【課件】和君創(chuàng)業(yè)-績(jī)效管理的漸進(jìn)式聯(lián)動(dòng)優(yōu)化

1、北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司 Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.績(jī)績(jī) 效效 管管 理的漸進(jìn)式聯(lián)動(dòng)優(yōu)化理的漸進(jìn)式聯(lián)動(dòng)優(yōu)化北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)績(jī)效管理中的十大核心問題績(jī)效管理中的十大核心問題問題一：?jiǎn)栴}一：績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施相脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有被層層分解到所有員工，員工出現(xiàn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相悖離的行為； 問題二：?jiǎn)栴}二：績(jī)效管理僅僅被視為一種專業(yè)的人力資源技術(shù)，沒有與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)版塊協(xié)同發(fā)揮作用；問題三：?jiǎn)栴}三：績(jī)效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致績(jī)效管理的核心目的不明確；北

2、京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)問題四：?jiǎn)栴}四：績(jī)效管理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級(jí)管理者沒有在績(jī)效管理中承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問題五：?jiǎn)栴}五：組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)體之間的績(jī)效存在差異，無法實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)體績(jī)效的聯(lián)動(dòng)。問題六：?jiǎn)栴}六：績(jī)效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)，體現(xiàn)不出對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)的關(guān)注和員工行為的引導(dǎo)；北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)問題七：?jiǎn)栴}七：不能很好的協(xié)調(diào)短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效之間的關(guān)系，過分突出短期業(yè)績(jī)而忽視了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)安全；問題八：?jiǎn)栴}八：一套考核指標(biāo)無法體現(xiàn)對(duì)所有員工的牽引；問題九：?jiǎn)栴}九：績(jī)效管理成為獎(jiǎng)金細(xì)分的手段；問題十：?jiǎn)栴}十：績(jī)效管理中忽視了員工的參與

3、，使得績(jī)效管理單純的成為績(jī)效考核，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮；北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵成功實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵 建立的績(jī)效管理體系必須以符合企業(yè)和人員特點(diǎn)為前提基于企業(yè)現(xiàn)狀與人員特點(diǎn) 解決方案：漸進(jìn)式聯(lián)動(dòng)優(yōu)化解決方案：漸進(jìn)式聯(lián)動(dòng)優(yōu)化北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)管理管理離離散散聚聚焦焦人人為為規(guī)規(guī)范范考核：基于工作/任務(wù)/活動(dòng)管理：投入/行為符合性職責(zé)職責(zé)考核：基于計(jì)劃管理：能力/協(xié)同效果考核：基于目標(biāo)管理：職業(yè)化考核：基于戰(zhàn)略的KPI設(shè)計(jì)/分解管理：競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值設(shè)計(jì)與選擇績(jī)效管理模式的關(guān)鍵涉及要素有兩個(gè)業(yè)務(wù)與管

4、理實(shí)踐因素靜態(tài)業(yè)務(wù)：靜態(tài)業(yè)務(wù)：輔助性人員輔助性人員質(zhì)量質(zhì)量與時(shí)效與時(shí)效生產(chǎn)生產(chǎn)規(guī)程與效能規(guī)程與效能動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)：動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)：營(yíng)銷人員營(yíng)銷人員速度與速度與競(jìng)爭(zhēng)度競(jìng)爭(zhēng)度中間業(yè)務(wù)：中間業(yè)務(wù)：管理人員管理人員準(zhǔn)確與準(zhǔn)確與支持度支持度北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)基于任務(wù)基于任務(wù)/活動(dòng)活動(dòng)任務(wù)任務(wù)4任務(wù)任務(wù)3任務(wù)任務(wù)2任務(wù)任務(wù)1糾偏糾偏措施措施落后落后原因原因完成完成日期日期完成完成狀況狀況結(jié)果結(jié)果呈現(xiàn)呈現(xiàn)行動(dòng)行動(dòng)措施措施業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)要項(xiàng)要項(xiàng)本考核期考核要素本考核期考核要素結(jié)束時(shí)間 改進(jìn)效果改進(jìn)項(xiàng)目 改進(jìn)措施 衡量標(biāo)準(zhǔn) 行動(dòng)時(shí)間跟進(jìn)改善考核跟進(jìn)改善考核界定與安排任務(wù)活動(dòng)界定與安排任務(wù)活動(dòng)界定完成結(jié)

5、果界定完成結(jié)果過程溝通與反饋過程溝通與反饋結(jié)果考核結(jié)果考核改善跟進(jìn)改善跟進(jìn)適合的企業(yè)：適合的企業(yè)： 小企業(yè)、業(yè)務(wù)離散小企業(yè)、業(yè)務(wù)離散-人治人治適合的人員：適合的人員： 工作比較離散的低層次人員工作比較離散的低層次人員MY北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)基于計(jì)劃基于計(jì)劃制定計(jì)劃首先考慮：什么是我們真正想追求的結(jié)果設(shè)定清晰的目標(biāo)，制定行動(dòng)計(jì)劃執(zhí)行并監(jiān)控計(jì)劃的執(zhí)行情況定期檢查和修正，并及時(shí)進(jìn)行反饋?zhàn)寙T工參與計(jì)劃的流程一旦建立了計(jì)劃流程，就應(yīng)該堅(jiān)持向前看并貫徹執(zhí)行下去需要對(duì)計(jì)劃本身需要對(duì)計(jì)劃本身進(jìn)行考核進(jìn)行考核及時(shí)提交按要求編制高質(zhì)量計(jì)劃適合的企業(yè)：適合的企業(yè)： 具有一定管理規(guī)范具有一定

