系統(tǒng)思考的工具——十大基模

1、一、系統(tǒng)思考的工具十大基模人類社會(huì)是一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)運(yùn)作也是一個(gè)系統(tǒng)，各種因素相互聯(lián)系,彼此影響。有些影響的結(jié)果,往往經(jīng)年累月才會(huì)顯現(xiàn)。人們置身各種系統(tǒng)的變化之中，傾向于關(guān)注系統(tǒng)的某一片斷而非整體，故有些問(wèn)題得不到解決。但系統(tǒng)思考為我們提供了一套思考的框架，它通過(guò)一系列實(shí)用的工具系統(tǒng)基模，認(rèn)清變化的形勢(shì)，從而有效地掌握變化，做出正確的抉擇。相同的基模在生物學(xué)、心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、政治學(xué)、生態(tài)學(xué)、管理方面一再出現(xiàn)，因此，也可以說(shuō)，系統(tǒng)思考是一種跨越所有領(lǐng)域的以簡(jiǎn)馭繁的智慧，是一種復(fù)雜之中的簡(jiǎn)約之美。人們常被“未覺(jué)察的結(jié)構(gòu)”所困，因此學(xué)習(xí)看出“我們?cè)谄渲羞\(yùn)作的結(jié)構(gòu)”，看出“杠桿點(diǎn)”之所在，便可以面對(duì)困難

2、，找到更多隱藏著的“杠桿解”。系統(tǒng)基模的核心是運(yùn)用一定的圖形符號(hào)簡(jiǎn)單明了地刻畫影響問(wèn)題的各個(gè)因素之間的關(guān)系。這些因素之間構(gòu)成一個(gè)個(gè)環(huán)路，通常稱之為反饋環(huán)，這些反饋環(huán)又通過(guò)一定的因素和方式關(guān)聯(lián)在一起。在一個(gè)系統(tǒng)中，n個(gè)不同要素變量的閉合因果鏈序列為v1(t)v2(t)v3(t)vn 1(t)vn(t)v1(t)，它被稱為此系統(tǒng)中的反饋環(huán)。對(duì)于該反饋環(huán)中任一變量vi(t)，若在給定的時(shí)間區(qū)間內(nèi)的任意時(shí)刻，v1(t)量相對(duì)增加，且由它開(kāi)始經(jīng)過(guò)一個(gè)反饋后導(dǎo)致v1(t)量相對(duì)再增加，則稱這個(gè)反饋環(huán)為在給定時(shí)間區(qū)間內(nèi)的正反饋環(huán)；相對(duì)減少則稱之為負(fù)反饋環(huán)。正反饋環(huán)、負(fù)反饋環(huán)、時(shí)間延遲是構(gòu)成系統(tǒng)基模的三個(gè)基本

3、原件。由于反饋環(huán)的類型、數(shù)量和關(guān)聯(lián)方式的不同，就形成了不同的系統(tǒng)基模。二、系統(tǒng)基模一覽（1）飲鴆止渴基模（6）反應(yīng)遲緩基模（2）成長(zhǎng)上限基模（7）惡性競(jìng)爭(zhēng)基模（3）舍本逐末基模（8）目標(biāo)侵蝕基模（4）共同悲劇基模（9）富者愈富基模（5）意外之?dāng)郴＃?0）成長(zhǎng)與投資不足基模三、關(guān)于系統(tǒng)基模的構(gòu)成1、何謂基模是系統(tǒng)思考大師們?cè)?0世紀(jì)80年代創(chuàng)造出來(lái)的有助于對(duì)常見(jiàn)行為歸類的基本圖形，用以描述事物運(yùn)動(dòng)變化的機(jī)制。大多數(shù)基模之間相互存在聯(lián)系。運(yùn)用基模可以使你弄清各種復(fù)雜社會(huì)現(xiàn)象的本質(zhì)是什么，以及如何采取正確的對(duì)策。2、正環(huán)與負(fù)環(huán)二者是介紹、講解基模的最重要、最基本的圖形。正環(huán)即“強(qiáng)化環(huán)路”?！皾L雪球

