第三小組李寧公司調(diào)查分析

1、管概第三小組一、公司情況介紹李寧公司由著名體操運動員李寧先生創(chuàng)立。李寧公司成立于1990年，經(jīng)過二十年的探索，已逐步成為代表中國的、國際領(lǐng)先的運動品牌公司。李寧公司采取多品牌業(yè)務發(fā)展策略，除自有核心李寧品牌（LI-NING），還擁有樂途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、心動品牌（Z-DO）。自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)六年保持高幅增長，2009年更是達到億人民幣。截至2009年底，李寧公司店鋪總數(shù)達到8156間，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點。雇員6000余人。李寧公司總部及海外辦事處銷售點李寧公司成立之初即非常重視原創(chuàng)設(shè)

2、計。1998年建立了中國第一家服裝與鞋產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中心，率先成為自主開發(fā)的中國體育用品公司。2004年8月，香港設(shè)計研發(fā)中心成立，集中負責設(shè)計李寧品牌服裝產(chǎn)品。2008年1月李寧集團美國設(shè)計中心在美國俄勒岡州波特蘭市投入運營，專注于鞋類產(chǎn)品的高端技術(shù)研發(fā)、人體工學科研和專業(yè)運動鞋的設(shè)計、開發(fā)、測試工作。李寧公司長期致力于體育事業(yè)的發(fā)展，曾先后與NBA、ATP等國際頂級賽事和組織結(jié)為戰(zhàn)略伙伴。與奧尼爾、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希爾德森等國際頂級運動員合作，與西班牙奧委會、西班牙籃協(xié)、瑞典奧委會、阿根廷籃協(xié)合作，都強有力的表明李寧品牌的專業(yè)實力得到國際頂尖體育團隊和個人的認可。更值得一提的是，從1

3、992年巴塞羅那奧運會開始，李寧公司伴隨中國奧運軍團一路走來，長期支持中國體操、跳水、射擊、乒乓球、羽毛球等五支“金牌夢之隊”。李寧公司在這二十多年的發(fā)展中始終堅持自己的核心價值觀，即：崇尚運動、誠信、激情、求勝、創(chuàng)新、協(xié)作。目前，"李寧牌"產(chǎn)品已有20個大類，1000多個品種。公司在北京、上海、天津、廣州等全國12個大城市建立了分公司，開設(shè)200多家分店，2000多個營業(yè)網(wǎng)點，城市覆蓋率達到85%以上。 2.李寧品牌的發(fā)展歷程 1990-1992年創(chuàng)立階段，李寧有限公司在廣東三水起步，因李寧自身為“體操王子”而被大家熟知； 1993-1995

4、年高速發(fā)展階段，李寧公司成為中國體育用品的領(lǐng)跑者； 1996-1998年經(jīng)營調(diào)整階段，在全國建立起自營分銷網(wǎng)絡(luò)；1998，年李寧卸任總經(jīng)理職務，親朋好友相繼離開，由家族向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變；1999-2001年二次發(fā)展階段，產(chǎn)品設(shè)計及管理開始走上專業(yè)化國家化道路2002年，李寧公司確立全新品牌定位：李寧，一切皆有可能。2002-2003品牌重塑階段，確立公司的使命、愿景、價值觀及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略2004年，李寧在香港聯(lián)交所主板成功上市20052008年，著手高端路線，爭取在本土市場從內(nèi)外夾擊中突圍；2008年，李寧(Lining)、淘寶網(wǎng)和潭友網(wǎng)三方合作聯(lián)手推出網(wǎng)上專賣店，全面進入電子商務發(fā)展

5、階段；2010年，改變標志及變更目標口號為“Make The Change”，啟用新Logo，并對品牌DNA、目標人群、產(chǎn)品定位等做了相應調(diào)整，打造“90后李寧”。2001年2004年，是李寧繁榮發(fā)展的幾年，2005年以來，李寧公司做出了一個大膽的戰(zhàn)略選擇：進軍高端市場；但其銷售總額有所下降。 2008年，因北京奧運會品牌聲譽進一步提升，并成立電子商務公司，營業(yè)額同比增長53.8%。2009年，李寧公司銷售收入為83.87億元人民幣，增長25.4%，超過阿迪達斯重回中國市場第二名位置。2010年，李寧推出的新口號“Make The Change

