精益六西格瑪探索(之一)

1、精益六西格瑪探索(之一) 王志陵 趙曉云 前言精益生產(chǎn)誕生于二十世紀四十年代的日本，標志性的企業(yè)是豐田汽車公司，它以其獨特的生產(chǎn)組織方式致力于消除生產(chǎn)過程中的一切浪費現(xiàn)象，提高生產(chǎn)效率，加快資金周轉(zhuǎn)，是人類歷史上生產(chǎn)方式的第三個里程碑；六西格瑪誕生于二十世紀八十年代中期的摩托羅拉公司，在日本高質(zhì)量低成本的產(chǎn)品市場沖擊下，摩托羅拉公司為扭轉(zhuǎn)市場的頹勢而致力于研究在低成本下如何實現(xiàn)高質(zhì)量，六西格瑪正是在這種狀況下誕生了，后經(jīng)過GE公司的成功推廣而聞名于世。目前這兩種方法在中國都深受企業(yè)歡迎，有些企業(yè)甚至同時先后推行了這兩種方法，在推行過程中出現(xiàn)了不少問題：應該分別推行，還是整合推行？哪種方法應先推

2、行？目前盛行的精益六西格瑪是什么？上海質(zhì)量管理科學研究院六西格瑪研究所帶著這些問題到企業(yè)中去實踐；到美國及日本一些優(yōu)秀企業(yè)參觀學習；同時在總結(jié)國內(nèi)企業(yè)推行精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)幕A上形成了本文，目的是與大家一起來探討什么是精益六西格瑪及其核心，企業(yè)應該如何有效實施精益六西格瑪。 一、 精益六西格瑪興起第二次世界大戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟蕭條，缺少資源和外匯，經(jīng)濟和技術(shù)基礎與美國相距甚遠?！耙?guī)模經(jīng)濟”法則在這里遇到了嚴峻的挑戰(zhàn)。如何建立日本的汽車工業(yè)，成為亟待解決的現(xiàn)實問題。豐田英二和他的伙伴大野耐一在考察了美國福特汽車生產(chǎn)的全過程之后，提出了建立適于日本國情的豐田公司生產(chǎn)方式。爾后，世界管理大師

3、在總結(jié)了日本豐田公司推行豐田生產(chǎn)體系35年經(jīng)驗的基礎上，又提煉出了精益生產(chǎn)(Lean Manufacturing)的管理思想。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的利弊，力求在低成本生產(chǎn)方式下實現(xiàn)多品種和高質(zhì)量。其基本思想是建立從產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造系統(tǒng)一直延伸到用戶的廣義生產(chǎn)體系。精益生產(chǎn)實現(xiàn)了現(xiàn)代大工業(yè)從大批量生產(chǎn)方式到以規(guī)模成本實現(xiàn)小批量生產(chǎn)運作方式的成功轉(zhuǎn)型，反映了當代企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。精益生產(chǎn)一經(jīng)產(chǎn)生就在全球范圍內(nèi)得到了認可，許多公司都是加入了精益的行列，在制造業(yè)包括Alcoa、波音Boeing、Lockheed Martin等等，在服務業(yè)也有很多公司成功應用了精益思想，在節(jié)約時間、消除

4、浪費、提高效率等方面受益。戴爾在優(yōu)化訂單工作流方面；eBay在優(yōu)化流程方面；微軟在減少軟件開發(fā)周期方面都成功應用了精益思想。隨著醫(yī)療保健行業(yè)競爭的加劇，醫(yī)療行業(yè)也開始關注用精益思想來使各方面的應用，包括病人護理等。20世紀70年代，日本人的汽車、電子產(chǎn)品等制造業(yè)的產(chǎn)品如潮水般涌入美國，而這些產(chǎn)業(yè)正是美國人最具有優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)。摩托羅拉公司（Motorola）作為美國最大的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商，同樣在苦苦思索，經(jīng)過仔細的研究，摩托羅拉公司最終確定了一項降低成本的同時提高產(chǎn)品質(zhì)量的工作計劃，而這項計劃也逐漸演變成了系統(tǒng)而成熟的方法，即六西格瑪。該計劃首先于1986年在通訊部門啟動，1987年這項戰(zhàn)略計劃推廣

