如何打造企業(yè)極速供應(yīng)鏈試題答案

1、學(xué)習(xí)課程：如何打造企業(yè)極速供應(yīng)鏈單選題1. 以下不屬于推式供應(yīng)鏈特點的是：    回答：正確 1. A  適應(yīng)于需求相對穩(wěn)定的產(chǎn)品 2. B  適合規(guī)模生產(chǎn) 3. C  能夠減少需求的不確定性 4. D  生產(chǎn)效率高 2. 以下屬于拉式供應(yīng)鏈缺陷的是：    回答：正確 1. A  對供應(yīng)鏈的效率以來程度高，實施困難 2. B  生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低 3. C  不能形成經(jīng)濟規(guī)模 4. D  響應(yīng)能力較弱 3. 以下有關(guān)傳統(tǒng)紡織業(yè)存在的問題分析正確的是：  &#

2、160; 回答：正確 1. A  供應(yīng)鏈中環(huán)節(jié)過多 2. B  長鞭效應(yīng)明顯 3. C  供應(yīng)鏈過長 4. D  生產(chǎn)工藝落后 4. 以下有關(guān)康師傅供應(yīng)鏈策略的論述錯誤的是：    回答：正確 1. A  完全授權(quán)給全國各個大區(qū)去管理它們自己本身的供應(yīng)鏈 2. B  給其每一個零售點一個所謂的身份證 3. C  安排其銷售人員分別負(fù)責(zé)若干個零售點 4. D  采用的策略類似古代所謂“井田制”的經(jīng)銷模式 5. 以下有關(guān)不同行業(yè)中企業(yè)成本的分析正確的是：    回答：正確 1.

3、A  零售業(yè)中整個采購成本非常的高 2. B  計算機制造業(yè)的采購成本高是與其“買進很多產(chǎn)品，然后再銷售給終端消費者”的運營模式是息息相關(guān)的 3. C  汽車制造業(yè)的采購成本相對較低，原因在于核心內(nèi)容在于內(nèi)部的制造流程 4. D  D 消費電子產(chǎn)品制造業(yè)采購成本比重小，根本原因在于其依靠的是眾多的服務(wù)人員來為消費者提供服務(wù) 6. 以下有關(guān)供應(yīng)鏈管理的論述錯誤的是：    回答：錯誤 1. A  供應(yīng)鏈管理需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機構(gòu) 2. B  供應(yīng)鏈管理將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物

4、流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售 3. C  供應(yīng)鏈管理包括了把正確數(shù)量的正確商品在正確的時間配送到正確地點的內(nèi)容 4. D  供應(yīng)鏈管理的目的在于使采購成本降到最低 7. 以下不屬于拉式供應(yīng)鏈特點的是：    回答：正確 1. A  生產(chǎn)效率高 2. B  相對較短的提前期 3. C  較低的庫存成本 4. D  能夠減少需求的不確定性 8. 如今的企業(yè)最為關(guān)注的焦點不包括：    回答：錯誤 1. A  “如何去了解企業(yè)的一個消費者” 2. B

5、60; “是什么樣的消費者會購買企業(yè)的產(chǎn)品” 3. C  “消費者購買了多少企業(yè)的產(chǎn)品” 4. D  “為什么這些消費者要購買這些產(chǎn)品” 9. 以下有關(guān)物料清單的論述錯誤的是：    回答：正確 1. A  物料清單上的每一種物料有唯一的編碼，即物料號 2. B  企業(yè)半成品和半制品的高報廢率與物料清單的錯誤無關(guān) 3. C  物料清單中的零件，部件的層次關(guān)系要反映生產(chǎn)的工藝裝配過程， 包括材料的消耗定額（標(biāo)準(zhǔn)用量，工藝用量，非工藝用量）， 不同的工藝狀態(tài) 4. D  物料清單應(yīng)包括包裝材料， 標(biāo)簽， 說明書等項，

6、一些專門工具也應(yīng)該包括在物料清單里 10. 以下有關(guān)供應(yīng)鏈基本含義的論述錯誤的是：    回答：正確 1. A  供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身 2. B  供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動 3. C  在供應(yīng)鏈活動中，只反映某一個主體的經(jīng)營內(nèi)容 4. D  體現(xiàn)客戶價值鏈增值是供應(yīng)鏈運作的意義所在 11. 以下有關(guān)供應(yīng)鏈的定義錯誤的是：    回答：正確 1. A  供應(yīng)鏈只涉及商品流

7、通領(lǐng)域 2. B  供應(yīng)鏈貫穿了企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)從供應(yīng)商到最終用戶的全過程 3. C  由上下游企業(yè)所組成 4. D  呈現(xiàn)網(wǎng)鏈狀結(jié)構(gòu) 12. 以下有關(guān)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理邏輯順序正確的是：    回答：正確 1. A  進料管理車間管理庫房管理物流管理 2. B  車間管理進料管理庫房管理物流管理 3. C  進料管理庫房管理車間管理物流管理 4. D  進料管理車間管理物流管理庫房管理 13. 以下有關(guān)液晶制造業(yè)的論述正確的是：    回答：正確 1. A  供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)相對

8、復(fù)雜 2. B  面板的生產(chǎn)采用Assemle-To-Orer（接單生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式 3. C  用于不同用途的零件的生產(chǎn)采用Build-To-Forecast（計劃生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式 4. D  屬于勞動密集的行業(yè) 14. 以下有關(guān)長鞭效應(yīng)的論述錯誤的是：    回答：錯誤 1. A  長鞭效應(yīng)距離原始供應(yīng)商越遠(yuǎn)，影響就越大 2. B  長鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象 3. C  無法有效地實現(xiàn)信息的共享是長鞭效應(yīng)的原因之一 4. D  長鞭效應(yīng)表現(xiàn)為需求信息出現(xiàn)越來越大的波動 15.

9、 以下有關(guān)物料清單的論述錯誤的是：    回答：正確 1. A  BOM是MRP系統(tǒng)的三個主要輸入之一，其他兩個是主生產(chǎn)計劃和庫存記錄文件 2. B  BOM的錯誤會導(dǎo)致生產(chǎn)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，進而使得半成品和半制品的報廢率提高 3. C  真正的BOM包括了生產(chǎn)過程中所要使用到的一系列輔料 4. D  BOM中無需對物料進行編碼 第一講 供應(yīng)鏈介紹（上）供應(yīng)鏈的基本理論供應(yīng)鏈?zhǔn)墙鼛啄陙韨涫芷髽I(yè)家關(guān)注的一個管理概念和內(nèi)容，正是由于理論界和企業(yè)界的熱切關(guān)注和研究、討論，使得大家普遍認(rèn)為它是一個很抽象的、學(xué)術(shù)性的課題。而實際上，供應(yīng)鏈所指內(nèi)容是

