等。屬于鼓勵因素的有工作有挑戰(zhàn)性、晉升、成就需要、參與企業(yè)決策等。實踐證明，保健因素中的工作報酬這一因素是跨越二者之間的，即一局部是根本的生存條件，另一局部起到鼓勵作用，推動人們更好的工作。對有些員工來說，高度的工作滿意即鼓勵方面的因素未必就一定會產(chǎn)生巨大的鼓勵作用；而有關工作環(huán)境、工作回

56、報的因素保健因素那么可能會產(chǎn)生有效的鼓勵作用。 通過對本企業(yè)員工的訪談調(diào)查的情況來看，本企業(yè)現(xiàn)有員工鼓勵策略是比擬差的，表達在重點不突出、對象不明確如對不同層次員工的鼓勵、沒有一定的力度，是一套單一化的員工鼓勵策略。本企業(yè)更重視現(xiàn)實利益而無視長遠利益，在經(jīng)營政策和策略上，員工根本沒有參與企業(yè)決策的權利。本企業(yè)董事長的家族意識濃厚，與員工的溝通較少。以“家天下 、“家族制度思想管理的著企業(yè)，由于職責不清楚，做事互相牽制，人才有職無權或職權皆無，稍有舉動就會涉及企業(yè)主家族內(nèi)人的利益，因而無法展開工作；對諸如員工的培養(yǎng)訓練、員工的保障等這些將來可能影響企業(yè)長遠開展的問題重視不夠。這樣的員工

57、鼓勵策略不能使員工的主觀能動性和創(chuàng)造力得到較好的發(fā)揮。戰(zhàn)略是靠組織去實施的，而組織是由人構(gòu)成的，因此需要激發(fā)人的主觀能動性，這是當前人力資源工作的重點。134.5公司員工鼓勵(glì)策略現(xiàn)狀(xiànzhuàng)存在主要問題分析私營企業(yè)(s yín q yè)在中國的開展(kizhn)速度與日俱增。在這個過程中有許多成功的企業(yè)，當然也有曇花一現(xiàn)的企業(yè)。究其原因，有一般(ybn)業(yè)務上的、財務上的、政策上的，然而更重要的原因是在人的方面。如何通過員工鼓勵策略創(chuàng)新，最大限度的激發(fā)和調(diào)動人才，進行培訓和開發(fā)，并將其主觀能動性轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力，是本

58、企業(yè)面臨的關鍵問題。為此，我們有必要在此了解本企業(yè)的員工鼓勵策略。 目前本企業(yè)，對于一般員工而言，實行的鼓勵方式主要是薪酬，即工資和作為其補充形式的獎金和津貼；對于企業(yè)經(jīng)營管理者和核心技術人員而言，主要有年薪制和銷售提成等形式。在這種傳統(tǒng)薪酬鼓勵體系下，企業(yè)員工、核心技術人員和其他骨干人員的收入，所表達的是他們當期對公司所作的奉獻。評定標準主要是當期公司經(jīng)營業(yè)績財務指標的增長性、財務指標與公司預定目標的差距、市場占有份額、本公司業(yè)績與同行業(yè)競爭性公司業(yè)績的差異等和個人業(yè)績?nèi)缢麄冊诼殭喾秶?、對公司上一財政年度業(yè)績做出的奉獻、對公司長期戰(zhàn)略開展做出的奉獻等。與公司未來沒有關系，不存在長期鼓勵。 我

59、國的高科技人才相對興旺國家而言較少，在科技產(chǎn)業(yè)的投入上受限，且高科技人才的待遇較興旺國家有差距，在入關后國外高科技企業(yè)會采取一定的手段挖走中國的人才，會對中國高科技企業(yè)產(chǎn)生一定的影響。14 面對競爭市場，本企業(yè)屬于技術型企業(yè)，其核心的競爭優(yōu)勢在于人材，其產(chǎn)品競爭優(yōu)勢也在于員工的技術水平。面對競爭，既為本企業(yè)的開展帶來歷史性的機遇，同時也帶來了一些嚴峻的挑戰(zhàn)，而本企業(yè)的人力資源管理將面對最嚴峻的挑戰(zhàn)。由于本企業(yè)普遍存在著結(jié)構(gòu)性矛盾突出，技術水平較高但管理水平低下，裝備較先進，但企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理，原料的生產(chǎn)與流通體制不暢通，而且本企業(yè)擴展迅速，管理層觀念沒有及時更新，就無視了對人的重視，更談不上

60、有什么完善健全的員工鼓勵策略了。本文在對當前(dngqián)企業(yè)員工鼓勵(glì)策略(cèlüè)背景認知的根底(gnd)上，首先(shuxin)通過對蘇州BD精密工程員工鼓勵策略現(xiàn)狀進行分析，從而對企業(yè)員工鼓勵策略所處的現(xiàn)狀有了更深入的認識；其次，提出應根據(jù)調(diào)查員工工作滿意度來反映企業(yè)員工鼓勵策略存在的問題?；诖耍瑥墓膭罾碚摰慕嵌瘸霭l(fā)，設計了員工工作滿意度調(diào)查問卷，對本公司進行員工工作滿意度問卷調(diào)查與訪談調(diào)查，并對問卷調(diào)查結(jié)果進行了實證分析，找出員工鼓勵策略問題所在；最后，根據(jù)存在的問題制定出了相應的調(diào)整策略，使其能夠更大程度地吸引人才，鼓勵員工，從而形成一套良好的員工鼓勵策略，增