4、”即強(qiáng)化環(huán)路的形象表示。大多數(shù)時(shí)候，強(qiáng)化環(huán)路會(huì)有多重限制。如：雪球越滾越大，但遇墻則止，遇河即化，遇天熱也不行。（表?yè)P(yáng)與表現(xiàn)的故事）負(fù)環(huán)即“調(diào)節(jié)環(huán)路”。強(qiáng)調(diào)環(huán)路是一種平衡機(jī)制。是解決問(wèn)題、保持穩(wěn)定、取得平衡的機(jī)制。是大自然中存在的機(jī)制，人類社會(huì)也不例外。調(diào)節(jié)過(guò)程是朝著系統(tǒng)目標(biāo)邁進(jìn)的。（診所看病人數(shù)變化的故事）3、基模家族基模數(shù)量有十多個(gè)，稱之家族是可以的。如以我最關(guān)心的是“成長(zhǎng)”還是“解決問(wèn)題”來(lái)劃分，可分為兩大類?！俺砷L(zhǎng)類”屬增強(qiáng)環(huán)路，即正環(huán)。“解決問(wèn)題類”屬于調(diào)節(jié)環(huán)路，即負(fù)環(huán)。運(yùn)用之前，需要思考一下你理想的現(xiàn)象本質(zhì)是什么。這里我們介紹10個(gè)基模。想深入了解基模者可以參看丹尼爾?基姆系統(tǒng)基模

5、：診斷系統(tǒng)問(wèn)題和設(shè)計(jì)高關(guān)鍵解干預(yù)方式一書。四、系統(tǒng)基模講解（一）“飲鴆止渴”基模(弄巧成拙)（丹尼爾?基姆，1993）案例車輪嘎嘎響。車夫拿潤(rùn)滑油抹到車軸上，以解決問(wèn)題?？绍嚪虬l(fā)現(xiàn)沒(méi)有帶油，就取了一杯水，潑到了車軸上，聲音消失了。屢響屢潑，就這樣，空氣、水、車軸的磨擦，使車軸生了銹，車軸受損了。分析與評(píng)點(diǎn)癥狀：車軸嘎嘎響對(duì)策：潑上水以潤(rùn)滑初步結(jié)果：癥狀緩解（調(diào)節(jié)環(huán)路發(fā)生作用）后果：車軸生銹（強(qiáng)化環(huán)路發(fā)生作用，惡性循環(huán)）評(píng)點(diǎn)：1、對(duì)策可暫時(shí)緩解癥狀，但是對(duì)策的后遺癥反而使原本要解決的癥狀更加惡化。2、權(quán)宜之計(jì)。正確策略1、公開(kāi)承認(rèn)，“應(yīng)急對(duì)策”只能緩解癥狀，而不能真正解決問(wèn)題。2、減少對(duì)策的運(yùn)用

6、（權(quán)宜之計(jì)）。3、設(shè)法使不良后果降低到最低程度。4、重新確定和處理根本問(wèn)題。（二）“成長(zhǎng)上限”基模（丹尼爾?基姆，1993）案例在生活中，如果你感到頭撞在了“天花板”上，那么，說(shuō)明“成長(zhǎng)極限”的情境在你生活中出現(xiàn)了。成長(zhǎng)加速，績(jī)效提高，這通常是你努力工作的結(jié)果。但是，成長(zhǎng)神秘地停止了。你的本能反應(yīng)是增加與過(guò)去相同的努力程度，因?yàn)閺那澳阕鞒鐾瑯映潭鹊呐υ?jīng)很奏效。但是現(xiàn)在，你越努力，系統(tǒng)的反彈越大，系統(tǒng)已經(jīng)獲得一種抗拒力。這種抗拒力阻止系統(tǒng)進(jìn)一步完善。盡管越來(lái)越努力，早期的迅速發(fā)展期還是沒(méi)有再出現(xiàn)。類似現(xiàn)象1、提高產(chǎn)品質(zhì)量的努力，會(huì)遇到高原區(qū)。2、硬件發(fā)展很快，卻遇到了軟件的落后，電腦的推廣受