10、我們每天都可能要遇到的，更確切地說它應(yīng)該歸結(jié)為一類管理經(jīng)驗，只是在不同的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)中有不同的重點而已。1.供應(yīng)鏈的定義在經(jīng)濟市場化、市場一體化和競爭全球化的過程中，在不同產(chǎn)業(yè)之間、相關(guān)企業(yè)之間、企業(yè)與客戶之間的供需關(guān)系是客觀存在的，它反映了產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、企業(yè)間合作、企業(yè)不同部門的關(guān)系，這種關(guān)系主要表現(xiàn)為供需關(guān)系，而由供需關(guān)系連接起來的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)則被稱為供應(yīng)鏈（Supply chain）。在我國國家標(biāo)準(zhǔn)物流術(shù)語中對供應(yīng)鏈的定義是：生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務(wù)提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。其基本含義如下：Æ 供應(yīng)鏈中既包括制造商和上游的零件/原材料供應(yīng)商，也包括下游

11、的批發(fā)/分銷商、零售商和最終客戶本身；Æ 供應(yīng)鏈涵蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶之間，有關(guān)最終產(chǎn)品或服務(wù)的形成和交付的一切業(yè)務(wù)活動；Æ 在供應(yīng)鏈活動中，反映了不同經(jīng)營主體間的合作、競爭和利益關(guān)系；Æ 體現(xiàn)客戶價值鏈增值是供應(yīng)鏈運作的意義所在。2.供應(yīng)鏈存在的意義今天的很多企業(yè)已經(jīng)將它們最為關(guān)注的焦點轉(zhuǎn)移到了“如何去了解企業(yè)的一個消費者”、“是什么樣的消費者會購買企業(yè)的產(chǎn)品”以及“為什么這些消費者要購買這些產(chǎn)品”等問題上。而這些問題的解決實際上就是對“企業(yè)的idea如何轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N產(chǎn)品或服務(wù)來提供給消費者”的過程的思考。事實上，供應(yīng)鏈存在的最主要的目的就在于連接 “

12、企業(yè)的idea”和“消費者”，（詳見圖1-1）。圖1-1 連接idea與消費者的供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理的基本理論 在了解了有關(guān)供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)知識之后，我們來看看供應(yīng)鏈管理的基本理論。（一）供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈管理也叫價值鏈管理（Value Added Chain Management）或需求鏈管理（Demand Chain Management），是美國管理學(xué)會于20世紀(jì)80年代后期，因全球制造業(yè)的發(fā)展和社會生產(chǎn)極大復(fù)雜化的需要，從生產(chǎn)實踐中抽象出來并提煉而成的一種新型的生產(chǎn)組織管理模式。1.現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理的基本含義現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理是運用信息技術(shù)，整合供求上下游的資源，實現(xiàn)從供應(yīng)商到客戶的一體化管理模

13、式，因而從整體上提高了供應(yīng)鏈的運作效率和效益。具體地可以將其理解為，在滿足服務(wù)水平要求的同時，為了使系統(tǒng)成本達(dá)到最低而采用的將供應(yīng)商、制造商、銷售商、物流服務(wù)商到最終用戶結(jié)成網(wǎng)鏈（一體化）來組織產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并把正確數(shù)量的正確商品在正確的時間配送到正確地點的管理方法。2.供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)企業(yè)管理的區(qū)別供應(yīng)鏈管理與傳統(tǒng)的企業(yè)管理在管理范圍、管理目的方面都存在很大的不同，具體表現(xiàn)為：Æ 傳統(tǒng)企業(yè)管理將管理范圍局限于企業(yè)內(nèi)部各部門的管理，以及部門之間的集成管理；而供應(yīng)鏈管理則需要分析研究在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中對成本有影響的所有機構(gòu)，包括供應(yīng)商、制造商、倉庫、運輸、零售商以及供

14、應(yīng)商的供應(yīng)商和顧客。Æ 傳統(tǒng)企業(yè)管理的目的在于追求本企業(yè)的利潤最大化或成本最低；而供應(yīng)鏈管理的目的在于追求整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率和經(jīng)濟性，使系統(tǒng)總成本（包括采購成本、加工成本、庫存成本、運輸配送成本、銷售成本等）達(dá)到最小即整體績效最大化。（二）供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容圖1-1除了反映出了供應(yīng)鏈存在的意義之外，還反映出了供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容，具體包括：1.產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)的管理在思考如何通過供應(yīng)鏈的構(gòu)建來連接企業(yè)的idea和消費者的時候，企業(yè)需要考慮的第一個問題就是如何將一個概念性的idea轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€具體的產(chǎn)品；那么，自然首先會涉及到對于產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)的管理，以期將這個設(shè)計轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€可以適合非常多的

15、不同消費者來使用的產(chǎn)品。2.市場環(huán)節(jié)的管理有了產(chǎn)品之后，企業(yè)接下來需要考慮的就是市場的因素了，即這個產(chǎn)品到底適合什么樣的客戶以及這個市場的需求到底有多大。換言之，供應(yīng)鏈管理的第二部分就在于對整個市場的管理，包括對市場的預(yù)測、庫存管理、生產(chǎn)計劃可能要進行的外包管理等。在這個部分，最重要的是對供應(yīng)鏈的計劃，即根據(jù)市場容量大小，判斷企業(yè)希望生產(chǎn)多少，或者希望合作伙伴幫助其生產(chǎn)多少。3.生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理 供應(yīng)鏈管理的第三個部分，就是當(dāng)企業(yè)決定開始生產(chǎn)這個產(chǎn)品的時候，對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理。這個部分最重要的是品質(zhì)管理，包括從進料開始到車間的管理、庫存管理以及物流管理等等。4.銷售環(huán)節(jié)的管理供應(yīng)鏈管理在第

16、三個階段并沒有結(jié)束，相反地，對很多擁有品牌、以銷售為主的企業(yè)而言，供應(yīng)鏈才剛剛開始。這就是供應(yīng)鏈管理的第四部分銷售渠道的管理。在這個過程中，企業(yè)關(guān)注的內(nèi)容有：Æ 其渠道的構(gòu)建以及渠道形態(tài)；Æ 產(chǎn)品售后及維修服務(wù)；Æ 從事以客戶為導(dǎo)向的營銷，開展客戶關(guān)系管理。（三）供應(yīng)鏈管理的兩種基本流程模式基于流程的運作是對客戶訂單的響應(yīng)還是對客戶訂單的期望，供應(yīng)鏈管理可以分為“推式”和“拉式”兩種基本模式。1.推式管理模式推式管理模式是從預(yù)測客戶訂單開始，在執(zhí)行時需求是未知的，必須先做預(yù)測。其基本流程如圖1-2所示：圖1-2 推式管理模式示意圖推式管理模式的特點與缺陷如表1-1