6、”，啟用新Logo;，改變目標人群為90后，卻沒有繼續(xù)提高銷售額。因為李寧傾注心力培養(yǎng)的90后客戶更加鐘情的是耐克和阿迪達斯；“80后”、“70后”消費者也開始轉(zhuǎn)換目光，更多的關(guān)注匹克、鴻星爾克等公司，因此李寧產(chǎn)品在提價后，銷售增幅呈逐步下降趨勢。李寧產(chǎn)品2011年第二季度的訂單金額較2010年同期下降約6%。2012年上半年李寧的凈利潤（單位：億元）0.62相比2011年上半年3.1呈負增長-80.00%。2013年李寧銷售額繼續(xù)下降，至2014年才有所回升。一、 公司外部環(huán)境分析1.政治法律環(huán)境（Political）: 近年來，隨著物質(zhì)文化生活水平的提高，體育經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)得到迅速發(fā)展

7、，逐漸成為一些國家擴大就業(yè)人口、發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)、促進國民經(jīng)濟發(fā)展的重要行業(yè)。而且體育產(chǎn)業(yè)化已成為世界范圍內(nèi)體育發(fā)展的潮流，在我國，體育產(chǎn)業(yè)必將成為國民經(jīng)濟的一個新興產(chǎn)業(yè)，并在21世紀呈現(xiàn)加速發(fā)展的態(tài)勢。體育產(chǎn)業(yè)投資熱將為期不遠，體育消費也將隨經(jīng)濟發(fā)展和體育產(chǎn)業(yè)化的深入不斷增長，并逐步成為人類生活的必需。國家體育總局發(fā)布的20012010年體育改革與發(fā)展綱要指出，力爭體育產(chǎn)業(yè)“2010年達到國內(nèi)生產(chǎn)總值1.5左右”；要建立適應市場競爭的運行機制，充分利用社會資源發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)；積極探索職業(yè)化道路，有計劃、有步驟地按國際通行做法進行規(guī)范的職業(yè)化運作等。國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整為體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展提供了良好的機遇

8、。由于中國正處于工業(yè)化過程中，從三類產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)來看，第三產(chǎn)業(yè)的比重最終要超過第二產(chǎn)業(yè)，成為我國最具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)業(yè)。體育產(chǎn)業(yè)是第三產(chǎn)業(yè)的一個重要組成部分。從產(chǎn)業(yè)政策的角度來看，體育產(chǎn)業(yè)不像某些產(chǎn)業(yè)的發(fā)展會受到產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策的限制，其發(fā)展非但不會受到日益關(guān)注人類健康問題的環(huán)境組織和消費者組織的責難，還會隨著人們健身意識的增強和社會文明的進步而日益受到歡迎。隨著中國“奧運爭光計劃”和“全民健身計劃”的啟動和具體實施，體育產(chǎn)業(yè)作為兩個計劃的重要組成，將得到進一步的發(fā)展，使各運動項目的發(fā)展逐步朝社會化、產(chǎn)業(yè)化的方向發(fā)展。李寧作為國產(chǎn)體育用品的領(lǐng)軍者，扛起了民族品牌對抗國外體育巨頭阿迪達斯、耐克的大旗，在國

9、家政策，政府政策等各個方面都有著得天獨厚的優(yōu)勢，這個對于本土體育巨頭李寧來說無疑是一個巨大的契機。2.經(jīng)濟環(huán)境（Economic Factors ）1）中國體育用品經(jīng)濟發(fā)展水平：我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，居民收入水平的提高為體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。據(jù)統(tǒng)計，2007年我國農(nóng)村居民恩格爾系數(shù)達43.1%，城鎮(zhèn)居民恩格爾系數(shù)已達36.3%。  雖然我國的體育產(chǎn)業(yè)起步較晚，規(guī)模偏小，但呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢。2006年體育產(chǎn)業(yè)占GDP的比重僅為0.45%，2013年為0.6%，預計在2018年可達到0.96%。在發(fā)達國家，這一比例已達到1到3之間，比我國高出許多。正因為如此，我國體