7、到限制。3、企業(yè)不越大越好。研究所不是越大越好。4、規(guī)模效益原理。分析與評(píng)點(diǎn)1、我們?cè)诔砷L(zhǎng)，但是我們從來(lái)沒(méi)有在無(wú)限制的情況下成長(zhǎng)。2、成長(zhǎng)與限制以不同方式組合在一起，有時(shí)成長(zhǎng)占主導(dǎo)地位，有時(shí)限制占主導(dǎo)地位。3、成長(zhǎng)過(guò)程可用強(qiáng)化環(huán)路代表；限制過(guò)程可用調(diào)節(jié)環(huán)路代表。調(diào)節(jié)環(huán)路會(huì)對(duì)成長(zhǎng)環(huán)路帶來(lái)的不平衡作出反應(yīng)，同時(shí)，調(diào)節(jié)環(huán)路也會(huì)被驅(qū)使向目標(biāo)極限移動(dòng)。這個(gè)目標(biāo)很難被發(fā)現(xiàn)。4、這時(shí)，會(huì)發(fā)生兩種可能：一是達(dá)到高原區(qū)（努力依然，成效平平），或超過(guò)自然限制而走向崩潰。5、從哲學(xué)上講，叫極盛而衰。（三）“舍本逐末”基模（轉(zhuǎn)嫁負(fù)擔(dān)）（金姆）案例美國(guó)的一位小女孩海倫?凱勒是一位又瞎又聾的殘疾兒童，不管遇到什么問(wèn)題，父

8、母都急切地幫助她。與此同時(shí)，卻削弱了海倫應(yīng)對(duì)世界的能力與愿望。幸運(yùn)的是，海倫的老師，安?蘇利文防止使這個(gè)孩子的殘疾阻礙她成為一個(gè)獨(dú)立的人。后來(lái)，她大學(xué)畢業(yè)，成為了作家和世界殘疾人的偶像。海倫父母的善意行為，把對(duì)她幸福安康的責(zé)任攬給了他們自己，每一件事情都由父母幫辦。如果不改變這種做法，蘇利文教育海倫自立就會(huì)更加困難。類似現(xiàn)象危機(jī)英雄行為產(chǎn)品上市，時(shí)間遲延，危機(jī)發(fā)生。危機(jī)處理者被賦于很大權(quán)力，掃除路障和必要的程序。產(chǎn)品被準(zhǔn)時(shí)推出，危機(jī)處理者被吹捧為“英雄”。有人提出重新設(shè)計(jì)工程管理系統(tǒng)的方案，但終因花費(fèi)時(shí)間而被人忽視。結(jié)果，人們迷戀于“英雄”，而把責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給“干預(yù)者”。分析與評(píng)點(diǎn)：癥狀：殘疾人行

9、動(dòng)不便。對(duì)策：由父母為之提供幫助。結(jié)果：殘疾人能力得不到提升，對(duì)父母依賴加強(qiáng)。結(jié)局評(píng)點(diǎn)：1、以促使他人去干預(yù)、解決問(wèn)題始，以自己能力不能提升終。2、貌似愛(ài)之，實(shí)則害之。正確策略：1、當(dāng)心不要去做更多過(guò)去曾經(jīng)奏效的事情。對(duì)每個(gè)增強(qiáng)環(huán)路來(lái)說(shuō)，都很可能有十個(gè)以上的調(diào)節(jié)環(huán)路在等待發(fā)揮作用。2、找出成功策略與潛在限制的關(guān)系。3、搶先行動(dòng)，防止即將到來(lái)的限制力量。4、尋找其它推動(dòng)力量。正確策略：1、強(qiáng)化長(zhǎng)期解決方案，勿注重癥狀。2、如果必須處理問(wèn)題癥狀，要有節(jié)制地去做。3、當(dāng)你提高長(zhǎng)期能力的時(shí)候，盡量減少對(duì)短期解決問(wèn)題方法的依賴。（四）“共同悲劇”基模（丹尼爾?基姆）案例交通高峰期，人多車多。開(kāi)始每個(gè)人都

10、有開(kāi)車的空間，但到達(dá)一個(gè)數(shù)值時(shí)，每增加一輛車，都導(dǎo)致平均速度下降，最后，似蝸牛般爬行。每個(gè)人都感到自己是受害者，其實(shí)，每個(gè)人作為群體中的一員，共同造成了“擁擠”的悲劇。公共利益（空間）被過(guò)度使用，每個(gè)人都受到了懲罰。類似現(xiàn)象（1）電力供應(yīng)1994年，福特公司在林肯型汽車設(shè)計(jì)中，隨著耗電零件數(shù)目增加，用電量超過(guò)電池供應(yīng)量。設(shè)計(jì)師們沒(méi)有一個(gè)人讓步，以減少耗電，因?yàn)樗麄兊呐d趣在于設(shè)計(jì)出高效能的用電零件，而得到更高的報(bào)酬。（2）中央集權(quán)的銷售部門ABCD四個(gè)銷售部門都想從中獲得“高優(yōu)先權(quán)”。中央部門壓力越來(lái)越大，每個(gè)部門的凈利益開(kāi)始減少。問(wèn)題分析與評(píng)點(diǎn)：1、問(wèn)題始于以個(gè)人形式去分享共同資源。2、遇到“