17、所示：表11 推式供應(yīng)鏈的特點與缺陷特 點缺 陷適應(yīng)于需求相對穩(wěn)定的產(chǎn)品；適合規(guī)模生產(chǎn)；生產(chǎn)效率高。相對較長的提前期；響應(yīng)能力較弱；容易導(dǎo)致較高的在制品庫存。2.拉式管理模式拉式管理模式是從響應(yīng)客戶訂單開始，在運作時需求是確定并已知的。其基本流程如圖1-3所示：圖1-3 拉式管理模式示意圖拉式管理模式的特點與缺陷如表1-2所示：表1-2 拉式供應(yīng)鏈的特點與缺陷特 點缺 陷相對較短的提前期；響應(yīng)能力強，能夠快速反應(yīng)；較低的庫存成本；能夠減少需求的不確定性。對供應(yīng)鏈的效率依賴程度高，實施困難；生產(chǎn)效率因頻頻換線而降低；不能形成規(guī)模經(jīng)濟。【自檢1-1】在IT行業(yè)中，有兩家非常知名的企業(yè)康柏和戴爾，基

18、于各自競爭策略選擇的不同，分別采用了“推式”和“拉式”兩種供應(yīng)鏈管理模式。請根據(jù)您對本課程的理解，分析這兩家企業(yè)各自供應(yīng)鏈的特點。_ 見參考答案11在上一講中了解了有關(guān)供應(yīng)鏈及供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)理論之后，下面我們用圖示的方法來探討一下供應(yīng)鏈在不同行業(yè)中的特點。紡織行業(yè)供應(yīng)鏈的探討紡織行業(yè)的供應(yīng)鏈，對供應(yīng)鏈管理研究和發(fā)展有著非常巨大的貢獻。正是因為美國紡織業(yè)在1985年開始探討解決其行業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈的問題，才萌生了其后的供應(yīng)鏈管理的課題。1.傳統(tǒng)的形式當(dāng)時，美國的紡織業(yè)供應(yīng)鏈的形式如圖2-1所示：圖21 美國傳統(tǒng)紡織業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D【圖解】在這個圖中，清楚地顯示出在當(dāng)時（現(xiàn)在的情形也基本類似）紡織行業(yè)中

19、將原材料生產(chǎn)成為成衣的過程要經(jīng)過四類企業(yè)：Fiber Suppliers：化纖、棉花、絲綢等原材料供應(yīng)商，它位于供應(yīng)鏈的最上游；Textile Makers：紡織廠，進行紡布、攬布、織布等等工作；Apparel Makers：成衣廠，加工制作各種各樣的成衣；Retailers：零售商，即服飾店或者賣場，供應(yīng)消費者挑選購買。2.存在的問題在圖2-1中，還顯示了一個非常重要的數(shù)字58.5，它代表從原材料供應(yīng)開始，經(jīng)過這四類的企業(yè)到最后做成衣服賣給客戶所要花的時間。需要特別注意的是，這個數(shù)字的單位不是“天”，而是“周”，也就是說從原材料到成衣需要一年以上的時間，由此可見當(dāng)時紡織行業(yè)供應(yīng)鏈的長度。供應(yīng)

20、鏈過長，會帶來如下的問題：Æ 庫存過多如此長的供應(yīng)鏈中，每個環(huán)節(jié)都有大量的庫存。庫存代表資金，但是它缺乏流動性（只有通過轉(zhuǎn)變?yōu)樽罱K產(chǎn)品并銷售出去才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金）。有可能制造出很多衣服，但這些衣服可能是完全賣不出去的。Æ 對市場的反應(yīng)能力差在紡織行業(yè)中，市場永遠(yuǎn)是波動的，消費者的口味也在不斷地發(fā)生變化。然而，在這樣的供應(yīng)鏈中，企業(yè)進行預(yù)測的提前期必須很長，即必須提前一年的時間來根據(jù)消費者的喜好預(yù)測所生產(chǎn)的產(chǎn)品和產(chǎn)量。一旦預(yù)測錯誤，后續(xù)一系列環(huán)節(jié)將全部失誤，而這個時候想再進行修改已經(jīng)為時過晚了。3.解決方案很明顯，紡織行業(yè)傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠浅Ｈ狈π实?。要對這樣的供應(yīng)鏈進行改造，

21、需要把握住“快速反應(yīng)”的要點，即盡可能地提高對市場的反應(yīng)速度。PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（上）接下來，我們來看一看PC、IC（Integrated Circuit集成電路）以及LCD（Liquid Crystal Display液晶顯示器）等行業(yè)的供應(yīng)鏈，它們之間存在著一定的共性。（一）計算機制造行業(yè)供應(yīng)鏈探討計算機行業(yè)的供應(yīng)鏈，就不得不提到IBM。IBM發(fā)明了個人電腦，然而現(xiàn)在卻已經(jīng)正式全部退出個人電腦的領(lǐng)域，這就充分說明它已經(jīng)無法在這個領(lǐng)域與其對手來進行競爭，而根源就在于IBM的供應(yīng)鏈中缺乏某些方面的能力。1.計算機制造行業(yè)面臨的問題對于PC制造和組裝而言，傳統(tǒng)的做法是從關(guān)鍵零部件

22、采購開始，然后組裝，最終將完成的個人電腦運送到市場網(wǎng)點再銷售給企業(yè)的客戶。然而，計算機制造行業(yè)的特點決定了其產(chǎn)品價格每天都在下滑，經(jīng)過制作、組裝以及運送的過程之后，到達(dá)市場時很可能會發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的整個價值已經(jīng)下跌了若干個百分點。這對于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)而言是一個非常大的損失，也是該行業(yè)供應(yīng)鏈需要面對的一個關(guān)鍵的問題。2.解決方案面對計算機制造行業(yè)供應(yīng)鏈的問題，宏基電腦的創(chuàng)始人施政龍先生提出了所謂“全球運籌”的解決方案，并成功地率領(lǐng)宏基在20世紀(jì)90年代中期成為了世界第五大電腦公司。所謂的“全球運籌”，其核心思想在于生產(chǎn)制造計算機產(chǎn)品的工廠只負(fù)責(zé)加工關(guān)鍵零部件，而企業(yè)的若干個市場據(jù)點則負(fù)責(zé)在客戶真正下訂單

23、的時候完成最后產(chǎn)品的組裝。由于和快餐業(yè)中漢堡的制作過程相似，所以這種模式也可以形象地描述為“漢堡制造模式”。戴爾公司的“全球運籌”體現(xiàn)在完全以直銷的模式來進行銷售。換言之，戴爾公司實際上并不是一個計算機制造企業(yè)，而是一個供應(yīng)鏈的管理公司，其日常最重要的工作就是管理其供應(yīng)鏈。（二）IC行業(yè)供應(yīng)鏈接下來，我們再來看看另外一個發(fā)展非常快速的行業(yè)芯片制造業(yè)。1.行業(yè)特征Æ 產(chǎn)成品不是最終產(chǎn)品與紡織和計算機制造行業(yè)不同，芯片制造業(yè)不是在做產(chǎn)品，而是在做關(guān)鍵零部件。換言之，它面對的不是最終的消費者，其產(chǎn)成品可以應(yīng)用到其他很多最終產(chǎn)品的制造當(dāng)中。Æ 行業(yè)利潤率高芯片制造行業(yè)的利潤率非常高