10、育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展前景十分誘人，成長潛力相當巨大，可以說是一座尚待發(fā)掘的"金礦"。專家預言：體育產(chǎn)業(yè)將同旅游業(yè)、影視業(yè)和網(wǎng)絡(luò)業(yè)一起，成為21世紀國內(nèi)最具活力和廣闊前景的"朝陽產(chǎn)業(yè)"。 2）中國體育用品市場產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)：在中國市場上，運動品牌被分為了三個梯隊：以耐克和阿迪達斯為代表的一線品牌、以李寧為代表的二線品牌，以及以安踏、特步等晉江品牌為代表的三線品牌。一線品牌和二線品牌之間，有明確的界限，而在二線品牌和三線品牌之間，卻界限模糊，存在灰色的地帶。近年來，安踏，鴻星爾克，特步，匹克，德爾惠，貴人鳥，361，美克，匹克這些后起之秀通過對體育市場的細分，贊

11、助相關(guān)賽事，自身不斷發(fā)展。李寧雖然經(jīng)過20年的發(fā)展成為了國內(nèi)體育用品企業(yè)的老大，但是近些年隨著以安踏為代表的福建晉江系的強勢崛起，國內(nèi)競爭將更加激烈。與此同時阿迪達斯、NIKE等國際品牌紛紛加大在中國的投資力度，并把中國市場上升到戰(zhàn)略高度，向李寧的中國第一品牌發(fā)起了最強有力的沖擊。2009年李寧超越阿迪達斯，成為內(nèi)地體育市場占有率僅次于耐克的品牌，然而，李寧產(chǎn)品的價格與國際品牌相比低20%-30%，與國內(nèi)品牌相比則高35%-40%，上方面對國際品牌的擠壓，下方要頂住“晉江系”品牌的猛烈沖擊，可以說，在國外體育巨頭和國內(nèi)新貴們?nèi)盒垆寐沟男袠I(yè)環(huán)境下，李寧確實是“背腹受敵，活得很累”。 3

12、）國際經(jīng)濟狀況：國內(nèi)產(chǎn)品出口遭遇瓶頸，訂單大幅縮水。歐債危機的烏云久之不散，作為國際市場消費主體的歐盟復蘇乏力，制約了對我國紡織服裝產(chǎn)品的需求。據(jù)中國海關(guān)統(tǒng)計，2012年 13月，我國服裝對歐盟和美國的總出口額同比下降 1.58%；對加拿大、澳大利亞、韓國等發(fā)達國家和地區(qū)的出口同比均出現(xiàn)下降，分別為 3.37%、0.69%、1.42%；對美日的出口雖有所增長，但增速同比分別回落1.28個和 16.03個百分點。3.社會環(huán)境 (Social cultural Factors )1）人口：根據(jù)最新的第六次全國人口普查主要數(shù)據(jù)顯示，中國總?cè)丝谑?37053.69萬人。其中： 0-14歲占16.60%

13、；15-59歲人口占70.14%；60歲及以上人口占13.26%，其中65歲及以上人口占8.87%。，老齡化問題愈加嚴重。老年人對身體的鍛煉很是重視，形成很大的市場。2）消費者收入水平和支出模式：按聯(lián)合國劃分的貧富標準，我國城鎮(zhèn)居民的生活水平正由溫飽型向小康型轉(zhuǎn)變。人均收入的變化將引起消費者支出模式的變化，即當家庭收入增加時，用于購買食物的支出相對減少，用于衣服、住房、燃料等方面的支出變動不大，而用于教育、衛(wèi)生、娛樂、健身等方面的支出則顯著增加。另外，由于我國家庭小型化，家庭勞務隨科學技術(shù)的發(fā)展呈不斷減少的趨勢，再加上社會服務化水平的提高和5天工作制的實施，給人們帶來了更多的閑暇，這從另一方面

14、也刺激了人們對體育健身的需求。這兩方面的共同作用無疑將擴大體育用品市場的空間，為體育產(chǎn)業(yè)的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。 3）體育文化的特性體育本身是一種文化，一種影響廣泛而又深遠的社會文化。它已經(jīng)成為傳媒的重要內(nèi)容、科技展示的巨大櫥窗、娛樂的核心要素以及旅游的發(fā)展趨向，體育類電視節(jié)目、體育科技、健身娛樂和體育旅游已成為社會生活的重要組成部分。它所獨有的社會輻射和穿透力使它在社會生活中占據(jù)了不可或缺的重要地位。作為培養(yǎng)健全人的文化，作為倡導進取精神的顯性文化，作為塑造身心和諧發(fā)展的手段，體育具有創(chuàng)造精神價值的社會本質(zhì)。它特有的易理解性親和性、規(guī)模和場面的宏闊性、與現(xiàn)代人精神需要的自洽性等，使