11、共同悲劇”時(shí)，系統(tǒng)發(fā)出信號(hào)，但是，個(gè)人不能解決。3、整個(gè)活動(dòng)在達(dá)到了高峰后，開(kāi)始崩潰。4、高明的人，自有高招。正確的策略1、集體努力的價(jià)值，應(yīng)引起參與者的關(guān)注。越早看到，越早煞車。2、有時(shí)應(yīng)禁用共同資源，直到其能自我補(bǔ)充為止。3、有時(shí)，可直接補(bǔ)充資源。4、依靠權(quán)威尋求關(guān)鍵解，是否正確？（五）“意外之?dāng)场被＃ǜ受岳颍┌咐龑殱嵐九c沃爾瑪公司具有共同的目標(biāo)，提高他們自己的生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)的效益和利潤(rùn)。但是二者都感到對(duì)方在為自己謀私利，而損壞產(chǎn)業(yè)。上世紀(jì)70年代，寶潔公司對(duì)他們的商品“大打折扣”，并“降價(jià)促銷”，以提高市場(chǎng)占有率，因此提高了利潤(rùn)。作為商場(chǎng)，沃爾瑪認(rèn)為，此舉為商家提升了成本和困難，于是

12、，以乘機(jī)“囤積商品”在降價(jià)時(shí)的辦法來(lái)一報(bào)還一報(bào)，日后再按照通常價(jià)賣出去。這又損害了寶潔的利益。天長(zhǎng)日久，本來(lái)認(rèn)為是密切合作的伙伴，開(kāi)始互相責(zé)備，合作伙伴成為可疑的叛徒。類似現(xiàn)象很普遍。工作團(tuán)隊(duì)、合資企業(yè)、家庭爭(zhēng)端，甚至內(nèi)戰(zhàn)。問(wèn)題分析1、本是好友，反目為仇。原因在于對(duì)自己的關(guān)心，超過(guò)了對(duì)對(duì)方的關(guān)心。2、雙方不能相互交流。3、雙方都忘了當(dāng)初合作的目的。點(diǎn)評(píng)1、需要換位思考。2、需要開(kāi)誠(chéng)布公地談。3、需要放棄不利于對(duì)方的行為方式。正確的策略1、不要實(shí)施只有利于自己一方的方案。2、如有不一致意見(jiàn)，坐在一起好好商量。3、達(dá)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。（六）反應(yīng)遲緩基模案例：好強(qiáng)的父母碰上愚笨的孩子在這種情況下，對(duì)“運(yùn)動(dòng)

13、速度”本來(lái)就慢的系統(tǒng)，如果沒(méi)有感到“時(shí)間滯延”，改正行動(dòng)就會(huì)過(guò)多；如果喪失信心，則會(huì)放棄，產(chǎn)生反效果。類似現(xiàn)象?不動(dòng)產(chǎn)泡沫（供過(guò)于求的生產(chǎn)與銷售）?不滿的妻子遇上癡呆的丈夫?股票市場(chǎng)突然大幅起落?積極的改革家遇上反應(yīng)遲緩的民眾問(wèn)題分析：1、關(guān)鍵是“滯延環(huán)路”的存在，使得調(diào)整行動(dòng)的主體失去正確的判斷（自以為處在平衡態(tài)），致使調(diào)整過(guò)度。2、調(diào)整主體如果選擇了放棄，是因?yàn)榭床坏竭M(jìn)展。3、面對(duì)反應(yīng)遲緩的系統(tǒng)，積極而急切的行動(dòng)，反而產(chǎn)生不穩(wěn)定的后果。正確的對(duì)策：1、短期而言，要尋找系統(tǒng)的穩(wěn)定點(diǎn)，勿反應(yīng)過(guò)度。再就是勿放棄。2、長(zhǎng)期而言，要改造系統(tǒng)，使之反應(yīng)靈敏。（七）惡性競(jìng)爭(zhēng)基模案例：嬰兒車的價(jià)格大戰(zhàn)愛(ài)嬰