24、，可以達(dá)到50，也就是說兩年就可以把投入的資本賺回來。按照施政龍先生曾經(jīng)提過的一個理論微笑曲線，即在一個產(chǎn)業(yè)鏈中位于不同環(huán)節(jié)的企業(yè)其利潤率是不同的，連接起來可以形成一條類似人微笑時上揚的嘴角一樣的曲線，利潤率最高的位于曲線的兩端，其中一端就是所謂的關(guān)鍵零部件，芯片就是一個非常重要的關(guān)鍵零部件；而另外一端則是所謂的品牌，像一些歐美或者日本的企業(yè)，它們都掌握著很多的品牌，完全不掌握制造過程；曲線的中間才是制造，相對應(yīng)的利潤率是最低的。Æ 屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)芯片制造業(yè)的投資是非常昂貴的，屬于資本密集型產(chǎn)業(yè)。一般而言，投資直徑為12英寸的芯片晶圓制造廠，大概需要50億人民幣，所以說芯片制造業(yè)

25、是一個資本密集型產(chǎn)業(yè)。2.供應(yīng)鏈的形式和重點芯片制造業(yè)的供應(yīng)鏈如圖2-2所示，其重點在于：Æ 垂直分工芯片制造業(yè)是最早在整個供應(yīng)鏈中進行所謂垂直分工的一個行業(yè)，也就是說在這個行業(yè)中做一個產(chǎn)品，并不是由一家公司做出來的，而是分成好幾家公司，分別去做自己最專長或者擅長的那一部分。Æ 晶圓代工所謂的晶圓代工就是這個行業(yè)供應(yīng)鏈中垂直分工的一個部分。晶圓是指芯片的核心部分（其原材料是硒），代工是指不由自己來生產(chǎn)而轉(zhuǎn)包給別人來完成。這種生產(chǎn)合作方式最初是由張宗模先生創(chuàng)造出來的，它打破了以往芯片制造過程中從設(shè)計到生產(chǎn)制造一條龍的高投入的做法，而是將設(shè)計好的芯片交給別人去生產(chǎn)。Æ

26、 產(chǎn)能優(yōu)化產(chǎn)能優(yōu)化是芯片制造業(yè)供應(yīng)鏈的重點。在這個行業(yè)中，資金都累積在所有的機器設(shè)備上面，所以最大限度地發(fā)揮這些機器設(shè)備的效能是至關(guān)重要的。圖2-2 芯片制造行業(yè)供應(yīng)鏈第二講 供應(yīng)鏈介紹（下）PC、IC及LCD行業(yè)供應(yīng)鏈的探討（下）（三）LCD行業(yè)供應(yīng)鏈LCD是液晶顯示器的英文縮寫，這個行業(yè)與芯片制造業(yè)有著很多相似的地方。1.行業(yè)特征與芯片一樣，液晶顯示器制造業(yè)生產(chǎn)的也不是最終產(chǎn)品，而是應(yīng)用于筆記本電腦、手機、數(shù)碼相機以及電視等產(chǎn)品的一個非常關(guān)鍵的零部件。由于這些產(chǎn)品有著非常廣闊的市場前景，因此對液晶顯示器的需求也是非常旺盛的。不僅如此，液晶顯示器制造業(yè)也是一個資本非常密集的行業(yè)。2.供應(yīng)鏈的

27、形式液晶顯示器制造業(yè)的供應(yīng)鏈比較復(fù)雜，有很多不同的公司在里面扮演自己的角色，最終將產(chǎn)品生產(chǎn)出來。盡管如此，還是可以從兩個部分來剖析這個供應(yīng)鏈：Æ 面板的生產(chǎn)Build-To-Forecast這個部分主要是生產(chǎn)固定規(guī)格的液晶面板，工藝流程與芯片生產(chǎn)是一樣的。這個過程中，采用的是BuildToForecast（計劃生產(chǎn)）的生產(chǎn)模式，即依據(jù)市場預(yù)測所確定的生產(chǎn)計劃來進行批量生產(chǎn)。Æ 組裝成為用于不同用途的零件Assemble-To-Order而后面一個部分則是在液晶顯示器面板上添加不同的芯片，這個過程是以組裝業(yè)為主的，采用的是Assemble-To-Order（接單生產(chǎn)）的生產(chǎn)模

28、式，即根據(jù)客戶訂單的不同要求來進行生產(chǎn)。正因為在液晶顯示器制造業(yè)中混合了以上兩種截然不同的生產(chǎn)形態(tài)，所以才會導(dǎo)致其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的相對復(fù)雜。典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈與以上各個行業(yè)的供應(yīng)鏈相比較，食品行業(yè)的供應(yīng)鏈具有另外一些典型的特點。1.食品行業(yè)供應(yīng)鏈的重點食品行業(yè)典型的供應(yīng)鏈如圖2-3所示，其基本的流程為“原材料采購工廠加工倉庫存儲出貨批發(fā)商零售終端消費者”。它也可以分割成為兩個部分：Æ 制造加工相對制造業(yè)中的其他行業(yè)而言，食品行業(yè)的制造加工環(huán)節(jié)比較簡單。Æ 銷售銷售環(huán)節(jié)才是食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點。因為，在這個行業(yè)中，互為競爭對手的企業(yè)爭奪的是終端的零售店，誰可以擁有最多的零售

29、店，誰就可以覆蓋整個市場。圖2-3 典型食品業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D2.食品行業(yè)供應(yīng)鏈的策略圖2-4是娃哈哈供應(yīng)鏈的示意圖，從中不難發(fā)現(xiàn)其采取的并不是扁平化的形式，而是一個非常龐大的供應(yīng)鏈布局：600多家子公司，數(shù)以千計的辦事處，層級分布的經(jīng)銷商和批發(fā)商以及60多萬個零售店。其策略很簡單，即力圖確保其消費者在整個中國大陸任何一個地方產(chǎn)生對其產(chǎn)品的需求的時候，都可以隨時購買到這個產(chǎn)品。如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈為了實現(xiàn)覆蓋整個市場的目的，不得不在結(jié)構(gòu)上變得非常龐大。因此，很容易碰到“信息的收集非常緩慢，對市場的反應(yīng)能力弱”的問題，很難針對不同產(chǎn)品在各個區(qū)域的銷售情況立刻分析出其根本的原因和需要采取的措施。在上一講中