5、到其他部門，它使摩托羅拉的產(chǎn)品和服務質(zhì)量在最初的5年中提高了10倍，使美國的電子產(chǎn)品又重新奪回被日本占據(jù)的市場。該方法在通用電氣（GE）前任總裁杰克?韋爾奇的強力推行下，加快了GE公司的前進步伐，把GE公司從一個優(yōu)秀的企業(yè)鑄造成了一個卓越的企業(yè)，6SIGMA方法也因此而名聲大震，為越來越多的公司所采用。比如德州儀器（Texas Instruments）、聯(lián)合訊號（Allied Signal）等。海外大公司對六西格瑪方興未艾，國內(nèi)企業(yè)也逐漸意識到了六西格瑪對自身發(fā)展的價值。六西格瑪?shù)耐七M正呈現(xiàn)從大企業(yè)、大集團、外資企業(yè)向民營、中小企業(yè)擴展的趨勢。新一輪熱潮正在涌動。很多公司都看到精益生產(chǎn)和六西格

6、瑪?shù)臐摿?，為了實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化，不少企業(yè)將兩者合二為一，各施所長。施樂、寶馬、BASF等都加入了這個隊伍。以施樂為例，施樂公司從20世紀90年代后期就分別引入了精益生產(chǎn)和六西格瑪管理，到2002年，公司決定把精益和六西格瑪進行結(jié)合，作為公司層面的一個戰(zhàn)略，發(fā)動每個部門都積極投入其中。施樂公司每個層面的領導都在業(yè)務流程中融入精益六西格瑪，包括產(chǎn)品開發(fā)、整合供應鏈、市場營銷、售后服務、基礎設施和戰(zhàn)略決策等。在國內(nèi)，寶鋼股份是先驅(qū)之一。2003年，寶鋼股份在熱軋精益生產(chǎn)試點的基礎上提出了六西格瑪精益運營管理，將六西格瑪管理和精益運營管理進行了有機整合，強化用戶驅(qū)動、全員參與追求零缺陷生產(chǎn)、提升質(zhì)

7、量持續(xù)改進能力的良好效果。截至去年底，寶鋼股份累計實施六西格瑪精益運營項目165個，取得財務收益7億余元。在過去的20年中，實踐證明精益生產(chǎn)和六西格瑪都以過程績效為中心，在成本、質(zhì)量、時間等方面實現(xiàn)了巨大的改進。然而到底什么是精益六西瑪呢？為什么一定要將精益生產(chǎn)與六西格瑪進行整合？如何實現(xiàn)整合？很少有文獻給予了正面回答？要回答這些問題首先應該研究比較兩者之間的異同。二、精益生產(chǎn)與六西格的比較精益生產(chǎn)和六西格瑪?shù)谋容^如下表所示：表1：六西格瑪與精益生產(chǎn)比較列表序號方面六西格瑪精益生產(chǎn)一改善目標減小波動消除浪費二采用方法DMAIC模型精益原則三項目選擇戰(zhàn)略導向價值流驅(qū)動四項目周期2?6個月1周?3

8、個月五組織結(jié)構(gòu)倡導者，MBB,BB等精益大師六培訓方式正式培訓，邊學邊做少量或沒有正式培訓七數(shù)據(jù)分析深入的統(tǒng)計分析基礎數(shù)據(jù)分析八項目評審DMAIC階段性評審項目結(jié)束時進行交流九側(cè)重點側(cè)重于分析側(cè)重于行動 2.1  改善目標西格瑪是希臘字母的譯音，在統(tǒng)計學中常用來表示數(shù)據(jù)的離散程度，稱之為標準差。“六西格瑪”是一個衡量業(yè)務流程能力的指標，即相當于每百萬次機會不合格數(shù)為3.4。六西格瑪是一種用于戰(zhàn)略過程改進和新產(chǎn)品新服務開發(fā)的組織化系統(tǒng)化方法，它依靠統(tǒng)計學的科學方法來顯著性降低缺陷率。六西格瑪是把減小過程波動、改善過程能力、降低缺陷率作為目標，從而顯著性降低顧客角度所定義的缺陷