15、得體育產(chǎn)業(yè)成為“朝陽產(chǎn)業(yè)”。4）消費者生活習慣的改變近幾年來，隨著中國網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速進步，人們生活水平的不斷提高，新誕生的潮流事物“網(wǎng)購”也不斷發(fā)展壯大起來。網(wǎng)購已經(jīng)成為普通家庭成員、都市白領(lǐng)，青少年學生等青睞的購物方式，甚至演化成一種生活方式。運動產(chǎn)品的網(wǎng)上交易額也實現(xiàn)了大幅增長。4.技術(shù)環(huán)境（Technological Factors ）1）生物技術(shù)、納米技術(shù)等高新技術(shù)飛速發(fā)展，為產(chǎn)品設(shè)計提供新的可能。2）生產(chǎn)管理系統(tǒng)更加先進，依靠數(shù)字技術(shù)，極大地提高了生產(chǎn)效率。運動服裝業(yè)改變了傳統(tǒng)的整包流水作業(yè)方式，大量引進具有國際水平的先進生產(chǎn)技術(shù)設(shè)備，例如車間流水線吊掛系統(tǒng)，產(chǎn)能藥具監(jiān)控系統(tǒng)等。3）

16、移動電商不斷普及三、SWOT分析表優(yōu)勢S弱點W1. 具有較高的知名度和消費者忠誠度2. 具備設(shè)計高檔市場產(chǎn)品的能力，相對于國際品牌更容易設(shè)計出符合中國消費者喜好的產(chǎn)品3. 成熟的市場運作經(jīng)驗4. 與中國體育界保持良好的關(guān)系，容易得到體育界的認可5. 擁有優(yōu)秀的電子商務團隊6. 引入了EPR系統(tǒng)、AFS和品牌跟蹤研究系統(tǒng)，逐步實現(xiàn)企業(yè)管理的規(guī)范化、系統(tǒng)化和集成化1. 高層頻繁換將2. 品牌定位不清，目標消費群體不實際，消費群體不一致。3. 供應鏈成本高，流通環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)時間長，分銷網(wǎng)絡(luò)龐大但效率低，造成庫存過多多，資金緊張4. 專業(yè)化不足，產(chǎn)品設(shè)計，產(chǎn)品廣告，開店風格，形象代言人凌亂，傳遞信息不一致

17、5. 品牌太多資源分散6. 品牌文化過時，面臨被遺忘危險機會O1. 08年奧運會在中國舉行，中國政府出臺發(fā)展體育產(chǎn)業(yè)的宏觀政策，且經(jīng)過“黃金五年”的高速增長，體育用品業(yè)目前已進入成長的調(diào)整周期2. 體育用品市場發(fā)展速度快，市場空間大，尤其是青少年市場3. 消費水平隨經(jīng)濟發(fā)展而提高，消費者需求層次提高，對體育用品的需求也在不斷增長4. 銷售渠道增多，例如淘寶等平臺5. 更寬的產(chǎn)品擴展空間，低、高端都有可能轉(zhuǎn)向中端SO戰(zhàn)略1 國際化戰(zhàn)略：由一家國內(nèi)的經(jīng)驗型民營企業(yè)向擁有國際品牌和具有專業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營能力的現(xiàn)代化公司轉(zhuǎn)變WO戰(zhàn)略1. 加大市場開發(fā)力度2. 擴展營銷渠道威脅T1. 不是行業(yè)的絕對領(lǐng)先者，

18、市場不再是第一名2. 行業(yè)競爭加劇，高端受阻于國際品牌，低端受阻于國內(nèi)品牌3. 國際化和本土化之間的矛盾，國外公司問題頻出，分散企業(yè)精力與資源量4. 消費者偏愛國際品牌5. 電子商務帶來多渠道沖突的管理問題ST戰(zhàn)略1 前向一體化2 堅持創(chuàng)新，將品牌產(chǎn)品做精做深3 產(chǎn)品差異化，設(shè)計有品牌特色的產(chǎn)品WT戰(zhàn)略1. 形成獨特的品牌文化2. 品牌集中化3. 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，降低成本4. 加大促銷力度，減少庫存四、公司的人力資源戰(zhàn)略邁爾斯和斯諾將企業(yè)戰(zhàn)略分為三種類型：防御者戰(zhàn)略、分析者戰(zhàn)略和探索者戰(zhàn)略。我們選擇與分析者戰(zhàn)略相匹配的協(xié)助者戰(zhàn)略。企業(yè)主要從內(nèi)部招聘員工，因而培訓計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、流動規(guī)劃、薪酬