30、已經(jīng)對典型的食品行業(yè)供應(yīng)鏈進行了分析，下面以該行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)為例子，進一步地展開探討。典范康師傅與統(tǒng)一的供應(yīng)鏈談到食品行業(yè)，就不得不提到兩個非常著名的企業(yè)康師傅和統(tǒng)一，其中康師傅的發(fā)展歷程尤其值得一提。1.康師傅的“精耕通路”策略方便面的市場需求是驚人的，并且這個市場還具有非常巨大的發(fā)展空間。來自臺灣的康師傅原來的主業(yè)是清香油的生產(chǎn)和銷售，正是由于發(fā)現(xiàn)了方便面市場的巨大商機，它才在中國大陸地區(qū)進入到了這個市場領(lǐng)域。在2004年，康師傅的營業(yè)額達(dá)到了200億元人民幣左右，如此好的經(jīng)營業(yè)績與其采用“精耕通路”的供應(yīng)鏈策略是分不開的?？祹煾怠熬贰钡淖龇?，就是給其每一個零售點一個所謂的身份證，

31、就好比一個門牌號碼，隨后安排其銷售人員分別負(fù)責(zé)若干個零售點，并且規(guī)定他們對這些零售點每個禮拜都進行拜訪等工作，于是形成了類似古代所謂“井田制”的經(jīng)銷模式。康師傅的經(jīng)銷形式如圖3-1所示。圖3-1（1）康師傅的經(jīng)銷形式之一圖3-1（2）康師傅的經(jīng)銷形式之二圖3-1（3）康師傅的經(jīng)銷形式之三2.統(tǒng)一的“分權(quán)式”供應(yīng)鏈管理與康師傅的供應(yīng)鏈相比，統(tǒng)一的供應(yīng)鏈則有明顯的區(qū)別。前者比較偏向于 “集中式供應(yīng)鏈”，即整個供應(yīng)鏈的管理、策略、制度的確定以及戰(zhàn)略的執(zhí)行完全采用集中式的方式；而后者恰恰相反，屬于 “分權(quán)式供應(yīng)鏈”，即把全國劃分為很多大區(qū)，并進一步細(xì)分為子公司、分公司等等，然后完全授權(quán)給各地方去管理它

32、們自己的供應(yīng)鏈。其供應(yīng)鏈模式如圖3-2所示。圖3-2 統(tǒng)一的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭DIT及家電等行業(yè)供應(yīng)鏈的探討食品行業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)驱嫶蠖鴱?fù)雜的，而IT及家電行業(yè)的供應(yīng)鏈則與之完全不同；與食品行業(yè)供應(yīng)鏈相比，IT及家電行業(yè)最大的差異在于對其供應(yīng)鏈的長度和速度的訴求。1.共同的特點扁平化IT和家電行業(yè)的供應(yīng)鏈有個共同的特點，即結(jié)構(gòu)布局上的扁平化；與此同時，為了最大限度地減少產(chǎn)品生命周期內(nèi)的價格損失，它們的供應(yīng)鏈還強調(diào)非?？斓乃俣取Ｆ涔?yīng)鏈也可以分為兩大段，如圖3-3所示。圖3-3 IT、家電的供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D圖3-4 明基中國的供應(yīng)鏈管理示意圖Æ 生產(chǎn)制造IT和家電行業(yè)中，生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)最關(guān)注的是產(chǎn)品的成

33、本和質(zhì)量。因此，在整個的流程中，為了確保成本最低和質(zhì)量水平最高，其制造工廠都非常強調(diào)紀(jì)律。Æ 銷售而在IT和家電行業(yè)的銷售環(huán)節(jié)，企業(yè)最關(guān)注的則是在廣告、促銷以及產(chǎn)品等方面的不同的創(chuàng)意，這樣它們才能在同業(yè)競爭中脫穎而出。由于在IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈的兩個部分中追求的目標(biāo)不一樣，采取的形式也不同，所以它們的管理及思維邏輯也存在著很大的差異。因此，目前很多企業(yè)會把其生產(chǎn)制造和銷售拆分出來，組成不同的公司來運營。2.IT行業(yè)的供應(yīng)鏈范例明基中國明基中國的總部設(shè)在蘇州，有六個工廠在生產(chǎn)顯示器、手機、筆記本電腦、MP3、數(shù)碼相機以及投影儀等產(chǎn)品。其供應(yīng)鏈分為兩大段，兩段期間特別強調(diào)速度，在國內(nèi)比較

34、大的城市基本上可以保證兩個小時就完成客戶的訂單（詳見圖34）。這其實就是我們所需要宣傳的“極速供應(yīng)鏈管理”，它能夠在無法準(zhǔn)確預(yù)測市場變化的情況下，確保與市場變化非常接近的反應(yīng)速度。3.家電行業(yè)供應(yīng)鏈管理整體解決方案圖3-5展示的是IT和家電行業(yè)供應(yīng)鏈一個整體的解決方案，各個部分需要強調(diào)的重點如下：Æ 客戶在客戶環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)該最關(guān)注為客戶所提供的一些服務(wù)，其中包括一系列的促銷手段。因為在IT和家電行業(yè)銷售產(chǎn)品依靠的是促銷員的工作，所以重點應(yīng)該放在對促銷的管理上。Æ 賣場在對賣場的管理工作中，應(yīng)該注重對數(shù)據(jù)的收集，依據(jù)這些數(shù)據(jù)才可以做出比較好的市場預(yù)測。圖35 IT和家電行業(yè)的

35、供應(yīng)鏈管理示意圖Æ 企業(yè)總部和工廠在企業(yè)的總部需要運用ERP系統(tǒng)來對企業(yè)的各類資源進行管理。在工廠環(huán)節(jié)，則需要依據(jù)JIT生產(chǎn)管理的原理，盡可能地縮短采購的時間，從而與倉庫管理結(jié)合在一起，實施有效的物流管理。從汽車產(chǎn)業(yè)看極速供應(yīng)鏈剛才已經(jīng)提到了所謂的極速供應(yīng)鏈，其速度之快在現(xiàn)在的汽車制造業(yè)中體現(xiàn)得淋漓盡致。以北京現(xiàn)代為例，目前它所達(dá)到的速度是每102秒出產(chǎn)一臺汽車。為了達(dá)到如此高的一個生產(chǎn)速度，其供應(yīng)鏈已經(jīng)實現(xiàn)了同步化，即供應(yīng)鏈上的各個環(huán)節(jié)步調(diào)是一致和協(xié)調(diào)的，整個環(huán)節(jié)實現(xiàn)了零庫存。圖2-4 “終端為王”的娃哈哈供應(yīng)鏈?zhǔn)疽鈭D第三講 強化供應(yīng)鏈管理的效益分析前幾講我們對供應(yīng)鏈進行了一個基本