9、率。精益思想是上世紀40年代后期二次世界大戰(zhàn)以后提出的。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟蕭條，缺少資源和外匯，經(jīng)濟和技術(shù)基礎與美國相距甚遠。豐田英二和他的伙伴大野耐一在考察了美國福特汽車生產(chǎn)的全過程之后，提出了建立適于日本國情的豐田公司生產(chǎn)方式。在精益生產(chǎn)中，建立連續(xù)的工作流是其靈魂所在，而消除全流程的一切浪費是其永遠追求的終極目標。顧客對產(chǎn)品或服務的需求是更好、更省、更快。六西格瑪能讓產(chǎn)品更好，更省，但在讓產(chǎn)品交付更快方面沒有顯著性改進。而精益生產(chǎn)則在讓產(chǎn)品更省、更快上有獨到之處。2.2  采用方法六西格瑪解決問題的模型是DMAIC。此模型的優(yōu)點是把改進實施前的準備和策劃劃分成了幾個步驟。DMAIC

10、在組織培訓中也體現(xiàn)出它的價值，培訓期間要求黑帶進行實際的項目，邊學邊做。精益生產(chǎn)的方法是基于精益原則，要消除浪費，首先要明確顧客價值，然后實施價值流分析，然后設法讓價值流均勻快速流動，設法讓顧客來拉動整個價值流，最后讓實現(xiàn)顧客需求的整個價值流完美無缺，在價值鏈上不斷優(yōu)化，將浪費減到極限。2.3  項目選擇六西格瑪是CEO工程，一般選題都是高層領導所關心的問題，也就是戰(zhàn)略導向的項目。項目來源包括：顧客滿意度調(diào)查、市場調(diào)查、競爭對手分析報告、質(zhì)量分析報告、財務分析報告、企業(yè)方針目標診斷報告等。實踐經(jīng)驗表明，可以從以下幾點導入六西格瑪項目：戰(zhàn)略實施的關鍵點；目標展開的問題點；顧客關注或投訴

11、的熱點；統(tǒng)計數(shù)據(jù)的異常點；部門間的矛盾點；長期困擾企業(yè)的難點；財務效益的增長點；與競爭對手比較的薄弱點。精益生產(chǎn)的項目選擇主要來自價值流的驅(qū)動，出發(fā)點在于減少浪費。主要切入在效率、周期等方面，如原材料效率：原材料的利用效率、庫存周期率、采購周期等；能耗效率：企業(yè)的能耗、營運成本等；設備效率：設備的利用率及其增值效率、故障率、非故障停機時間等；資金效率：資金的周轉(zhuǎn)效率、資金回籠周期等。2.4  項目周期六西格瑪?shù)捻椖恐芷谝话阍?到6個月，如果是第一年導入六西格瑪?shù)钠髽I(yè)，可以考慮把時間再放長一些，如8、9個月，讓項目組在初期學習時有充分的時間對六西格瑪知識進行消化吸收。精益生產(chǎn)的一大特色

12、是扎根現(xiàn)場、立竿見影，項目周期比較短，1周到3個月不等即可見效，主要根據(jù)項目復雜程度而定。精益生產(chǎn)的改進方案主要是由經(jīng)驗豐富的精益大師提出，相對企業(yè)人員的學習周期和強度會減少，現(xiàn)場人員的首要工作是執(zhí)行改進方案。2.5  組織結(jié)構(gòu)實施六西格瑪有系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)中各種角色定位是由博西蒂和韋爾奇為六西格瑪?shù)膹娏ν菩兴貏e增加的內(nèi)容，大體上說，倡導者、黑帶大師、黑帶和綠帶是實施框架的一部分。倡導者：一般是高級管理層的一員，負責領導和推行六西格瑪工作，負責挑選黑帶和黑帶大師，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定項目優(yōu)先度，將項目分配給黑帶和綠帶。黑帶大師：是六西格瑪項目中的高級技術(shù)顧問，負責提供技術(shù)、協(xié)助倡導