19、規(guī)劃等都要與之相匹配，以保證內(nèi)部人員的質(zhì)量和企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定性。對于企業(yè)實行差異、團結(jié)的人力資源管理，提高員工的忠誠度和激勵員工保持旺盛的工作熱情，制定相應的培訓、績效、薪酬體制尤為重要，具體如下：（一）建立核心人才的培養(yǎng)和留住機制高層管理是公司做強做大穩(wěn)定的核心競爭力團隊，通過系列性長期的管理技能培訓，不斷提高高層管理干部的綜合管理素質(zhì)與全面統(tǒng)籌領(lǐng)導能力，使高層管理干部的觀念及思路與李寧公司同步高效前行，并得到全面系統(tǒng)提升。公司逐步建立起具有“李寧自已的企業(yè)文化核心價值觀”，不斷整合高層在其原公司所擁有的經(jīng)驗資源，形成以“李寧模式”的管理模式，帶動公司全面規(guī)范、系統(tǒng)、流程、科學、高效、整體的發(fā)

20、展管理模式。通過培訓，使高層干部更全面的詮釋李寧公司的核心價值理念，更好的全面履行職責，成就公司的未來與目標。（二）建立輪崗培養(yǎng)機制企業(yè)內(nèi)部人員的知識和技能水平有限，為保證企業(yè)的長期發(fā)展，保持企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展，建立輪崗培養(yǎng)機制對促進員工的技能水平和團隊協(xié)調(diào)合作有重要的作用。MAKE THE CHANGE 3讓2改變發(fā)生1、建立青年員工入職2年強制輪崗機制。要求有計劃的對大學生組織業(yè)務培訓和實習，入職2年以上只從事過一個崗位的大學生必須強制輪崗。將強制輪崗作為機構(gòu)內(nèi)部管理考核和直線經(jīng)理的考核內(nèi)容。2、考慮員工個性特點和所學專業(yè)，對有營銷潛質(zhì)的青年員工每年定期從內(nèi)勤轉(zhuǎn)到營銷崗位，培養(yǎng)業(yè)務全面的業(yè)務骨

21、干隊伍。對自愿轉(zhuǎn)崗營銷的青年員工，盡量創(chuàng)造條件使其盡快轉(zhuǎn)崗。3、對表現(xiàn)優(yōu)異的青年員工敢于提拔任用，建立青年員工對職業(yè)晉升通道的良性預期。每年職務聘任時應全盤考慮30歲以下員工、自行培養(yǎng)大學生的職務聘任情況。（三）對低級別內(nèi)勤員工實行穩(wěn)定的年度晉檔制為保持企業(yè)的活力和有效的發(fā)展，激勵低級別員工也是一個重要的環(huán)節(jié)，于此，對低級別內(nèi)勤員工實行的年度晉檔制具有實際效用。1、鑒于青年員工一般等級較低，建議放寬低級別內(nèi)勤員工年度晉級晉檔比例限制，每年考核良好以上的至少晉升1檔，不受晉級晉檔比例限制。2、提高內(nèi)勤崗位起點工資。月現(xiàn)金收入偏低對員工穩(wěn)定性的影響已經(jīng)比較明顯。（四）提高不同員工群體的非現(xiàn)金福利為

22、保持企業(yè)的內(nèi)部穩(wěn)定和員工的團隊凝聚力，對不同的員工群體實施非現(xiàn)金福利是必然的選擇。1、對35歲以上有家庭的員工，可考慮：（1）為員工及其配偶購買重大疾病險（女性購買女性重大疾病險），提高保障程度；（2）45歲以上員工每年組織兩次體檢；（3）有14歲以下小孩的員工六一兒童節(jié)可休假一天（不占用公休假期）。2對35歲以下員工，可考慮：（1）鼓勵員工在職進修，提高在職學歷進修報銷標準；（2）大學生入職前統(tǒng)一組織封閉培訓，以團隊拓展訓練方式培養(yǎng)和增強大學生的集體觀念和團隊意識；（3）按等級給予員工每年一定的培訓基金，如經(jīng)理級每年1000元，經(jīng)理以下每年500元。員工可自由選擇參加與業(yè)務相關(guān)的各種培訓課程