6、管理規(guī)范適合的人員：適合的人員： 職責(zé)清晰、業(yè)務(wù)目標(biāo)明確職責(zé)清晰、業(yè)務(wù)目標(biāo)明確MY北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)PDCA業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃衡量方法衡量方法完成時(shí)間完成時(shí)間權(quán)重權(quán)重1、設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方案1.1、草擬規(guī)劃方案1.2、部門內(nèi)征求意見1.3、匯報(bào)薪酬委員會(huì)批準(zhǔn)1.4、方案實(shí)施1.1、草案完成1.2、100%員工參閱草案1.3、薪酬委員會(huì)意見聽取會(huì)1.4、方案公布并運(yùn)行1.1、8月6日1.2、8月11日1.3、8月17-20日1.4、9月1日15%2、新工資套改執(zhí)行2.1、確定咨詢公司2.2、新工資套改方案完成2.1、咨詢公司簽定合同2

7、.2、新工資套改方案獲薪酬委員會(huì)批準(zhǔn)2.1、8月18日2.2、12月中旬10%3、營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理考核3.1、營(yíng)業(yè)部考核計(jì)劃3.2、向董事會(huì)匯報(bào)結(jié)果3.3、提出建議方案3.1、100%營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理考核完成3.2、匯報(bào)方案3.3、建議方案完成3.1、10月中旬3.2、10月30日3.3、11月10日15%4、健全人力資源部組織結(jié)構(gòu)4.1、人員的崗位調(diào)查4.2、新聘人員到位4.3、員工職業(yè)生涯確定4.1、新組織機(jī)構(gòu)圖4.2、新增人員到位4.3、100%員工完成職業(yè)生涯規(guī)劃4.1、8月10日4.2、9月10日交4.3、10月1日交10%基于計(jì)劃評(píng)價(jià)示例北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)目標(biāo)管

8、理的特點(diǎn)1、重視人的因素：參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度；2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系：通過有效設(shè)計(jì)，將組織整體目標(biāo)逐級(jí)分解并轉(zhuǎn)化為各單位、各員工的分目標(biāo)；在目標(biāo)分解過程中，責(zé)權(quán)利已經(jīng)分明并相互對(duì)稱；這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系；3、重視結(jié)果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成考核為終點(diǎn)，以控制目標(biāo)完成為重，過程監(jiān)控為少；基于目標(biāo)基于目標(biāo)MY北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)1、目標(biāo)設(shè)置：1）高層管理預(yù)定目標(biāo)方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量為原則）要求：對(duì)組織應(yīng)該及能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)（機(jī)會(huì)/挑

9、戰(zhàn)/優(yōu)劣清醒認(rèn)識(shí)）2）重新審議組織結(jié)構(gòu)與職責(zé)分工（必須明確責(zé)任主體）3）確立下級(jí)目標(biāo)（SMART）4）對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)條件以及獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程管理：定期檢查：利用工作接觸機(jī)會(huì)或信息反饋渠道相互通報(bào)進(jìn)度，便于整體協(xié)調(diào)幫助下級(jí)解決困難和問題3、總結(jié)與評(píng)估自我評(píng)估；上級(jí)考核；決定獎(jiǎng)懲；討論下階段目標(biāo)，開始新的循環(huán)目標(biāo)管理程序基于目標(biāo)基于目標(biāo)MY北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)制定目標(biāo)制定目標(biāo)制定目標(biāo)制定目標(biāo)制定目標(biāo)制定目標(biāo)目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)分解檢查控制、指導(dǎo)檢查控制、指導(dǎo)檢查控制、指導(dǎo)檢查控制、指導(dǎo)檢查控制、指導(dǎo)檢查控制、指導(dǎo)評(píng)估、考核評(píng)估、考核評(píng)

10、估、考核評(píng)估、考核評(píng)估、考核評(píng)估、考核具體工作計(jì)劃具體工作計(jì)劃具體工作計(jì)劃具體工作計(jì)劃具體工作計(jì)劃具體工作計(jì)劃有效激勵(lì)有效激勵(lì)有效激勵(lì)有效激勵(lì)有效激勵(lì)有效激勵(lì)總公司戰(zhàn)略總公司目標(biāo)分公司戰(zhàn)略分公司目標(biāo)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目標(biāo)目標(biāo)的分解過程北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指指標(biāo)），是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素基于基于KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是1、對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正2、是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因 素的衡量參數(shù)3、是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映， 而不是對(duì)所有操作過程的反映4、由高層領(lǐng)導(dǎo)確定并被考核者認(rèn) 同的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)能1、使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公

11、 司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作 的情況2、使管理者能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng) 中的問題并采取行動(dòng)3、有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行4、為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交 流溝通提供一個(gè)客觀基礎(chǔ)5、使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于 對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng) 營(yíng)活動(dòng)中基于基于KPIMY北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)KPIKPI制定在實(shí)際操作中步驟制定在實(shí)際操作中步驟4、修改確認(rèn)、修改確認(rèn)1、羅列、羅列KPI2、篩選、篩選KPI3、初選權(quán)重、初選權(quán)重北京和君創(chuàng)業(yè)培訓(xùn)發(fā)展有限公司和君同行 共創(chuàng)偉業(yè)公司績(jī)公司績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃部門績(jī)部門績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃員工績(jī)員工績(jī)效計(jì)劃效計(jì)劃常規(guī)常規(guī)KPI指標(biāo)指標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略分解企業(yè)戰(zhàn)略分解

12、經(jīng)營(yíng)檢討經(jīng)營(yíng)檢討分解分解分解分解 管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口的職能管理部門確定。 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成，是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的。確定行為指標(biāo)時(shí)，要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項(xiàng)，并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng)。行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定。 對(duì)應(yīng)改進(jìn)對(duì)應(yīng)改進(jìn)KPI指標(biāo)指標(biāo)公司績(jī)公司績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)部門績(jī)部門績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)員工績(jī)員工績(jī)效