13、者、培訓黑帶、更新培訓課程和資料、推動大型項目。黑帶大師通常來自于資深的黑帶。黑帶：六西格瑪?shù)膶嵤┖诵?，負責領導流程改進項目并提供技術(shù)意見。黑帶需要接受一系列流程改進工具和技術(shù)的培訓，以培養(yǎng)黑帶能力。最常見的培訓模型是4周的培訓，分布在4個月內(nèi)完成，培訓有效性用項目改進的成效來進行評價，并達到一定標準的投資回報。綠帶：六西格瑪實施中的基本力量，通常接受1到2周的培訓，實施1到2個綠帶項目或成為黑帶項目的團隊成員。層次分明的組織結(jié)構(gòu)為六西格瑪在企業(yè)中的順利推行打下了堅實的基礎。在GE等公司中，六西格瑪與經(jīng)理們的職業(yè)生涯發(fā)展之間建立了明確的聯(lián)系。成為綠帶或黑帶是升職的必要條件，對于持續(xù)改進項目的支

14、持力度往往比其它組織要高。而精益生產(chǎn)項目的推進往往由精益大師所領導，流程內(nèi)現(xiàn)場相關人員組成項目團隊，實施項目改進。2.6  培訓方式六西格瑪黑帶培訓是為期20天左右，在4到5個月內(nèi)完成DMAIC各階段相關工具及方法的培訓，每個月培訓4-5天，然后把學到的工具、方法和理念應用到每個黑帶的項目中，邊學邊做，以加深對六西格瑪方法的理解。而精益生產(chǎn)項目，一般是在生產(chǎn)現(xiàn)場實地操作，通常是簡短的現(xiàn)場培訓，由精益大師講解1小時的精益內(nèi)容，然后現(xiàn)場工人隨即進行相關的現(xiàn)場改進。這種培訓方式非常適合生產(chǎn)現(xiàn)場的員工。2.7  數(shù)據(jù)分析將TQM轉(zhuǎn)化為六西格瑪?shù)钠渲兄痪褪潜葼?史密斯所注入的高級統(tǒng)

15、計分析工具，這也是六西格瑪?shù)囊淮筇厣?。六西格瑪?shù)母呒壗y(tǒng)計分析是建立在很多基本統(tǒng)計數(shù)據(jù)分析的基礎上。在六西格瑪項目中，不難發(fā)現(xiàn)包括假設檢驗、回歸分析、試驗設計等統(tǒng)計分析工具，為項目組找到關鍵原因、確定改進方向、達到改進效果立下了汗馬功勞。精益生產(chǎn)依靠的是基本的數(shù)據(jù)分析工具，如生產(chǎn)節(jié)拍、設備綜合效率、過程周期效率（PCE）等，但沒有應用六西格瑪所青睞的復雜統(tǒng)計工具。2.8  項目評審六西格瑪在DMAIC各階段活動結(jié)束后都要進行階段性評審。一般由黑帶大師進行全面評審，每個黑帶項目只有在階段評審合格后才能進入下一階段的工作。通過對每個階段的管理，確保六西格瑪項目有條不紊的順利有效進行。而控制

16、階段的評審與項目的財務收益高度相關。這些評審的細節(jié)問題需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進行安排。有些企業(yè)會在項目結(jié)束后6個月后作一次評審，來驗證項目的改進效果是否持續(xù)有效，并對6個月內(nèi)作的調(diào)整進行評估。而精益生產(chǎn)一般只是在項目結(jié)束時進行交流發(fā)布。2.9  側(cè)重點由于統(tǒng)計工具的強大威力，六西格瑪在很大程度上側(cè)重于高級統(tǒng)計工具的應用。在項目階段評審中，通常要求項目中有大量的分析工作。在很多公司各階段評審都是非常正規(guī)的，項目組通?；◣滋焐踔烈恢艿臅r間來做準備工作。這些壓力有時可能會使得項目組進入“過度分析”的狀態(tài)，多尋找數(shù)據(jù)、多進行分析，從而延遲了項目進展，增加了成本。而精益生產(chǎn)側(cè)重于行動。“Kaizen”在日本語中表示“持續(xù)改進”，“