36、的介紹，接下來我們來探討一下，為什么企業(yè)應(yīng)該花大力氣來改善其供應(yīng)鏈，而這個問題的實質(zhì)就在于對供應(yīng)鏈所能夠帶給企業(yè)的效益進行分析。分析供應(yīng)鏈管理效益的出發(fā)點對于各種類型的企業(yè)而言，進行供應(yīng)鏈管理所能產(chǎn)生的效益主要集中在降低企業(yè)的采購成本上。因此，對企業(yè)的采購成本以及發(fā)生的各種費用進行結(jié)構(gòu)性的比較和分析，應(yīng)該作為理解實施供應(yīng)鏈管理對企業(yè)提升效益產(chǎn)生巨大作用的出發(fā)點和著眼點。1.企業(yè)成本的分析架構(gòu)圖4-1所示的是美國對國內(nèi)各企業(yè)的采購成本所進行的一個結(jié)構(gòu)分析，從中可以清楚地看到，在不同行業(yè)的企業(yè)中采購成本在全部成本支出中所占的比例。圖41 美國不同行業(yè)企業(yè)采購成本結(jié)構(gòu)分析【圖解】 從上圖中

37、可以得到以下的分析結(jié)果： 零售業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到85%。由此可見，整個零售業(yè)中采購成本非常高，這與其“買進很多產(chǎn)品，然后再銷售給終端消費者”的運營模式是息息相關(guān)的。 計算機制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到80%。 消費電子產(chǎn)品制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的50%到70%。這個行業(yè)有一個突出的特點，就是其企業(yè)已經(jīng)很少在做制造，大部分都在從事組裝業(yè)務(wù)，而將組裝出來的最終產(chǎn)品銷售給消費者。 汽車制造業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的60%到80%。值得一提的是，如今的汽車制造業(yè)也成了一個組裝為主的產(chǎn)業(yè)。 化工業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的2

38、5%到50%。在這個行業(yè)的企業(yè)中，采購成本與以上四個行業(yè)相比較低，主要原因是它的核心內(nèi)容在內(nèi)部制造流程，與之相似的還有制藥業(yè)以及鋼鐵業(yè)。 服務(wù)業(yè)企業(yè)中，采購成本占到全部成本支出的10%到40%，相對而言更低，根本原因在于其依靠的是眾多的服務(wù)人員來為消費者提供服務(wù)。由以上的分析可知，大多數(shù)制造企業(yè)把50的成本都用在了采購關(guān)鍵零部件上。正是由于具有這樣的特點，制造企業(yè)進行供應(yīng)鏈管理，最大的效益就在于能降低這部分成本，并因此給企業(yè)帶來利潤的增長。2.對庫存費用進行結(jié)構(gòu)分析的結(jié)果在制造企業(yè)中，其采購進來的各種物品以及生產(chǎn)制造和銷售過程中的半成品、成品的存儲形成了庫存。為了對庫存進行有效的管理，企業(yè)通常

39、都會在倉庫以及人員方面支出大量的費用，而這種支出是無法收回的。以下是美、日兩國對于庫存維持費用所做的分析：Æ 美國的分析結(jié)果（詳見圖42）圖42 庫存維持費用的結(jié)構(gòu)分析(美國)Æ 日本的分析結(jié)果(詳見圖43)圖43 庫存維持費用的比例(日本)由以上的分析可知，美、日兩國的分析結(jié)論基本相似，在典型企業(yè)占到50%的采購成本中平均有25是庫存的維持費用。而供應(yīng)鏈管理的重點就在于最大限度地降低企業(yè)的各類庫存。杜邦分析杜邦分析是對企業(yè)財務(wù)狀況進行分析的一種方法，在這里予以應(yīng)用可以很清楚地展示出實施供應(yīng)鏈管理為企業(yè)創(chuàng)造的巨大效益。1.基本原理杜邦分析系統(tǒng)主要集中反映了以下財務(wù)比率之間的

40、關(guān)系：Æ 總資產(chǎn)收益率反映了企業(yè)全部資產(chǎn)的創(chuàng)利能力。它的大小又取決于銷售利潤率和總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。銷售利潤率是企業(yè)的銷售收入對凈利潤的貢獻程度?？傎Y產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是企業(yè)總資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)次數(shù)，它反映了企業(yè)資產(chǎn)的使用效率。Æ 銷售利潤率取決于企業(yè)實現(xiàn)的銷售收入和企業(yè)凈利潤的關(guān)系，而企業(yè)的凈利潤是其銷售收入扣除了有關(guān)成本費用之后的部分。2.目的和作用杜邦分析是將反映企業(yè)的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果的財務(wù)指標(biāo)有機地結(jié)合在一起，利用各個主要財務(wù)比率之間的內(nèi)在聯(lián)系，可以對企業(yè)綜合效益進行分析和評價。3.著名公司的分析結(jié)果下面對世界范圍內(nèi)一些著名的企業(yè)進行了杜邦分析，利用企業(yè)內(nèi)部財務(wù)上最常用的資產(chǎn)負(fù)債表和損益

41、表中的指標(biāo)進行綜合分析，然后依據(jù)供應(yīng)鏈管理發(fā)揮最大效益的原則，挖掘出供應(yīng)鏈管理的側(cè)重點。Æ Philips (飛利浦)Philips（飛利浦）公司的杜邦分析如圖4-4所示：圖44 飛利浦公司的杜邦分析示意圖 【圖解】可以將上圖分割成兩個部分來看待：上半部分來自于企業(yè)的損益表，下半部分來自于企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表。其中，還有以下一些內(nèi)容需要注意： 該圖（包括本講中其他杜邦分析示意圖）中的單位為“十億美元”； 圖中的數(shù)據(jù)是Philips公司三年前的財務(wù)數(shù)據(jù)； 資本周轉(zhuǎn)率（銷售額 / 凈資產(chǎn)）×100，資本周轉(zhuǎn)率越高，代表企業(yè)可以用更少的資本創(chuàng)造更大的銷售額； 營業(yè)收入銷售額總成本，它

42、與“財務(wù)收益”一起構(gòu)成了稅前收入； 毛利稅前收入 / 銷售額，而最終的凈資產(chǎn)收益率毛利×資本周轉(zhuǎn)率；“采購的原料和勞務(wù)” 在其總成本中占據(jù)了很大的比重，通過供應(yīng)鏈管理降低這部分的成本（假設(shè)降低了2，之后下方帶“*”的數(shù)據(jù)是因此而導(dǎo)致的其他相關(guān)數(shù)據(jù)的變化結(jié)果），可以使Philips公司的凈資產(chǎn)收益率提高約12.1，可見該公司供應(yīng)鏈管理的重點應(yīng)該在于采購成本方面，其取得的效益是驚人的。凈利率10.96%Æ Nokia (諾基亞)Nokia（諾基亞） 公司的杜邦分析如圖45所示：圖45 Nokia的杜邦分析示意圖 【圖解】在上圖中，相關(guān)的財務(wù)專有名詞解釋如下：Gross marg