23、，并可享受每年2天的培訓假用于工作日接受培訓。（五）建立離行員工問卷調(diào)查和回訪制度要了解企業(yè)的制度和相關(guān)決策是否有用，員工問卷調(diào)查和回訪制度的確定是有效的，通過這些舉措，可以使企業(yè)更好地發(fā)展。MAKE THE CHANGE 3讓3改變發(fā)生通過離行問卷調(diào)查和事后回訪，分析企業(yè)在人力資源管理中存在的問題和缺陷，使人力資源政策出臺更加有的放矢，有利于企業(yè)相關(guān)政策的改進。五、危機1. 利潤危機李寧2008-2012年凈利潤變化趨勢四家運動品牌10-12年的凈利潤從上圖我們不難看出，各體育用品公司的業(yè)績在2012財年都有較為明顯的下跌，其中李寧公司的下跌幅度最為厲害。從圖中可以了解到，李寧自2010年后

24、，存貨量不斷增加，存貨所占總資產(chǎn)的比重不斷攀升。庫存上升，意味著公司運營不良。高庫存是現(xiàn)在服裝行業(yè)普遍面臨的困難。自2008年中國舉辦奧運會之后，掀起了一場運動熱潮，而各大體育用品公司也都紛紛加大馬力生產(chǎn)運動產(chǎn)品，導致各大體育品牌商都面臨著一個問題高庫存。規(guī)模增速下滑、市場集中度偏高、存貨量高已成為服裝行業(yè)最大特點。如何處理這批巨量的存貨，成為現(xiàn)在運動用品服裝行業(yè)普遍面臨的棘手的問題。存貨周轉(zhuǎn)率200720082009201020112012本期存貨565,434718,866704,054920,6801,320,4741,506,762平均余額642,150711,460812,3671,

25、120,5771,413,618銷貨成本3,469,6994,417,0464,996,9284,886,4404,188,977存貨周轉(zhuǎn)率本期存貨增長153432-14812216626399794186288存貨增長率27.14%-2.06%30.77%43.42%14.11%從表格中可以看出 ，李寧公司的存貨在09年之后增長很快，截止2011年末，存貨增長率環(huán)比增長了個百分點，2012年則控制了存貨的漲幅。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因與李寧公司在08年奧運會之前大量生產(chǎn)和囤貨有關(guān)系，08年奧運風潮過后，李寧公司積壓了大量的庫存。在2012年之前，李寧公司各年的存貨周轉(zhuǎn)率比較穩(wěn)定，而在2012年存貨

26、周轉(zhuǎn)率大幅下降?？傊?，李寧的存貨管理中存在很多問題：存貨水平高，抵抗經(jīng)濟危機的能力很低，存貨管理大多都是憑借經(jīng)驗進行，零售門店與制造商之間的關(guān)系脆弱，零售商存在短期行為，彼此之間的信息溝通不暢等，以至于零售商無法更好地應對市場的要求。這些問題己經(jīng)影響到李寧公司的經(jīng)營狀況，制約了公司的發(fā)展。 對于當前李寧公司的存貨現(xiàn)狀，李寧公司應采取有效的策略解決當前的存貨問題，提高存貨管理水平以及供應鏈管理水平是關(guān)鍵所在。剛成立的時候，李寧公司的品牌形象，就是國家隊的運動服裝，當時李寧贊助了體操、跳水、乒乓球等許多國家隊。那一階段的民族情緒空前高漲，李寧品牌則承載了國人太多的民族情感。然而，李寧對此