14、公司開(kāi)發(fā)了一種嬰兒車，深受歡迎。此時(shí)，寶貝公司也開(kāi)發(fā)出一種類似的嬰兒車，銷售也不錯(cuò)。一年后，愛(ài)嬰公司為擊敗寶貝公司，降價(jià)20%；一段時(shí)間后，寶貝公司跟進(jìn)，降價(jià)30%。這之后，仍然打價(jià)格戰(zhàn)。最后，雙方勉強(qiáng)維持損益平衡，均從市場(chǎng)消失。類似現(xiàn)象以巴沖突；美蘇軍備競(jìng)賽；仇仇相報(bào)；廣告大戰(zhàn)；預(yù)算膨脹（灌水）問(wèn)題分析：雙方均認(rèn)為：自己的利益建立在勝過(guò)對(duì)手的基礎(chǔ)之上。雙方均認(rèn)為：要是對(duì)方慢下來(lái)，我們才能停止打仗，去做別的事情。正確的對(duì)策：出路在于尋求雙贏對(duì)策。將對(duì)方目標(biāo)納入自己的決策考量。一方面采取和平行動(dòng)。（八）目標(biāo)侵蝕基模案例：交貨期延長(zhǎng)，喪失市場(chǎng)占有率某公司產(chǎn)品很棒，但生產(chǎn)流程沒(méi)有控制好，不能及時(shí)交貨

15、，以致顧客改買其它公司產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率下降。對(duì)此問(wèn)題，公司辯解說(shuō)：“我們一貫維持90%的準(zhǔn)時(shí)交貨率”，就是將交貨期的標(biāo)準(zhǔn)延長(zhǎng)做為解決之道，結(jié)果，企業(yè)跨臺(tái)。類似現(xiàn)象原本有成就的人，降低自我期許，成就日漸減少。政府降低赤字標(biāo)準(zhǔn)。排污標(biāo)準(zhǔn)下滑，治污沒(méi)有效果。問(wèn)題分析1、短期的解決方案，使長(zhǎng)期的根本目標(biāo)逐漸降低。2、搞“應(yīng)付哲學(xué)”，總有辦法找到理由。3、類似舍本逐末的游戲。自己降低標(biāo)準(zhǔn)，自己安慰自己。正確策略1、堅(jiān)持目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)或愿景。2、不要使自己的目標(biāo)，變得模糊不清。（九）富者愈富基模案例：乙產(chǎn)品為什么越干越抽抽？某公司有甲乙兩項(xiàng)產(chǎn)品。甲一上市便大獲其利，乙產(chǎn)品則生意清淡。由于甲旗開(kāi)得勝，于是又獲得

16、一筆升級(jí)換代投資，而乙未能得到。這么一來(lái)，甲產(chǎn)品越干越火，乙產(chǎn)品則越干越抽抽，陷入困境。類似現(xiàn)象甲乙兩學(xué)生，本來(lái)資質(zhì)相差不大。老師表?yè)P(yáng)甲多，甲就越來(lái)越優(yōu)秀，乙卻越來(lái)越表現(xiàn)差了。發(fā)達(dá)地區(qū)更容易發(fā)達(dá)，窮困地區(qū)更容易窮困。問(wèn)題分析1、有者愈有，無(wú)者愈無(wú)。2、天之道，損有余而補(bǔ)不足，人之道，損不足而奉有余。正確對(duì)策1、在資源分配上，要考慮多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，注意后期的均衡發(fā)展。2、設(shè)法消弱兩者使用同一有限資源的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。（十）成長(zhǎng)與投資不足基模案例：某男，學(xué)習(xí)努力、刻苦鉆研，業(yè)務(wù)能力大為提高，其專著開(kāi)始面世，名聲日廣。但是，此公對(duì)身體健康不太留意，開(kāi)夜車，開(kāi)得年紀(jì)輕輕便開(kāi)始謝頂，接著又得了傳染性肝炎，身體一下子垮了下來(lái)，雜志約稿不能踐約。身體垮了之后，才想到對(duì)健康應(yīng)該投資。但是無(wú)論如何也來(lái)不及了。對(duì)他的英年早逝，人們頗多惋惜。類似現(xiàn)象某新開(kāi)辟的景點(diǎn)，風(fēng)景還可以，人們前去參觀游覽，收益不菲。但景點(diǎn)經(jīng)營(yíng)者只顧提高門票價(jià)格，不注意投資改善景觀，收入開(kāi)始下降。美國(guó)神奇計(jì)算機(jī)公司，最初火爆得很，銷售額大升。與此同時(shí)，生產(chǎn)供應(yīng)不上，銷售額開(kāi)始下降。公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行了投資