43、in毛利潤，COGS銷售成本，net sales扣除銷售折扣和退貨后的凈額，net profit凈利潤，net profit before tax稅前凈利潤，operation expenses營銷費用，total expenses總費用，financial expenses財務(wù)費用，account receivable應(yīng)收賬款，inventory turnover存貨周轉(zhuǎn)率，return on assets凈資產(chǎn)回報率。Æ Coca Cola (可口可樂)與以上家電、IT、手機、計算機、資訊方面的優(yōu)秀企業(yè)不同，可口可樂是食品行業(yè)中的翹楚。Coca Cola公司的杜邦分析如圖46所示

44、，從中我們可以發(fā)現(xiàn)以下的特點： 采購成本相對較低，大概只占36.3%，而毛利高達(dá)63.68%； 凈利潤率和凈資產(chǎn)回報率都非常驚人，分別達(dá)到20.32和16.23； 實施供應(yīng)鏈管理降低采購成本2只能提升凈資產(chǎn)回報率3.57，說明其供應(yīng)鏈管理的重點不在采購方面，而是在銷售渠道的管理上（其營銷成本占比達(dá)到了35.79）。圖46 可口可樂杜邦分析示意圖Æ Wal-Mart (沃爾瑪)Wal-Mart公司的杜邦分析如圖47所示。Wal-Mart作為全球最大的零售企業(yè)，也是全球最大的企業(yè)，其進行供應(yīng)鏈管理所能獲得的效益更加顯著。Wal-Mart的成本基本上都集中在了采購成本中，而其毛利較低，完全

45、依靠經(jīng)濟批量的采購來達(dá)到9.76的凈資產(chǎn)回報率；如果其供應(yīng)鏈管理能夠降低2的采購成本，其凈資產(chǎn)回報率甚至可以提升47.73。這也就是Wal-Mart對供應(yīng)鏈管理異常重視的根本原因。很多新的供應(yīng)鏈管理方法和技術(shù)都是由Wal-Mart提出的，包括供應(yīng)商管理庫存、電子標(biāo)簽等。圖47 Wal-Mart 杜邦分析示意圖第四講 供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的三大問題通過上一講的分析，我們可以看到盡管企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理時所付出的費用會相當(dāng)高，但是它所帶來的回報率也相當(dāng)可觀,因此，越來越多的企業(yè)正在重視供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用。那么接下來，我們來看看在企業(yè)供應(yīng)鏈管理的實際工作中所存在的主要問題。問題之一：產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈管

46、理中困擾企業(yè)的第一個問題就是 “產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”，這是在企業(yè)中最常碰到的，如圖51所示：圖5-1 產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)的問題示意圖1.制造企業(yè)的雙層流程從以上的示意圖中我們可以看到，制造型企業(yè)中有以下兩個層次的流程：Æ 主生產(chǎn)流程這個流程是大多數(shù)制造企業(yè)所共同采用的，企業(yè)正是按照這種流程來安排其每天的各種活動：“市場預(yù)測”“生產(chǎn)計劃”“采購計劃”“工單排程”。它主要涉及到企業(yè)的三個部門： 銷售部門，提出其對市場的預(yù)測； 生產(chǎn)計劃部門，制定整個工廠每一天的計劃安排； 采購部門，采購足夠的原材料以確保生產(chǎn)過程不會中斷。Æ 異常管理在主生產(chǎn)流程層底下，制造企業(yè)通常還有另外一個流程異常管理。所謂

47、異常管理，就是對不正常的狀況的處理過程，由于企業(yè)主生產(chǎn)流程很難順利地持續(xù)進行，總會有問題發(fā)生（如預(yù)測不準(zhǔn)、計劃時常改變而導(dǎo)致的生產(chǎn)波動、供應(yīng)商配合不到位等）,因此，它反而是企業(yè)精力投入最多的方面。2.“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的表現(xiàn)正是由于以上問題的出現(xiàn)，才導(dǎo)致了“產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)”的現(xiàn)象。這個問題在企業(yè)中通常的表現(xiàn)是：銷售人員會埋怨生產(chǎn)制造人員總是無法生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品，而生產(chǎn)制造人員則抱怨銷售人員所提供的市場預(yù)測總是不準(zhǔn)。問題之二：無價值活動太多供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第二個問題就是 “無價值活動太多”，它反映的是兩個企業(yè)之間合作的問題；而第一個問題則只局限在一個企業(yè)內(nèi)部。（一）企業(yè)間合作的傳統(tǒng)模式供應(yīng)鏈中相互

48、關(guān)聯(lián)的企業(yè)其實有很多，為了簡化問題，這里以兩個角色的企業(yè)為例子：一個是生產(chǎn)制造企業(yè)，另一個是其供應(yīng)商。1.基本流程 這兩類企業(yè)的合作基本流程如圖52所示：圖5-2 上下游企業(yè)合作的基本流程示意圖【圖解】在這個圖中，我們可以看到： 兩個企業(yè)每天都在進行各自的主生產(chǎn)流程； 在生產(chǎn)制造企業(yè)MRP轉(zhuǎn)化為所需物料的采購訂單之后，傳統(tǒng)的流程需要就這個訂單與供應(yīng)商進行協(xié)商和交流，而供應(yīng)商則要在權(quán)衡自己的生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上給予回復(fù)，然后它才進入自己的生產(chǎn)過程； 雙方各自按照自有的周期在運轉(zhuǎn)； 圖中帶方框的環(huán)節(jié)和內(nèi)容實際上就是“無價值的活動”，完全可以省略掉：假設(shè)生產(chǎn)制造商沒有采購訂單，供應(yīng)商就不用收訂單，也不用

49、對其進行回復(fù)；后者可以一直進行生產(chǎn)，其產(chǎn)成品可以直接放到前者的倉庫；而前者沒有必要告訴后者需求的信息，后者需要做到的是當(dāng)需求產(chǎn)生時，所需的產(chǎn)成品必須放在前者的倉庫里。這樣的改進可以使雙方都得到一個非常簡單的活動過程。2.物料需求計劃MRP在以上的流程中值得一提的是MRP，即物料需求計劃。MRP是在企業(yè)生產(chǎn)和庫存領(lǐng)域沿用已久的一種理論和技術(shù)，如果說物料清單是企業(yè)物料管理和規(guī)劃的源頭，那么MRP就是物料管理的核心和主要內(nèi)容。詳細(xì)的內(nèi)容在后續(xù)的章節(jié)還將進一步展開。Æ MRP觀念MRP作為一種觀念，是由經(jīng)濟批量（EOQ）發(fā)展而來，在此基礎(chǔ)上引入相關(guān)需求、獨立需求和時間分段的概念，將傳統(tǒng)的、分