27、并不滿足，2000年，李寧公司提出了國際化的戰(zhàn)略目標。很快，李寧掀起了一股國際化浪潮，李寧積極贊助法國體操隊，甚至李寧的電視廣告，也變成了一個小姑娘在巴黎大街上舞動著漂亮的紅絲帶。2010年6月，李寧公司又啟動了換標工程，新LOGO以李寧鞍馬的交叉為靈感，力求贏得更多90后的支持。換標之后，李寧與耐克等國際品牌正面交鋒。為了展現(xiàn)國際品牌的形象，李寧將戰(zhàn)略重點放在了一線城市，在北京、上海、廣州、深圳等地開設(shè)了70家第六代旗艦店。自1990年以來，李寧一會兒是國家隊運動服裝形象，一會兒是國際化浪潮，一會兒是時尚，一會兒又是90后，其品牌形象一直在變。從最初的“中國新一代的希望”到“把精彩留給自己”

28、、“我運動我存在”、“運動之美世界共享”、“出色，源自本色”、“一切皆有可能”等，直到現(xiàn)在的“Make the change(讓改變發(fā)生)”，一個個創(chuàng)意的火花卻模糊了李寧品牌的定位及形象，令人霧里看花，難以尋找到一根貫穿始終的清晰主線。另外，也許李寧太想成為中國的耐克了，李寧品牌在核心價值的提煉上還犯了ONE MORE（跟隨）的低級錯誤，例如，耐克提倡“JUSTDOIT（想做就做）”，李寧提倡“我運動  我存在”；耐克提倡“I can（我能）”，李寧提倡“一切皆有可能”，有“模仿秀”之嫌。事實上，李寧從不缺乏創(chuàng)新的精神和求變的決心。然而，在其發(fā)展過程中，李寧卻缺乏對品牌定位的戰(zhàn)略系統(tǒng)

29、思考和解決方案，也沒有真正意義上的品牌梳理和DNA確認。從1990年至今，李寧品牌推廣傳播了多年，然而從其諸多品牌傳播中無法尋找到一種精神，一根貫穿始終的主線，消費者幾乎沒人能說清楚李寧品牌的個性到底是什么？對此，從之前蓋洛普公司為李寧做的市場調(diào)查中，我們也能窺見一斑。蓋洛普公司的調(diào)查結(jié)果顯示，李寧公司至少存在以下三大問題：目標消費者不清晰、品牌面臨被遺忘的危險、品牌的個性不鮮明。消費者認為，李寧就像他們身邊一個熟悉的的朋友，雖然很親切，但是就是缺乏鮮明的個性，讓人很難銘記。李寧的品牌重塑計劃中，核心目標消費群體直接跨過80后，鎖定在90后身上，而其原有的主要消費群體70后則成為被遺棄的一代，

30、這引發(fā)了80后和70后消費者的失落，甚至有人因此號稱抵制李寧。然而，李寧迎合的90后消費者似乎也并不買賬，有相關(guān)機構(gòu)調(diào)查顯示：90后是新消費頑主，他們最喜歡的運動鞋品牌是耐克和阿迪達斯，最喜歡的數(shù)碼產(chǎn)品是蘋果，在他們心中，李寧仍然只是本土運動品牌中最好的一個。另外，李寧比肩國際品牌，導致其游離于高端及中低端品牌之間，在國際與本土品牌的夾擊下腹背受敵。李寧的新戰(zhàn)略顯示，李寧正在試圖擺脫過去廉價的形象，力求向高端品牌轉(zhuǎn)變。李寧產(chǎn)品不斷提價，逐漸縮小與耐克等國際品牌之間的價格差距。然而，但李寧產(chǎn)品在提價后，銷量增幅卻呈逐步下降趨勢。李寧無法滿足高端消費者對于運動服飾在個性訴求、科技上的需求，在消費者

31、心中始終無法真正躋身于高端品牌行列。此外還有：六.建議1嘗試O2O模式所謂O2O就是Online To Offline，也就是說將線下商務的機會與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在了一起，讓互聯(lián)網(wǎng)成為線下交易的前臺。這樣線下服務就可以用線上來攬客，消費者可以用線上來篩選服務，還有成交可以在線結(jié)算，很快達到規(guī)模。當前的商業(yè)競爭不再是同業(yè)的產(chǎn)品、服務、品牌等層面的競爭，而是信息化時代的變革推進之爭，步入信息化時代的未來企業(yè)要面對“雙線競爭”即“線上與線下”兩大戰(zhàn)略層面。創(chuàng)新工場CEO李開復表示，O2O未來會改變中國，線上、線下一旦連起來，這是巨大的爆發(fā)式力量?，F(xiàn)在處于危機中的李寧急需轉(zhuǎn)型，而李寧也有一定的實施條件。 建

32、議： a、自建官方商城+連鎖分子店鋪的形式，消費者直接向最近門店的網(wǎng)絡(luò)店鋪下單購買，然后線下體驗服務，而這過程中，品牌商提供在線客服服務，并根據(jù)預售信息及時向線下發(fā)貨（在缺貨情況下）。 b、建設(shè)網(wǎng)上商城。采取三維等技術(shù)，全方位展示產(chǎn)品，并附有詳細介紹。開展各種促銷和預付款的形式，線上銷售線下服務，這形式適合本地化服務企業(yè)。2明確戰(zhàn)略定位李寧目前的處境和它的品牌定位，特別是多品牌戰(zhàn)略。對占據(jù)市場主導份額的領(lǐng)先者來說，多品牌戰(zhàn)略是個好主意。在推出第二品牌之前，首先要確保核心品牌已經(jīng)主導了市場，而這恰恰是李寧違背的營銷準則。李寧的收入來自四個品牌(李寧、樂途、艾高、新動)除了李寧還在盈利，其他三個品

33、牌利潤都為負。而且李寧一直在體育與時尚之間游離。 建議： a.定位發(fā)展核心品牌。它應該將所有的營銷資源集中到李寧品牌上，沒有必要砍掉其他三個品牌，但不應使它們分占公司核心品牌的資源，而是將優(yōu)勢要素如時尚休閑等分給核心品牌。 b.發(fā)展主營運動項目。根據(jù)多年的發(fā)展，李寧在籃球，跑步，羽毛球三個體育領(lǐng)域方面發(fā)展比較成熟，所以應該著重發(fā)展這三個品類，而不是攤大餅式的多處開發(fā)，投入平均。 c.發(fā)展自己的核心產(chǎn)品。李寧需要代表某個特性，也就是說，將李寧運動鞋的某個可以傳播的特定屬性推向市場(鞋子是體育用品品牌的關(guān)鍵產(chǎn)品，服裝和其他產(chǎn)品僅僅是“配件”)。例如，銳步最近剛剛推出一款“曲線”幾何學跑鞋，可以幫助

34、運動員減少肌肉疲勞。然而，我們并不建議李寧也去拷貝這一產(chǎn)品特性，李寧需要研發(fā)出類似的但唯有李寧品牌獨有的特性。 4.開拓大眾運動休閑產(chǎn)品市場。比較專業(yè)的運動產(chǎn)品適應了人們運動的需要，但日常生活占人們大部分時間，所以有必要發(fā)展綜合類的產(chǎn)品。這類產(chǎn)品適應小規(guī)模的運動需求，又舒適時尚。這樣滿足人們?nèi)粘Ｉ罴吧倭窟\動的需求，也滿足了非主要運動（乒乓球，排球等）的消費者需求。3改革內(nèi)部管理體制隨著李寧公司日益壯大，公司的層級越來越多，結(jié)構(gòu)越來越復雜，而李寧公司的內(nèi)部派系斗爭也被指為公司衰敗的原因之一，但這一現(xiàn)象至今未有人公開證實。一個例子可能會說明什么，就是李寧前CFO陳偉成曾就某個核心財務問題私下召集

35、李寧核心管理層，未告知張志勇本人，張知后震怒，最終導致陳辭職。在現(xiàn)實中公司的文化對經(jīng)銷商的影響魅力在消退，跟經(jīng)銷商的那種血脈聯(lián)系淡化。也有經(jīng)銷商反映，現(xiàn)在見公司老總一面很難。而在多位高管離職后，李寧多了幾位空降的高管。雖然空降的高管都有很高的學歷和很硬的背景，但他們剛來不久，沒有深入公司底層去了解，只是和企業(yè)中上層領(lǐng)導交流，根本不知道問題根源的所在。 建議： a.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，精細化管理。將管理工作做到制度化、格式化、程式化，強調(diào)執(zhí)行力。明確分工。 b.創(chuàng)建人事評估機制。通過對人員的評估，合理安排工作職務，精簡組織人員機構(gòu)，提高工作效率 c.組建市場調(diào)研及溝通機構(gòu)。通過調(diào)研可得到市場需求，目標人群，準確掌握產(chǎn)品