50、散的、靜態(tài)的庫存管理變?yōu)楦黜椖块g具有緊密聯(lián)系的、動態(tài)的庫存管理系統(tǒng)。它追求的境界是，在生產(chǎn)過程的各個階段，提供需求時間和需要的物料數(shù)量。Æ MRP技術(shù)方法MRP作為一種技術(shù)式方法，包括MRP（Materials Requirements Planning）和MRP（Manufacturing Resources Planning）。MRPII是MRP的擴展，它將市場信息、財務(wù)信息、工程數(shù)據(jù)與生產(chǎn)和庫存信息有效地集成，以便更好地發(fā)揮其信息系統(tǒng)的功能。Æ MRP的基本思想MRP的基本思想是，根據(jù)反應(yīng)預(yù)測需求、顧客訂單信息的主生產(chǎn)計劃（MPS）以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（物料清單）信息、庫存記

51、錄信息，按照各過程的預(yù)定提前期（lead time）由交貨期向前倒排，從而得到詳細(xì)的訂貨指令、發(fā)送的時間排程表，用于生產(chǎn)車間的生產(chǎn)和采購控制。（二）解決方案供應(yīng)商管理庫存（VMI）不難發(fā)現(xiàn)，以上消除無價值活動的做法實際上與Wal-Mart所倡導(dǎo)的供應(yīng)商管理庫存（Vender Managed Inventory，VMI）是完全一致的。消除無價值活動、合作的雙方共同提升供應(yīng)鏈的效率、降低供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中的庫存正是VMI的真正意義。如圖5-3：圖5-3 剔除無價值活動后的新流程VMI的新流程示意圖1.基本原理VMI作為一種國際前沿的供應(yīng)鏈庫存管理模式對整個供應(yīng)鏈的形成和發(fā)展都產(chǎn)生了影響，它是零庫存管理的

52、精髓所在。Æ VMI可以幫助供應(yīng)商等上游企業(yè)，通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)和庫存信息，并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)做出快速反應(yīng)，降低供需雙方的庫存成本。Æ VMI的核心思想在于供應(yīng)鏈下游環(huán)節(jié)的成員放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動向，即由供應(yīng)商依據(jù)前者提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替前者下訂單或連續(xù)補貨，從而實現(xiàn)對顧客需求變化的快速反應(yīng)。Æ 供應(yīng)鏈中的任何活動都是需要一定的時間的，而時間則代表了庫存。將沒有價值的活動拿掉、實施VMI，實際上還體現(xiàn)了極速供應(yīng)鏈管理的思想，即用速度、時間來降低庫存。2.操作模式對于制造商來說，VMI

53、允許制造商以互聯(lián)網(wǎng)為工具遠(yuǎn)距離管理他們的庫存，完成補貨循環(huán)，將補貨時間推遲到生產(chǎn)線所需要的最遲時刻。對于分銷商和零售商來說，VMI可以讓其擁有少量的庫存，甚至逼近零庫存。供應(yīng)商通過獲取分銷商和零售商的銷售資料和庫存量，再根據(jù)市場需求預(yù)測、補貨方法和安全庫存模式，可以有計劃、快速地反映市場變化和消費者需求。VMI系統(tǒng)主要可分成兩個模塊，一個是需求計劃模塊，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測；另外一個是配送計劃模塊，可以根據(jù)客戶實際訂單、運送方式，產(chǎn)生出顧客滿意度高及成本低的配送方法?！景咐?戴爾的VMI戴爾完全實施VMI。戴爾要求其供應(yīng)商大概保持兩周的庫存，這與戴爾自身的銷售周期等因素有關(guān)。與此同時，戴爾

54、還非常關(guān)心對自身供應(yīng)鏈的研究。例如，戴爾曾經(jīng)做過一個研究，探討對庫存同為兩周的兩個外包廠商如何取貨的問題，即應(yīng)該平均地在它們兩個之中取貨，還是把一個廠商的存貨取光，再取另外一個廠商的存貨。研究結(jié)果表明，這兩種不同的方式對廠商供應(yīng)鏈中的庫存影響是不一樣的，第一種方式可以大幅降低廠商的庫存，使得供應(yīng)商的供應(yīng)鏈比較平穩(wěn)，并最終在戴爾自己身上體現(xiàn)出效益的增長。問題之三：長鞭效應(yīng)供應(yīng)鏈管理中困擾企業(yè)的第三個問題就是長鞭效應(yīng)。（一）長鞭效應(yīng)的基本原理所謂的長鞭效應(yīng)的問題，是制造企業(yè)通常都會遇到的一種加速器效應(yīng)，它的產(chǎn)生嚴(yán)重地扭曲了市場反饋過來的信息，通常會導(dǎo)致企業(yè)的總庫存增加、生產(chǎn)無序和失衡、業(yè)務(wù)流程阻塞

55、、資源浪費、市場混亂和風(fēng)險增大等一系列的危機。1.長鞭效應(yīng)的概念長鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大（方差放大）現(xiàn)象，信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上，很像一根甩起的長鞭，因此被形象地稱為長鞭效應(yīng)，詳見圖54。圖5-4 “長鞭效應(yīng)”問題示意圖【圖解】從這組圖中可以看到，直接面對終端客戶的零售商相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現(xiàn)很大的波動。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響

56、就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導(dǎo)致巨大的經(jīng)濟損失。2.長鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因產(chǎn)生長鞭效應(yīng)的原因其實有很多，其中最主要的是供應(yīng)鏈中各個環(huán)節(jié)所共同關(guān)心的兩個因素：Æ 需求的波動面對需求的隨機波動，供應(yīng)鏈上各成員會采用不同的需求預(yù)測模型作各自的預(yù)測，并且所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對未來的掌握程度是比較低的，因而他們都會在預(yù)測值上加上一個修正增量作為訂貨數(shù)量，從而產(chǎn)生了需求的虛增。Æ 采購周期（提前期）的變化需求的變動隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對交貨的準(zhǔn)確時間心中無數(shù)，往往希望對交貨日期留有

57、一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級的提前期拉長也造成了長鞭效應(yīng)。（二）長鞭效應(yīng)的案例分析A公司是全世界最大的通信企業(yè)，它也曾經(jīng)受到了長鞭效應(yīng)的嚴(yán)重影響，蒙受了極大的損失。1.表現(xiàn)和原因2001年，A公司宣布說它損失了高達(dá)12億美金的庫存，詳見圖55所示。那個時候，A公司的客戶在給A公司下訂單的同時，也給它的競爭對手下了同樣的訂單，最后視完成速度來判定最終選擇誰的產(chǎn)品。在這種環(huán)境下，A公司本身也以同樣的模式與其代工廠商進行交易。如此循環(huán)，最終導(dǎo)致越底層的供應(yīng)商所獲得的采購信息就被放大得越厲害，供應(yīng)鏈之中的大量信息不透明，完全是以保護各自利益為出發(fā)點，最終導(dǎo)致了A公司高額的庫存。圖5-5 A公司庫存問題的分析示意圖【圖解】上圖看